公司內(nèi)控體系建設(shè)項目案例

1、公司內(nèi)控體系建設(shè)項目案例管理咨詢有限公司2014年2月2項目背景及客戶需求工作思路、與方法目錄3簡介公司成立注冊資本金由1.19億元增加到5.78億元公司成為某公司的控股股東經(jīng)批準，公司由三級公司升格為二級公司2013.2.25公司黨委、紀委成立2010.12.202012.12.222013.3.282013.6.26 公司員工將近公司員工將近500500人，人，其中總部其中總部6060余人，子公余人，子公司司200200余人余人 20132013年實現(xiàn)營業(yè)收入年實現(xiàn)營業(yè)收入7 7億余元億余元項目系統(tǒng)集成；項目系統(tǒng)集成；核心裝備制造；核心裝備制造；項目的投資建設(shè)；項目的投資建設(shè)；工程實施及運

2、營管理工程實施及運營管理人員規(guī)模產(chǎn)品結(jié)構(gòu)銷售收入4n2015年實現(xiàn)銷售收入20億元。n成為“國內(nèi)一流、國際知名的上市公司。n打基礎(chǔ)n抓好運營、在建項目的管理n謀發(fā)展n重點抓好大項目推進和落地。發(fā)展戰(zhàn)略：一個目標兩個支撐十二五的核心工作與目標5的內(nèi)控要求國資發(fā)評價201268號文關(guān)于央企加強構(gòu)建內(nèi)控體系的通知關(guān)于轉(zhuǎn)發(fā)國資委、財政部的通知 2013年 2018年工業(yè)領(lǐng)域全方位服務(wù)商國內(nèi)一流，國際知名銷售收入XX億元服務(wù)綜合解決方案發(fā)展全方位服務(wù)行業(yè)服務(wù)百強公司上市銷售收入七億銷售收入二十億 2015年 戰(zhàn)略規(guī)劃目標要求戰(zhàn)略規(guī)劃目標要求2014年工作任務(wù)年工作任務(wù)流程梳理風(fēng)險事件庫內(nèi)控手冊國資委及總

3、部要求五年發(fā)展規(guī)劃的戰(zhàn)略部署6競爭者敏感性股東關(guān)系資金充足性 金融市場災(zāi)難性損失獨立政治法律行政管理行業(yè)環(huán)境風(fēng)險信息技術(shù)風(fēng)險使用權(quán) 完整性相關(guān)性 可得到性 基礎(chǔ)設(shè)施財務(wù)風(fēng)險貨幣利率流動性結(jié)算再投資信用雙邊關(guān)系現(xiàn)金轉(zhuǎn)移或流速改變廉政風(fēng)險管理欺詐雇員欺詐非法行為無授權(quán)使用商譽 治理與管控風(fēng)險領(lǐng)導(dǎo)力權(quán)力限制 表現(xiàn)激勵溝通公司治理營運風(fēng)險客戶滿意人力資源產(chǎn)品開發(fā)效率能力表現(xiàn)差異循環(huán)時間資源商品定價過失或損失符合性業(yè)務(wù)中斷健康和安全 環(huán)境產(chǎn)品或服務(wù)失敗 商標或產(chǎn)品名侵蝕營運價格合同投入衡量結(jié)盟完整性和精確性管理報告決策信息風(fēng)險財務(wù)預(yù)算和計劃 完整性和精確性會計信息財務(wù)報告評價稅收養(yǎng)老基金投資評估管理報告

4、 戰(zhàn)略環(huán)境檢視業(yè)務(wù)組合價值衡量組織結(jié)構(gòu)資源分配計劃生命周期企業(yè)風(fēng)險模型告知我們，企業(yè)經(jīng)營過程中始終存在多重風(fēng)險7中國內(nèi)部控制相關(guān)法規(guī)的發(fā)展歷程979899000102030405070809106月5日，上海證券交易所出臺上海證券交易所上市公司內(nèi)部控制指引6月6日，國務(wù)院國有資產(chǎn)監(jiān)督管理委員會“關(guān)于印發(fā)中央企業(yè)全面風(fēng)險管理指引的通知”9月28日，深圳證券交易所出臺關(guān)于發(fā)布上市公司內(nèi)部控制指引的通知3月3日，財政部發(fā)布關(guān)于印企業(yè)內(nèi)部控制規(guī)范基本規(guī)范和17項具體規(guī)范（征求意見稿）的通知2008年6月28日，財政部、證監(jiān)會、審計署、銀監(jiān)會、保監(jiān)會聯(lián)合召開企業(yè)內(nèi)部控制基本規(guī)范發(fā)布會發(fā)布了企業(yè)內(nèi)部控制基

5、本規(guī)范以及配套規(guī)范的征求意見稿，2009年7月1日起實施2009年1月，陸續(xù)發(fā)布了企業(yè)內(nèi)部控制應(yīng)用指引的數(shù)個更新稿6月5日，中共中央辦公廳、國務(wù)院辦公廳印發(fā)了關(guān)于進一步推進國有企業(yè)貫徹落實“三重一大”決策制度的意見4月26日，財政部、證監(jiān)會、審計署、銀監(jiān)會、保監(jiān)會聯(lián)合發(fā)布了企業(yè)內(nèi)部控制配套指引。該配套指引包括18項企業(yè)內(nèi)部控制應(yīng)用指引、企業(yè)內(nèi)部控制評價指引和企業(yè)內(nèi)部控制審計指引，標志著我國企業(yè)內(nèi)部控制規(guī)范體系基本建成0611125月7日，國資委、財政部發(fā)布關(guān)于加快構(gòu)建中央企業(yè)內(nèi)部控制體系有關(guān)事項的通知，要求各中央企業(yè)應(yīng)當(dāng)自2013年起，于每年5月31日前向國資委報送內(nèi)部控制評價報告，同時抄送派

6、駐本企業(yè)監(jiān)事會。8中國內(nèi)部控制與內(nèi)控法規(guī)概覽財政部等五部委出臺的企業(yè)內(nèi)部控制基本規(guī)范，為企業(yè)提供了完整和公認的內(nèi)部控制框架，同時以法規(guī)的形式要求上市公司對本公司內(nèi)部控制的有效性進行自我評價。國資委出臺的指引強調(diào)對風(fēng)險的識別、分析、評估、防控和監(jiān)督，為企業(yè)防控風(fēng)險，建立控制體系提供指引。應(yīng)用指引具體提出18個具體流程的應(yīng)用指引。在每個具體流程中規(guī)定了該指引的目的，相關(guān)定義，該流程的主要風(fēng)險，崗位分工及授權(quán)批準，及主要流程的控制程序。評價指引具體規(guī)范了內(nèi)控評價的內(nèi)容和標準，評價的程序和方法，內(nèi)控缺陷的認定，以及規(guī)定了評價報告的相關(guān)內(nèi)容。審計指引指導(dǎo)注冊會計師執(zhí)行內(nèi)控審計業(yè)務(wù)。證交所出臺了一系列的內(nèi)

7、部控制指引，為上市公司建立和實施內(nèi)部控制制度提供指引。財政部等五部委企業(yè)內(nèi)部控制基本規(guī)范企業(yè)內(nèi)部控制應(yīng)用指引企業(yè)內(nèi)部控制評價指引企業(yè)內(nèi)部控制審計指引國資委中央企業(yè)全面風(fēng)險管理指引證券交易所 行業(yè)監(jiān)管機構(gòu)上市公司內(nèi)控指引上交所內(nèi)控指引 深交所內(nèi)控指引行業(yè)內(nèi)控指引商業(yè)銀行內(nèi)控指引證券公司內(nèi)控指引保險公司內(nèi)部控制基本準則9我們對上市公司內(nèi)部控制體系建設(shè)需求的理解為了全面應(yīng)對風(fēng)險管理和內(nèi)部控制的相關(guān)法律法規(guī)，上市公司應(yīng)該構(gòu)建一個內(nèi)部控制的整合框架體系，做到“兩個融合”。基于財務(wù)報告的內(nèi)部控制與基于全面風(fēng)險管理的內(nèi)部控制體系的整合內(nèi)部控制整合框架內(nèi)部控制體系與全面風(fēng)險管理體系的整合上市公司企業(yè)內(nèi)部控制基

8、本規(guī)范及配套指引全面風(fēng)險管理指引上市公司內(nèi)控指引10項目背景及客戶需求工作思路、與方法目錄11內(nèi)控體系基本思路、原則和目標 全面性原則：覆蓋各種業(yè)務(wù)和事項 重要性原則 ：關(guān)注重要業(yè)務(wù)事項和高風(fēng)險領(lǐng)域 制衡性原則 ：相互制約、相互監(jiān)督，并兼顧運營效率 適應(yīng)性原則 ：與企業(yè)相適應(yīng)，并隨情況的變化及時加以調(diào)整 成本效益原則 ：權(quán)衡實施成本與預(yù)期效益東方博融根據(jù)企業(yè)內(nèi)部控制基本規(guī)范整理12五部委內(nèi)部控制基本規(guī)范企 業(yè) 內(nèi) 部 控 制 基 本 規(guī) 范企 業(yè) 內(nèi) 部 控 制 應(yīng) 用 指 引資金活動采購業(yè)務(wù)資產(chǎn)管理銷售業(yè)務(wù)研究與開發(fā)工程項目擔(dān)保業(yè)務(wù)業(yè)務(wù)外包財務(wù)報告組織架構(gòu)發(fā)展戰(zhàn)略人力資源企業(yè)文化社會責(zé)任全面

9、預(yù)算合同管理內(nèi)部信息傳遞信息系統(tǒng)企業(yè)內(nèi)部控制審計指引企業(yè)內(nèi)部控制評價指引內(nèi)部環(huán)境類控制手段類控制活動類13管理層CEO第三道防線第二道防線第一道防線業(yè)務(wù)部門董事會風(fēng)險管理內(nèi)部審計審計委員會風(fēng)險管理委員會企業(yè)風(fēng)險管理框架企業(yè)的管理風(fēng)險，可以通過公司治理體系下的三道防線予以警示和化解，而內(nèi)控管理就是常態(tài)化的風(fēng)險防范機制。14內(nèi)控建設(shè)的整合框架模型內(nèi)控梳理和建立業(yè)務(wù)分析與流程梳理識別與評價關(guān)鍵控制點完善內(nèi)控的措施和體系內(nèi)控體系的實施推進內(nèi)控自我評估及改進企業(yè)各層級業(yè)務(wù)經(jīng)營管理公司治理戰(zhàn)略管理業(yè)務(wù)與流程管理下屬分支機構(gòu)管控內(nèi)控梳理和建立加強信息化建設(shè)，實現(xiàn)系統(tǒng)化的控制加強培訓(xùn)教育，提升企業(yè)的內(nèi)控理念加

10、強組織領(lǐng)導(dǎo)，建立內(nèi)控組織管理架構(gòu)15項目整體工作思路調(diào)研診斷流程梳理、風(fēng)險事件庫構(gòu)建搭建內(nèi)控體系成立內(nèi)控建設(shè)小組對業(yè)務(wù)的深入調(diào)研全面分析和診斷梳理完善各項業(yè)務(wù)的管理制度和控制措施編制針對風(fēng)險的內(nèi)控手冊對制度和手冊進行輔導(dǎo)實施的推進關(guān)鍵流程梳理編制流程手冊識別主要風(fēng)險對企業(yè)風(fēng)險信息數(shù)據(jù)進行收集、整理、匯總編制風(fēng)險事件庫16調(diào)研診斷流程梳理、風(fēng)險事件庫構(gòu)建搭建內(nèi)控體系 成立內(nèi)控建設(shè)小組 對業(yè)務(wù)的深入調(diào)研 全面分析和診斷 梳理完善各項業(yè)務(wù)的管理制度和控制措施 編制針對風(fēng)險的內(nèi)控手冊 對制度和手冊進行輔導(dǎo)實施的推進 關(guān)鍵流程梳理 編制流程手冊 識別主要風(fēng)險 對企業(yè)風(fēng)險信息數(shù)據(jù)進行收集、整理、匯總 編制

11、風(fēng)險事件庫第一階段：調(diào)研診斷行業(yè)背景業(yè)務(wù)情況組織架構(gòu)公司治理經(jīng)營管理政策法規(guī)科目1科目2科目3科目4流程1流程2流程3流程4風(fēng)險1風(fēng)險2風(fēng)險3風(fēng)險4控制措施1控制措施2控制措施3控制措施3對公司總體情況的了解重要活動的確認流程的辨識和確認風(fēng)險的辨識和確認控制措施和確認流程手冊、風(fēng)險事件庫成果17總體計劃18具體計劃19訪談計劃20通過資料收集、流程梳理、訪談?wù){(diào)研等多種形式，對風(fēng)險信息進行全面收集資料收集 從各層面人員收集公司運營管理及項目運作層面的相關(guān)信息 發(fā)現(xiàn)與本項目相關(guān)的關(guān)鍵問題 明確項目管理模式的重點內(nèi)容資料分析 收集近三年的管理規(guī)章制度、項目操作手冊、經(jīng)營計劃和總結(jié)、主要財務(wù)報表等 搜

12、集媒體相關(guān)報道信息，客觀了解公司現(xiàn)狀深度訪談 參觀相關(guān)單位、生產(chǎn)現(xiàn)場等 約請高管人士座談21深度訪談訪談準備1、明確訪談目的，了解流程和控制2、訪談前應(yīng)大致了解：被訪談人員的崗位職責(zé)訪談相關(guān)的業(yè)務(wù)制度、流程關(guān)鍵控制目標、業(yè)務(wù)固有風(fēng)險相關(guān)監(jiān)管要求、標準控制措施訪談提綱業(yè)務(wù)訪談1、介紹背景2、交代目的3、適度引導(dǎo)4、做好鋪墊訪談紀要22組織結(jié)構(gòu)、部門職能23經(jīng)營模型、價值鏈內(nèi)外環(huán)境分析對外期望戰(zhàn)略規(guī)劃戰(zhàn)略實施與監(jiān)控戰(zhàn)略評價經(jīng)營計劃全面預(yù)算投資規(guī)劃與實施市場及營銷生產(chǎn)管理存貨管理銷售訂單及信用管理采購管理固定資產(chǎn)管理技改工程管理研究與開發(fā)財務(wù)、資金及稅務(wù)管理人力資源管理審計監(jiān)察信息化管理安全、質(zhì)量、

13、環(huán)保24資料收集客戶內(nèi)部資料相關(guān)專業(yè)資料行業(yè)資料內(nèi)控項目前期資料需求清單25調(diào)研診斷流程梳理、風(fēng)險事件庫構(gòu)建搭建內(nèi)控體系 成立內(nèi)控建設(shè)小組 對業(yè)務(wù)的深入調(diào)研 全面分析和診斷 梳理完善各項業(yè)務(wù)的管理制度和控制措施 編制針對風(fēng)險的內(nèi)控手冊 對制度和手冊進行輔導(dǎo)實施的推進 關(guān)鍵流程梳理 編制流程手冊 識別主要風(fēng)險 對企業(yè)風(fēng)險信息數(shù)據(jù)進行收集、整理、匯總 編制風(fēng)險事件庫第二階段：流程梳理、風(fēng)險事件庫構(gòu)建行業(yè)背景業(yè)務(wù)情況組織架構(gòu)公司治理經(jīng)營管理政策法規(guī)科目1科目2科目3科目4流程1流程2流程3流程4風(fēng)險1風(fēng)險2風(fēng)險3風(fēng)險4控制措施1控制措施2控制措施3控制措施3對公司總體情況的了解重要活動的確認流程的辨

14、識和確認風(fēng)險的辨識和確認控制措施和確認流程手冊、風(fēng)險事件庫成果26關(guān)鍵流程梳理工作方式合理劃分出流程清單的章、節(jié)、流程名和標號 各部門組織識別本部門領(lǐng)導(dǎo)或參與的流程 對各部門主管和骨干、流程專管人員進行流程概念培訓(xùn)流程專管人員整合清理各部門主管確認，提交流程專管人員形成流程清單在集團現(xiàn)有流程的基礎(chǔ)上，通過對集團總部各部門進行培訓(xùn)、研討、確認流程框架體系，形成流程清單27某公司的內(nèi)控框架28梳理基于發(fā)展戰(zhàn)略/商業(yè)模式的關(guān)鍵流程采購IT人力資源資源組織物流配送市場營銷售后服務(wù)產(chǎn)品研發(fā)財務(wù)商業(yè)模式主流程： 一級子流程： 二級子流程： 產(chǎn)品規(guī)劃產(chǎn)品維護業(yè)務(wù)模式業(yè)務(wù)流程模板、手冊/表單流程體系結(jié)構(gòu)業(yè)務(wù)流

15、程模板、表單與手冊企業(yè)業(yè)務(wù)模式表述為體現(xiàn)為執(zhí)行的流程建立執(zhí)行的標準企業(yè)商業(yè)模式/戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化為3產(chǎn)品設(shè)計29財務(wù)報告基于財務(wù)數(shù)據(jù)公司范圍重要科目重要科目與流程匹配30流程手冊構(gòu)成-流程目錄（示例）一、戰(zhàn)略管理流程采購招投標管理流程集團戰(zhàn)略規(guī)劃制定流程采購合同管理流程戰(zhàn)略目標年度回顧流程企業(yè)管理改進流程四、新建項目建設(shè)管理流程二、經(jīng)營計劃及資金預(yù)算管理流程項目投資決策流程年度經(jīng)營計劃制定流程項目立項流程預(yù)算啟動流程項目招標流程預(yù)算編制和審批流程預(yù)算執(zhí)行和調(diào)整流程五、營銷管理流程資金計劃管理流程年度營銷計劃和預(yù)算制定流程財務(wù)分析流程價格制定流程三、供應(yīng)管理流程示例31流程手冊構(gòu)成-權(quán)責(zé)表（示例）示例3

16、2明確每個流程步驟的執(zhí)行部門及崗位明確每個步驟的輸入和輸出文檔明確每個具體步驟的操作明確流程控制點流程手冊構(gòu)成-流程圖（示例）示例33識別關(guān)鍵流程風(fēng)險控制點風(fēng)險控制點說明1 研發(fā)中心自身信息收集薄弱2市場部和研發(fā)部門銜接不暢，市場部對信息的搜集整理職能薄弱3 缺乏科學(xué)規(guī)劃4 無權(quán)威專家把關(guān)市場研發(fā)中心技術(shù)專家委員會經(jīng)理辦公會總經(jīng)理董事會信息整理分析新技術(shù)預(yù)研建議立項批準批準立項可行性分析轉(zhuǎn)入新產(chǎn)品開發(fā)YNYN研究開發(fā)成立新技術(shù)研究小組評定評定評審評定市場需求信息收集技術(shù)發(fā)展規(guī)劃NNNYYYNY重新開題立項評定2431示例34通過三個步驟構(gòu)建風(fēng)險事件庫風(fēng)險識別風(fēng)險評估風(fēng)險控制風(fēng)險控制目標流程、組

17、織、職責(zé)、溝通構(gòu)建風(fēng)險事件庫的目的就是實現(xiàn)企業(yè)的內(nèi)部控制目標風(fēng)險事件庫建立包括風(fēng)險識別、風(fēng)險評估、風(fēng)險控制三個模塊流程、組織、職責(zé)和溝通是發(fā)揮風(fēng)險事件庫作用的重要手段35綜合內(nèi)外部風(fēng)險因素，對風(fēng)險事件進行識別風(fēng)險識別通過項目管理部門、技術(shù)部門、人力資源部門、財務(wù)部門、市場部門、同業(yè)競爭等各種渠道，從環(huán)境因素、技術(shù)因素、目標因素和制度因素等各個角度，通過不同方法的交叉使用來實現(xiàn)。設(shè)備管理部企業(yè)員工人力資源部財務(wù)部售后服務(wù)部審計部采購部技術(shù)研發(fā)部市場部總裁辦經(jīng)濟形勢政策法規(guī)行業(yè)趨勢競爭對手新興技術(shù)外部專家專業(yè)研究機構(gòu)其他部門風(fēng)險事件36企業(yè)經(jīng)營中存在的風(fēng)險(風(fēng)險宇宙TM )資信制度知識產(chǎn)權(quán)財務(wù)流動

18、資產(chǎn)與信貸資本結(jié)構(gòu)市場財務(wù)報告營運法律生產(chǎn)程序營商環(huán)境市場結(jié)構(gòu)民風(fēng)與文化管治策略董事會活動交易并購變賣聲譽道德社區(qū)責(zé)任風(fēng)險管理董事會及管理層業(yè)績組織結(jié)構(gòu)監(jiān)察與溝通執(zhí)行籌劃與開發(fā)利益有關(guān)方供應(yīng)商政府顧客股東經(jīng)濟情況國家情況市場變化競爭對手人才資源雇員溝通有形資產(chǎn)機器、廠房與土地其他有形資產(chǎn)負債合約法規(guī)市場與銷售生產(chǎn)及流通商品/服務(wù)開發(fā)流程估值與選擇買家評估與甄選盡職調(diào)查并購后整合資信管理運營組織與監(jiān)察硬件軟件網(wǎng)絡(luò)無形資產(chǎn)知識管理信息現(xiàn)金管理對沖融資股東資本債務(wù)商品利率外匯稅務(wù)會計合規(guī)示例37通過可能性和影響程度雙緯度進行評估影響程度近乎沒有輕微中等重大災(zāi)難幾乎 肯定極可能可能低極低BCAGIDJ

19、KHEF可能性說明:A 人力資源風(fēng)險B 財務(wù)風(fēng)險C 競爭風(fēng)險D 開發(fā)風(fēng)險E 過度自信風(fēng)險F 系統(tǒng)故障風(fēng)險G 主要客戶風(fēng)險H 欺詐風(fēng)險I 政治風(fēng)險J 薪酬獎勵風(fēng)險K 科技風(fēng)險概率模型通過可能性和影響程度雙緯度進行評估38風(fēng)險發(fā)生的可能性評估標準評分可能性說明5幾乎肯定在未來12個月內(nèi)，這項風(fēng)險幾乎肯定會出現(xiàn)至少 1次4極可能在未來12個月，這項風(fēng)險極可能出現(xiàn)1次3可能在未來2至10年內(nèi)，這項風(fēng)險可能出現(xiàn)1次2低在未來10至100年內(nèi)，這項風(fēng)險可能出現(xiàn)至少1次1極低這項風(fēng)險出現(xiàn)的可能性極低，估計在100年內(nèi)出現(xiàn)的可能性少于1次風(fēng)險發(fā)生的可能性評估標準- 指在公司目前管理水平下，風(fēng)險事件發(fā)生概率的大

20、小或發(fā)生的頻繁程度。- 風(fēng)險發(fā)生的可能性分為五個等級，分別賦值1-5分，表示可能性逐漸增加，1分表示該風(fēng)險事件發(fā)生的可能性極低，5分表示該風(fēng)險事件幾乎確定會發(fā)生。39風(fēng)險的影響程度評估標準評分影響程度說明5災(zāi)難令企業(yè)失去繼續(xù)運作的能力(或占稅前利潤達20%)4重大對于企業(yè)在爭取完成其策略性計劃和目標，造成重大影響(5-10%稅前利潤)3中等對于企業(yè)在爭取完成其策略性計劃和目標的過程，在一定程度上造成阻礙(至5%稅前利潤)2輕微對于企業(yè)在爭取完成其策略性計劃和目標，只造成輕微影響(至1%稅前利潤)1幾乎沒有影響程度十分輕微風(fēng)險的影響程度評估標準- 指該風(fēng)險事件會對公司的經(jīng)營管理和業(yè)務(wù)發(fā)展所產(chǎn)生影

21、響的大小。- 影響程度分為五個等級，分別賦值1-5分，表示影響程度依此加強，1分表示該風(fēng)險事件的影響程度幾乎沒有，5分表示該風(fēng)險事件的影響是災(zāi)難性的。40根據(jù)風(fēng)險事件評估結(jié)果，采取相應(yīng)風(fēng)險控制手段風(fēng)險防范風(fēng)險化解風(fēng)險處理風(fēng)險評估風(fēng)險控制內(nèi)部控制戰(zhàn)略風(fēng)險控制既要亡羊補牢，更要未雨綢繆l消滅根源：可能時盡量識別和消除風(fēng)險根源l著力預(yù)防：將識別和防范作為工作一部分，加以規(guī)劃和執(zhí)行l(wèi)風(fēng)險預(yù)案：事先制訂好風(fēng)險發(fā)生后的補救措施。如對不可控制的因素，如純粹的天災(zāi)l失敗處理：覺察到風(fēng)險并迅速處理l危機管理：風(fēng)險已經(jīng)造成大麻煩后的處理風(fēng)險生命周期風(fēng)險點（萌芽）風(fēng)險發(fā)生風(fēng)險控制就是在內(nèi)部控制戰(zhàn)略指導(dǎo)下，針對風(fēng)險等

22、級形成應(yīng)對策略庫風(fēng)險識別41風(fēng)險控制的不同策略選擇影響程度影響程度可可能能性性風(fēng)險風(fēng)險轉(zhuǎn)移轉(zhuǎn)移風(fēng)險回避風(fēng)險回避損失控制損失控制風(fēng)險自留風(fēng)險自留大大小小高高低低風(fēng)險控制是指內(nèi)部控制者采取各種措施和方法，消滅或減少風(fēng)險事件發(fā)生的各種可能性，或者減少風(fēng)險事件發(fā)生時造成的損失。根據(jù)風(fēng)險事件發(fā)生的可能性及其影響程度，可分為：42風(fēng)險控制的不同策略選擇風(fēng)險回避- 風(fēng)險回避是投資主體有意識地放棄風(fēng)險行為，完全避免特定的損失風(fēng)險。簡單的風(fēng)險回避是一種最消極的風(fēng)險處理辦法，因為投資者在放棄風(fēng)險行為的同時，往往也放棄了潛在的目標收益。損失控制- 損失控制不是放棄風(fēng)險，而是制定計劃和采取措施降低損失的可能性或者是減

23、少實際損失。控制的階段包括事前、事中和事后三個階段。風(fēng)險轉(zhuǎn)移- 風(fēng)險轉(zhuǎn)移，是指通過契約，將讓渡人的風(fēng)險轉(zhuǎn)移給受讓人承擔(dān)的行為。通過風(fēng)險轉(zhuǎn)移過程有時可大大降低經(jīng)濟主體的風(fēng)險程度。風(fēng)險轉(zhuǎn)移的主要形式是合同和保險。損失自留- 風(fēng)險自留，即風(fēng)險承擔(dān)。也就是說，如果損失發(fā)生，經(jīng)濟主體將以當(dāng)時可利用的任何資金進行支付。風(fēng)險保留包括無計劃自留、有計劃自我保險。綜合考慮企業(yè)面臨的各種情況，選擇適合的風(fēng)險控制措施：43風(fēng)險事件庫（示例）示例44風(fēng)險事件管理職責(zé)分工表（示例）信用風(fēng)險人員道德風(fēng)險人力資源管理風(fēng)險公司治理風(fēng)險業(yè)務(wù)模式風(fēng)險市場風(fēng)險政策風(fēng)險合同管理風(fēng)險戰(zhàn)略風(fēng)險現(xiàn)金流風(fēng)險投資風(fēng)險法律風(fēng)險安全生產(chǎn)風(fēng)險不良資

24、產(chǎn)管理風(fēng)險資產(chǎn)管理中心信息安全風(fēng)險業(yè)務(wù)板塊紀檢監(jiān)察保衛(wèi)部信息中心投資管理部法律部審計部財務(wù)總部企劃部人力資源部信用風(fēng)險人員道德風(fēng)險人力資源管理風(fēng)險公司治理風(fēng)險業(yè)務(wù)模式風(fēng)險市場風(fēng)險政策風(fēng)險合同管理風(fēng)險戰(zhàn)略風(fēng)險現(xiàn)金流風(fēng)險投資風(fēng)險法律風(fēng)險安全生產(chǎn)風(fēng)險不良資產(chǎn)管理風(fēng)險資產(chǎn)管理中心信息安全風(fēng)險業(yè)務(wù)板塊紀檢監(jiān)察保衛(wèi)部信息中心投資管理部法律部審計部財務(wù)總部企劃部人力資源部風(fēng)險名稱部門名稱主導(dǎo)管理責(zé)任協(xié)助管理責(zé)任示例45調(diào)研診斷流程梳理、風(fēng)險事件庫構(gòu)建搭建內(nèi)控體系 成立內(nèi)控建設(shè)小組 對業(yè)務(wù)的深入調(diào)研 全面分析和診斷 梳理完善各項業(yè)務(wù)的管理制度和控制措施 編制針對風(fēng)險的內(nèi)控手冊 對制度和手冊進行輔導(dǎo)實施的推進

25、關(guān)鍵流程梳理 編制流程手冊 識別主要風(fēng)險 對企業(yè)風(fēng)險信息數(shù)據(jù)進行收集、整理、匯總 編制風(fēng)險事件庫第三階段：搭建內(nèi)控體系內(nèi)控手冊流程手冊制度匯編風(fēng)險事件庫46撰寫內(nèi)控手冊等報告，完成內(nèi)控體系建設(shè)向客戶領(lǐng)導(dǎo)進行溝通匯報項目組研討咨詢機構(gòu)領(lǐng)導(dǎo)及專家評審委評審形成內(nèi)控體系報告初稿撰寫內(nèi)控手冊、制度手冊等文件正式匯報在前期調(diào)研診斷、流程梳理、建立風(fēng)險事件庫的基礎(chǔ)上，項目組進行內(nèi)控手冊、制度手冊等報告文件的編寫47內(nèi)控手冊（示例）示例48項目最終提交成果匯總（示例）示例49企業(yè)內(nèi)控運行有效性評價內(nèi)部控制有效性內(nèi)部控制設(shè)計有效性內(nèi)部控制運行有效性內(nèi)部控制文檔記錄是否完整、準確重要控制設(shè)計是否有效相關(guān)控制在評價期內(nèi)是如何運行的相關(guān)控制是否得到了持續(xù)一致的運行實施控制人員是否具備必要的權(quán)限和能力建設(shè)階段評價階段50有效性評價的步驟步驟二：根據(jù)測試底稿，取得樣本總體，并通過適當(dāng)抽樣方法選取一定數(shù)量樣本作為測試對象。步驟一：以風(fēng)險控制矩陣中的關(guān)鍵控制點為對象，編制測試底稿，針對每項待測試關(guān)鍵控制點判斷測試方法，設(shè)計測試要點，明確測試屬性和工作步驟。步驟三：通過詢問、觀察、檢查及重新執(zhí)行等方式進行測試，以評價相關(guān)控制活動的執(zhí)行情況。步驟四