可復(fù)制的領(lǐng)導(dǎo)力學(xué)習(xí)筆記

1、可復(fù)制的領(lǐng)導(dǎo)力學(xué)習(xí)筆記秦宇芳目錄01互聯(lián)網(wǎng)放大了每一個人的能力302游戲化組織需要具備的4個特征503清楚員工的三五年計劃604管理好與前員工的關(guān)系805投資你的員工創(chuàng)業(yè)806別把公司比成家庭而是球隊907打造團隊一致性908溝通視窗原理1009自我揭示和懇請反饋1210管理者角色：通過別人來完成工作1311時間管理的核心是把時間分配給重要不緊急的事情1612管理者的核心定義是通過別人來完成工作1913營造氛圍1914管理者有3種角色：執(zhí)行、管理和領(lǐng)導(dǎo)1915一個普通人如何成長為優(yōu)秀的管理者？2016不要用人管理人，要用目標(biāo)管理人2017用工具清理繁雜的工作思路2118警惕推理階梯，避免誤解和

2、傷害2119 傾聽是溝通的基礎(chǔ)2220 傾聽最有效的辦法是提出正確的問題2221 對方情緒失控怎么辦2322給予和接受反饋2323負(fù)面反饋不是“得罪人”，選對工具BIC2424投訴和反饋對一個組織的重要性2525組織內(nèi)溝通和反饋的質(zhì)量取決于團隊的價值觀2626無條件的愛與團隊管理2627怎樣批評人2628整個負(fù)面反饋的流程2729談話落地：將反饋結(jié)論落實在具體行動上2830從好萊塢做電影的過程中學(xué)習(xí)領(lǐng)導(dǎo)力2831當(dāng)團隊內(nèi)出現(xiàn)不一致的時候怎么辦2832如何正確又高效的做決策2933一個初級管理者的感悟2901互聯(lián)網(wǎng)放大了每一個人的能力東西方關(guān)于領(lǐng)導(dǎo)力不同的理解：東方傳統(tǒng)培養(yǎng)領(lǐng)導(dǎo)的方法：下基層-領(lǐng)

3、導(dǎo)身邊鍛煉-獵頭挖走西方認(rèn)為領(lǐng)導(dǎo)力不是天賦，是一定有工具可循的東方企業(yè)太過依賴于個別能干的聰明人，西方把所有事情做成標(biāo)準(zhǔn)化流程三段論是以一個一般性的原則（大前提）以及一個附屬于一般性的原則的特殊化陳述（小前提），由此引申出一個符合一般性原則的特殊化陳述（結(jié)論）的過程。西方人認(rèn)為領(lǐng)導(dǎo)力是一系列的工具：發(fā)現(xiàn)問題、分析問題、解決問題、反饋你怎么跟員工說話、怎么表揚、批評、授權(quán)、怎么開會、怎么變革、怎么流程改善？現(xiàn)狀都是靠自己的感受在自由發(fā)揮，沒有運用工具，甚至不懂工具。IBM工具庫，解決任何一個生活問題。舊M職業(yè)經(jīng)理人標(biāo)準(zhǔn)套路，表揚人就是二級反饋,批評人就用BIC開會就用六頂思考帽頭腦風(fēng)暴（“平行思

4、維”工具，把團隊中無意義的爭論“本身是什么”變成集思廣益的創(chuàng)造“能成為什么”）布置工作說五遍（1.第一遍，交代清楚事項；2.第二遍，要求員工復(fù)述；3.第三遍，和員工探討此事項的目的；4.第四遍，做應(yīng)急預(yù)案；5.第五遍，要求員工提出個人見解）每一位職員從進公司就有很多工具法則學(xué)習(xí)使用，領(lǐng)導(dǎo)和職員的說話方式差別不大，任何一個人走了工作都能繼續(xù)，因為他們的工作說話方式都是標(biāo)準(zhǔn)化的，這一點我們可以借鑒。例子：抱怨員工缺乏執(zhí)行力。執(zhí)行力是一個偽概念，西方認(rèn)為員工的執(zhí)行力=領(lǐng)導(dǎo)的領(lǐng)導(dǎo)力，如果你覺得員工缺乏執(zhí)行力，那么要反思是你自己缺乏領(lǐng)導(dǎo)力。領(lǐng)導(dǎo)給員工布置工作說五遍：我需要你做一件什么事情你重復(fù)一遍你需要

5、做什么事情你覺得我讓你做這件事的目的是什么你覺得做這件事可能會遇到什么問題，遇到哪種情況你向我請示，遇到哪種情況你可以自己做決定如果讓你自己去做這件事情你有什么更好的方法。企業(yè)最大的成本是重做。錯誤示范：我讓你做這個了嗎？這是我讓你做的事情嗎？我以為你就說讓我做這個事呢？我讓你做的事兒怎么三天沒有信兒呢？你也沒讓我給你個信兒啊，我做完了啊。老板這個怎么做？這么做可以嗎？做什么都問我，我要你干嘛的？員工以后就不問了，自己干，發(fā)揮主動積極性，老板說你問過我了嗎？你看著辦，交給你我放心。不要讓我再說第二遍，要求員工有眼色，一個眼神就懂。懶得把一句話多說幾遍，導(dǎo)致矛盾重重。02游戲化組織需要具備的4個

6、特征領(lǐng)導(dǎo)力可以學(xué)會。領(lǐng)導(dǎo)力是一系列的工具。領(lǐng)導(dǎo)力體現(xiàn)在怎樣表揚、批評、傾聽、授權(quán)、創(chuàng)新等。為什么現(xiàn)在員工越來越難管？核心在于互聯(lián)網(wǎng)放大了每一個個人的能力。管理的核心驅(qū)動力是：怕。懲罰當(dāng)員工不怕你的時候，你怎么管理？需要轉(zhuǎn)變管理方式領(lǐng)導(dǎo)力的新變化，游戲化，4特征：目標(biāo)。宏大夸張的目標(biāo)，和全人類有關(guān)的愿景（清晰具體，和社會有關(guān)）撬動杠桿資產(chǎn)，讓有關(guān)無關(guān)的人都參與，一個公司的指數(shù)型增長和線性增長是截然不同的概念規(guī)則。游戲規(guī)則。韓都衣舍案例。海星模式：剁掉一個腿兒就成了2個海星,蜘蛛模式：剁掉一個腿兒少一個腿兒，剁完就完了。規(guī)則明確充分，海星模式就能成功，學(xué)會授權(quán)，整好流程。及時反饋。排名是最有效的反

7、饋。騰訊發(fā)獎文化，成功發(fā)最佳成就獎，失敗發(fā)最佳探索獎，經(jīng)常性的反饋獎勵，90后95后的小孩兒，可以從游戲上癮得到啟發(fā)，不斷的有獎勵反饋，一個接一個的，不知道下一個是什么獎勵，工作游戲化之后，員工帶著新奇探索來工作。原始人和同伴的關(guān)系最重要，同伴不喜歡就會死，了解體內(nèi)的原始人，了解人性，了解自己非常需要老板的反饋和表揚，同樣你也要用到員工身上，他們也需要你的反饋。自愿參與。不要在職場當(dāng)中維持長期的謊言。兩大謊言：a、老板跟員工說你好好干，我是不會虧待你的b、員工跟老板說我會好好干的。但其實很容易就離開了。03清楚員工的三五年計劃怎樣讓員工自愿來上班？入職新人你問他，你打算在公司做幾年？比如就說4

8、年吧。當(dāng)你準(zhǔn)備離開公司的時候你希望自己是個什么樣的人？比如就說一個優(yōu)秀的項目經(jīng)理吧。（問這些問題很重要?。┪視ε囵B(yǎng)你，幫助你成長，4年后當(dāng)你離開公司時，你會變成一個優(yōu)秀的項目經(jīng)理，但是這個過程中不會那么容易，可能你需要出差、見人談話或者加班。這里注意一個點，就是人事部常常犯的一個錯：經(jīng)常性的把公司夸得很美好你用各種公司的優(yōu)點吸引來的是一群什么人？就是一群沖著這個美好描述來的人，他們會帶著極高的期望值進來，一旦他進來發(fā)現(xiàn)與描述稍微不符，就會很失望。馬云說招聘一個人的時候就要對他壞一點：你一開始就是要告訴他做這個工作就是很艱難，沒那么容易做好，但是我們要改變世界，達(dá)成一個美好的愿景，你來不來？

9、這時候招到的，就是想做事的人。當(dāng)他進來以后，發(fā)現(xiàn)有免費零食水果，有加班費，有餐補，他就會感恩公司比預(yù)期中的好太多，會很驚喜，會覺得越來越好。我把你培養(yǎng)成你一個期望中的角色，但是你也要為我做一些事情，咱把目標(biāo)、各自的義務(wù)寫出來，就咱倆的共同目標(biāo)。不具法律效益，不必拿出來苛責(zé)，只是起一個提醒作用，讓員工每每遇到加班或者出差等任務(wù)的時候會想起來這是我和老板的秘密契約，這是老板在培養(yǎng)我成為期望角色，這是我如約應(yīng)該做的事情，這個時候就變得主動了。完事兒到了員工說的年限將近，咱就找他談話。問他“你找好下家兒了嗎？”他可能在這里發(fā)展的很好，不想走了，這個時候別急，嚇唬一下他“世界這么大，不想去看看嗎？你當(dāng)初

10、進公司的時候說打算做四年，現(xiàn)在你足夠優(yōu)秀了”員工若是惶恐的話，這個時候跟他重訂目標(biāo)“不打算離開了，那這次的目標(biāo)呢？打算干幾年？做到什么程度？這叫任期制，一個任期接著一個任期的去談。就算員工要走的話也坦然面對，比如：既然你決定要離開了，可能是下一家開了一個更高的條件，那也說明我們這些年對你的培養(yǎng)沒有白費，我們會定期邀請你回來參加前員工的聚會。保持好與前員工的關(guān)系很有必要。自燃型、點燃型、阻燃性三類人被動型人格是非常難以改變的。04管理好與前員工的關(guān)系你的客戶說你不好，別人可能不信，但是你的員工說你不好，大家都相信。當(dāng)員工離職的時候，處理好與前員工的關(guān)系，做好口碑很重要。保持與每一個前員工的關(guān)系，

11、那么即使他們離職了，他們依然是你散布在社會各處的資源，從前員工口中說出的夸贊，是最好的口碑營銷。投資給什么樣的人最靠譜呢？跟你一起共事過的人。孵化自己的員工創(chuàng)業(yè)，是一個公司擴張最重要的手段之一。05投資你的員工創(chuàng)業(yè)正態(tài)分布：有錢的人不多，沒錢的也不多，中間階層的人最多。幕次分布：大部分人都沒錢，極少數(shù)有錢，就特別有錢；這世界上大部分公司不賺錢，賺錢的極少，就特別能賺錢，賺很多錢。彼得蒂爾：我投資的不多，但是我一旦投資一家公司，就傾盡所有的資源，幫助他做到成功，所以投一個中一個，每一個都不賠錢每個人的人生也都是幕次分布的，因此我們要清楚的明白，我們需要把一口井打深，而不是在地上鑿很多的洞。很多人

12、遍地鑿洞，公司上著班，外面開著滴滴，網(wǎng)上開著微商，還搞點小創(chuàng)造，一下子搞很多很多的事兒，最后你發(fā)現(xiàn)人生全是洞,到處都是坑，哪個都沒做精，浪費時間和錢。如果你能夠跟著一家公司把洞打深，你的幕次法則的效應(yīng)才會出現(xiàn)。06別把公司比成家庭而是球隊一旦你把公司比喻成一個大家庭，就會出現(xiàn)特別多的矛盾。為什么？中國人對于家庭的認(rèn)知問題，家人被舍棄是不可接受的，你不可能跟你兒子說“兒砸,我覺得你各方面能力都挺優(yōu)秀的，但是你不太適合咱們家，你去隔壁王叔叔家看看吧，看需不需要兒子?！鼻蜿牼筒灰粯?，你不能一上來就說“我要簽個終生”的吧，都是3年一簽，你的目標(biāo)是成為最偉大的球星，球隊的目的是贏球，個人與組織的目標(biāo)高度

13、統(tǒng)一，這時候不管是打完這場球就要退役的老球員，還是即將加入的新球員，一上場，共同玩命，毫不影響，因為目標(biāo)是一致的，球隊不贏球哪來的偉大球星？偉大球星不進球，球隊如何能贏？沒有人通過拿公司的工資發(fā)財，你們一定是通過自身的增值發(fā)財，在這個地方工作越來越貴，你才能發(fā)財，一旦個人目標(biāo)與企業(yè)目標(biāo)達(dá)成一致，那么工作起來會非常愉快，這就是聯(lián)盟的關(guān)系。把員工視作投資人,員工那么窮，投資我什么了？還不是我發(fā)給他工資？錯！員工投資的是他的時間，每個人的時間是公平的，8小時工作時間全部投入了你的公司,在城市擠著公交、蝸居，這就是投資，你要為投資人的投資負(fù)責(zé)，你要讓投資人的投資增值，而不是我發(fā)了工資了呀就完了，管理者

14、需要糾正的一個觀點。什么叫讓員工的投資增值呢？你管他讓他增值就是對他負(fù)責(zé)，管他理所應(yīng)當(dāng)。07打造團隊一致性離職是打造團隊一致性的最佳時機。很多公司在員工離職的時候，處理欠妥。往往不宣布、不說，假裝沒發(fā)生，要么就是“他因為個人原因、家庭原因”“他有自己的選擇，有自己的規(guī)劃”這都是模棱兩可的說辭，也錯失了打造團隊一致性的最佳機會。員工離職了我們怎樣宣布呢？“他的能力很強，但是因為他做的事情、他選擇的方向和我們不一致，所以我們讓他離開了”強調(diào)關(guān)鍵要務(wù)。領(lǐng)導(dǎo)不要事事都盯，事事都指派。員工不應(yīng)該疲于應(yīng)付老板實時的各種指派，領(lǐng)導(dǎo)首先一定要十分清楚當(dāng)前的關(guān)鍵要務(wù)，不要揪著員工原地打補丁，這個這個馬上弄一下，

15、那個那個馬上弄一下，人就瘋了，公司也只能在原地轉(zhuǎn)圈圈,沒有進步。球隊：不要假定員工會跟你干一輩子，珍惜員工跟你干的這三五年，建立聯(lián)盟,達(dá)成組織目標(biāo)。形成了工具化的思維，就會發(fā)現(xiàn)一切都能做成一個標(biāo)準(zhǔn)化的工具，轉(zhuǎn)身就能講給任何一個人聽懂，反復(fù)練習(xí)，就能讓80%勺人都做到80分。員工=能力+意愿相信每一個人身上的潛能，一旦意愿被激發(fā)，潛能巨大。消除我執(zhí)，放下自己的偏見去看待客觀問題。08溝通視窗原理職場成功，溝通技巧占75%,2個維度：有些事我知道，有些事我不知道有些事他人知道，有些事他人不知道公開象限：我知道的，別人也知道的事情隱私象限：我知道別人不知道的事情，可以公開不可對人說。DDS又深又黑的

16、秘密、渾身上下都是DDS人會抑郁、壓力巨大,減少自己的DDS不要打探別人的DDS不好意思說。例如暗戀,花堪折時直須折，莫待無花空折枝忘了說。你以為別人知道,但其實別人不一定知道，這是知識的詛咒。這就是我上次犯的錯，馮總說我是知識的詛咒，印象深刻。知識的詛咒：啤酒廣告案例，說明一個人在某個領(lǐng)域特別熟的時候，就會以為這是所有人都知道的常識，就跟生活中那個304不銹鋼是一個道理，其實所有食品級的不銹鋼容器都是304不銹鋼的，但是包裝上強調(diào)一下食品級304不銹鋼真的就容易讓人選擇它，是一個道理。書有未曾經(jīng)我讀，話無不可對人說。君子坦蕩蕩，小人長戚戚。深入的客戶洞察，客戶無法描述他想要什么，除非讓他看到

17、他想要的。讓創(chuàng)意更有黏性其中有打破知識的詛咒的方法。黏性的6大原則：簡單。如何才能找到觀念的根本核心？意外。如何才能吸引聽眾注意到我們的想法？具體。如何才能把自己的觀點表達(dá)清楚？可信。如何才能讓別人相信我們的創(chuàng)意？情感。如何才能讓別人關(guān)注我們的創(chuàng)意？故事。如何才能讓別人依照我們的創(chuàng)意行動？打破知識的詛咒的方法：使用比喻使用“通用語言”多問為什么講故事使用檢查表盲點象限：別人知道的我不知道的。如果一個人有性格缺陷，那么他的盲點象限會非常大，而且不自知，會給自己的生活工作帶來影響，得罪人而不自知。大禹：聞過則喜。子路：聞過則拜?，F(xiàn)代人：問過則問。當(dāng)別人提出自己的缺點，問自己“這有沒有可能是我的盲點

18、象限？”道德層面的東西很難通過規(guī)章來解決，反而是需要教化，首先以身作則。周忌諷齊王納諫：周忌問他老婆他和徐公誰好看，他老婆說他好看，他問小妾也是這樣，問門客也是這樣，但是他見了徐公自慚形穢，發(fā)現(xiàn)前三者都沒說真話，他反思，老婆是因為愛我，小妾是因為怕我，門客是因為有求于我，所以問他們問不出真話，齊王你看天下有多少人愛你、怕你、有求于你，所以齊王你的盲點象限有點大?。∵@個故事也說明，當(dāng)一個人的地位越來越高，提醒你盲點的人會越來越少。從敵人的話語中發(fā)現(xiàn)自己的盲點，投訴是企業(yè)進步最重要的來源。潛能象限：自己不知道別人也不知道的事情。既然世界是上帝創(chuàng)造的，那上帝一定不會創(chuàng)造出一個不利于他的東西，殘疾人演

19、說家力克胡哲的案例，既然我沒手沒腳，那么我具有說服力。即使明天就是世界末日，今夜我也要在院中種滿蓮花。朝聞道夕死可矣。在最后一天，這個人的潛能是最大的。對未來最大的慷慨，就是把一切獻(xiàn)給現(xiàn)在。4個象限中潛能象限最大，成長是公開象限在變大，既然我們知道了這個事實，那么就可以人為主動的去擴大自己的公開象限。09自我揭小和懇請反饋提升親密關(guān)系、社會關(guān)系是不斷自我揭示和懇請反饋擴大公開象限的方式：自我揭示：推銷自己、做廣告、做路演、做公關(guān)、聚會等形式均可，即把隱私象限的東西變成公開象限。懇請反饋：把盲點象限的東西變成公開象限。尊敬和信任并不是來自于權(quán)力和怕，而是來自于你的公開象限，當(dāng)你的公開象限足夠大的

20、時候，你才有可能獲得尊敬與信任。當(dāng)你的部門擴張、人員增加的時候，你就要創(chuàng)造機會去自我揭示，去懇請反饋。建立和員工的私人感情，共同戰(zhàn)斗最有利于增進感情。央企大單的案例告訴我們，一定要想辦法跟對方把公開象限放大，跟員工談心的時候，未必只談工作就是好的，可以談?wù)勅松?jīng)歷，談?wù)勆瞵嵤拢行Ч?0管理者角色：通過別人來完成工作管理者能力的高低是看他能培養(yǎng)出多少能干的人才我沒有任何職務(wù)，我只是一個放羊的小孩兒，但是我有辦法讓另外幾個小孩兒替我放羊，這樣就算管理者。有人干了很多年管理，都沒明白管理者是通過別人來完成工作的，累死累活“放著我來”，到最后員工不喜歡他，管理也沒做好。為什么呢？員工覺得你不信

21、任我，你根本就不喜歡我，你覺得我根本就不行，你也不給我機會，我在你這兒根本得不到成長。一個管理者喜歡親力親為的好處是少犯錯，保質(zhì)保量，壞處是員工得不到成長。這里有個很直觀的對比，諸葛亮神機妙算，無所不能，但是由于諸葛亮不會培養(yǎng)人，最后蜀中無大將廖化作先鋒；劉備無能，但是懂得培養(yǎng)人，有關(guān)張趙馬黃五虎上將（關(guān)羽、張飛、趙云、馬超、黃忠），臥龍鳳雛（諸葛亮、龐統(tǒng)）得一可得天下，他一下得了倆，為什么是這樣呢？諸葛亮錦囊妙計，運籌帷幄，只需要下面的人聽話去做即可，贏了是丞相神機妙算也，這些將軍們并沒有成就感、沒有榮譽感，輸了“此乃天意”，沒有任何人為任何事情負(fù)責(zé)任，只要你聽話，做錯了也不承擔(dān)責(zé)任，也就無

22、從談起培養(yǎng)。在這種格局之下沒人愿意冒險去承擔(dān)責(zé)任，唯有一人馬謖未聽丞相言,臨行之前，諸葛亮反復(fù)叮囑一定要在道路上安營扎寨，這一幕情景就好像我上大學(xué)每次離家前家里的老媽和奶奶總一邊又一遍地說：“路上小心，天冷了要記得加衣服等等”讓人聽得有些厭煩了，馬謖當(dāng)時八成也是這樣的心理，甚至冒出些許忤逆和叛逆的念頭。于是號稱“蜀中才子”的馬謖開始了人生中的第一次實踐，在此之前雖然他已經(jīng)完成了大量的理論訓(xùn)練，但在沒有接受任何一次模擬訓(xùn)練之時，就被委以重任。馬謖來到街亭，看了一下地形之后，果斷放棄諸葛亮的安營布陣方式，沒有在道路旁安營扎寨，而是跑到山上去了。副將王平問：“為何不按諸葛丞相的計劃執(zhí)行？”“丞相千算

23、萬算，也算不出這里有著如此大好的地形，如若魏軍一來，我軍居高臨下，便可大獲全勝！”副將王平又問：“可是水源在山腳，如若敵軍切斷水源，我軍豈不是不攻自破嗎？”“倘若如此，那我軍便可置之死地而后生，以一當(dāng)十！”隨后又是一堆軍事理論！司馬懿的探得馬謖的安營扎寨圖，大喜過望，激動得眼淚都快流了下來：“謝謝馬謖送我的超級大禮包！”他也不客氣，帶著兵馬就把馬謖圍在山上，切斷水源，放火燒山。馬謖及其所率軍隊，面對著饑渴和熊熊烈火，已經(jīng)是潰不成軍幾乎全軍覆沒街亭失守！結(jié)果蜀軍就只能撤回漢中，害得諸葛亮不得不揮淚斬馬謖。劉備雖無能，但善用人才，三顧茅廬，只要是我認(rèn)定的人才，真誠執(zhí)著的請來。諸葛亮的管理方法完全不

24、給員工成長的空間和機會，他不敢放手、不敢犯錯。管理者要過的一個非常重要的關(guān)口，就是眼睜睜的看著員工犯錯而忍住不說如果你盯著每一件事，一個小問題都指責(zé)你怎么這樣？那里要調(diào)一下，時間長了員工做什么都會先問下老板，老板會瑣碎忙死，也不利于員工開展工作。當(dāng)你讓員工感受到這件事情是他們的責(zé)任的時候，員工就想去把它做好。而當(dāng)管理者的意志沖在最前面，希望得到百分之百的貫徹時，你會發(fā)現(xiàn)沒人能干活，干什么反正你都會說不對，所以干脆問過你再做。管理者角色最重要的地方，我們要拿出大量的時間來培養(yǎng)員工成長，引導(dǎo)他、跟他談話、跟他總結(jié)這一次的成敗得失，讓他明白這是他的責(zé)任，這是我們要做的事兒。管理管理，就是管人、理事，

25、管人是重要不緊急，理事是重要緊急，我們需要反思一下我們是管人多還是理事多？反省一下我們平時跟員工談話是談事情多，還是談人多？管理者一定是管人要多過理事。杰克韋爾奇說過，如果你覺得一件事情很重要，那你最重要的事情是給它分配足夠的時間。你只說人重要，又不在人身上投入時間，那就是騙人。所有重要不緊急的事情你不做，就會變成無數(shù)個重要緊急的事兒，這就是時間管理最重要的東西。例如你對新人的培訓(xùn)不到位，他們就會不停地問很多問題，分散你的時間。如果員工們做的事情讓你不滿意，并不一定是你的員工不如你，而可能是他們想的比你周全。不要求全責(zé)備，管理者必須容忍員工有他自己的風(fēng)格，但前提是你要確定他對這件事情比你還認(rèn)真

26、。11時間管理的核心是把時間分配給重要不緊急的事情防火與滅火的邏輯。一個普通的職業(yè)經(jīng)理人80%的時間在做重要緊急的事情，一個高效能的職業(yè)經(jīng)理人，70%勺時間在做重要不緊急的事情，給自己做個時間規(guī)劃，把大塊兒的時間留給長期想做但是還沒做的事兒。至人之用心若鏡，不將（jiag,順從）不迎（逆行），應(yīng)（ying,對待）而不藏（cang）,故能勝物而不傷（妨礙）。胡來胡現(xiàn)，漢來漢現(xiàn)，物來則現(xiàn)，物去不留，永遠(yuǎn)做當(dāng)下的事情。至人的用心如同鏡子一般，對事理來龍去脈不忤不逆，不加入任何主觀情感，客觀、詳盡地研究而不隱藏（信息），所以能夠準(zhǔn)確認(rèn)知事物而不妨礙客觀事物。可能有時候給自己規(guī)劃了做重要而不緊急的事情，

27、但是由于他不緊急，我們往往心不在焉、拖延、后推，做的效率并不高，所以我們能做的就是馬上完成現(xiàn)在需要做的事情。不僅要把做一件事情的時間記錄在日程表上，也要把準(zhǔn)備這件事情的時間也記錄在日程表上，然后把它忘記，不到點不去想這個事情，到點了就做。GTD時間管理工具5大步一、收集隨便什么都可以作為收集箱，郵箱、手機備忘錄、筆記本、文件夾等（老板交辦事項，自己想到的點子，今天收到的喜帖等），但是一定要控制這個收集箱的數(shù)量，越少越好。二、整理從你的收集箱里面，循環(huán)反復(fù)地進行處理分類。要讓自己不感到心慌，可以完全掌控自己需要處理的事情概況。可以從7個類別整理：2分鐘內(nèi)就要做的等待事項：無法馬上做，要等著安排出

28、去的日程：需要在特定時間完成的事情（會議、焙禮等）單步事項：自己拿過來一直做可以做完的多步事項：需要等別人反饋或配合的未來/某一天事項：好的點子和想法，未來可能想做想去實現(xiàn)的參考資料類。三、組織就是根據(jù)上面的整理分類，給自己排個處理日程表。節(jié)省時間的20個方法，自行取用：1）對目標(biāo)、任務(wù)、會議等事件分別按優(yōu)先級進行排序。2）從優(yōu)先級最高的事物著手。3）和拖延做斗爭，如果事情重要，從現(xiàn)在開始做。4）把大的、艱難的任務(wù)細(xì)分為小的、容易的部分。5）為自己創(chuàng)造一小時的寧靜，哪怕這需要很強的意志力，或者有時不起作用。6）找到一個隱蔽的地方，如圖書館或空閑的辦公室。7）當(dāng)你有重要的事情要處理時，學(xué)會對別人

29、說“不”。8）學(xué)會委派別人做事。9）歸納相似的事情，把它們放在一起處理。10）減少例行事務(wù)：它們不值得花費過多時間?？s短低價值的事件。拋開沒有價值的信件和文書工作。委派別人完成、減少或推遲優(yōu)先級很低的任務(wù)。11）避免完美主義。記住80/20定律。12）避免作出過多許諾。對你在有限時間內(nèi)能完成的工作持現(xiàn)實態(tài)度。13）不要把時間表排得滿滿的，為自己留下一定機動時間應(yīng)付突發(fā)事件。14）設(shè)置時間限制。例如，做某些決定時，不應(yīng)超過3分鐘。15）聚精會神地做手頭的事情。16）處理重要事情時，使用大塊的時間。17）迅速處理困難的事情，等待和拖延不會使它們變?nèi)菀住?8）文書工作爭取只處理一次。19）在行動以前

30、，徹底地思索整件工作。20）第一次就做好。四、回顧與檢查自己歸類安排好的事情，每天檢查一遍是否錯漏，每周復(fù)習(xí)一遍是否完成。四、執(zhí)行做你GTD里規(guī)劃好的東西，做你GTD里面沒有的突發(fā)事情（前提是GTD預(yù)留了處理突發(fā)事情的時間）GTD無壓力，因為你在執(zhí)行的時候，不用再傷腦筋去想著其它事情了，你所有的事情都在你的GTD系統(tǒng)里面，即使突發(fā)也在你GTD的預(yù)留時間里面。做工作就是修心，當(dāng)你修到永遠(yuǎn)只處理眼前的事情時，你的效率就會變得非常高。心里裝太多事情，有感情羈絆的時候，效率會非常低下。學(xué)會物來則現(xiàn)，物去不留。培養(yǎng)出來一個年輕人之后，讓他和你的老板一起吃個飯，這個動作很重要。老板開心，我們團隊又有年輕人

31、成長起來了；年輕人開心，領(lǐng)導(dǎo)對我真好，帶我見老板了，我以后就是老板的人了；管理者開心，我培養(yǎng)人的能力在老板面前得到了展現(xiàn)，都很開心，那么這個飯局的氣氛必定很好，效果很好。12管理者的核心定義是通過別人來完成工作我們培養(yǎng)出了人才，是不是所有事情都交給別人做了呢？我們自己做什么呢?管理者有4件事是必須自己做的：計劃組織協(xié)調(diào)監(jiān)督管理者最常犯的錯誤就是把員工是做工具而非人，一定要明白員工是一個鮮活的個體，員工需要成長，需要有責(zé)任感和成就感。領(lǐng)導(dǎo)者是通過營造氛圍來提升績效的人。管理者是通過培養(yǎng)人理事來提升績效的人。13營造氛圍崔永元實話實說帶團隊案例：吃喝比賽全都要比別的部門規(guī)格高、條件更好，結(jié)果是什么

32、？我們什么都追求最好的，你在做事的時候你好意思提“我們做不到第一做個第二第三也行”嗎？不能夠，自然而然的，追求最好。海底撈案例：員工配保姆，我知道被人極致服務(wù)是什么感受，所以我也能心安理得的服務(wù)別人，離職嫁妝，店長離職送8萬，大區(qū)經(jīng)理離職送一家店，被人挖走是我們的榮幸，說明我們培養(yǎng)人培養(yǎng)的好，氛圍營造的相當(dāng)好。14管理者有3種角色：執(zhí)行、管理和領(lǐng)導(dǎo)執(zhí)行：初級管理者，使命必達(dá)。管理：中層管理者，計劃、組織、協(xié)調(diào)、反饋。領(lǐng)導(dǎo)：高級管理者，營造氛圍。15一個普通人如何成長為優(yōu)秀的管理者?建立信任：領(lǐng)導(dǎo)的信任、組員的信任、客戶的信任建立團隊：部門的活兒是需要通過他們來實現(xiàn)的，拋開執(zhí)行者的固化思維怎樣讓

33、你的員工服你？并不一定你各方各面都要比員工強，術(shù)業(yè)有專攻，總有你不會的，不必勉強，沒有必要建立體系：管理角色，體系是一個黑箱，一邊輸入一邊輸出，能自動正常運轉(zhuǎn)就是好體系，輸入一等人才，輸出三等結(jié)果就是一個差體系，輸入三等人才，輸出了一等結(jié)果，就是一個好體系。每一個環(huán)節(jié)都有檢查標(biāo)準(zhǔn)?；丝貫榧伎亍＝⑽幕阂屇軌蚵牭脚诼暤膯T工指揮戰(zhàn)斗。不要把文化做成你的假肢，不要讓整個團隊按照你的認(rèn)知來發(fā)展。團隊是一個生命，應(yīng)該自然發(fā)展，責(zé)任在每一個人，而不是管理者一個人。16不要用人管理人，要用目標(biāo)管理人怎樣寫出一個合理的、標(biāo)準(zhǔn)化的目標(biāo)？而不是憑空捏造。目標(biāo)分3類：方向性、規(guī)劃性的目標(biāo)：燈塔型的目標(biāo)，當(dāng)你不

34、知道往哪去的時候，堅定方向過程性的目標(biāo)：近期行動理性目標(biāo)：A、溝通，先說我從上級領(lǐng)到的目標(biāo)是什么R設(shè)定，員工參與進來，拆分成每個人的目標(biāo)G跟進，定期跟進目標(biāo)情況，職級越低的員工跟進的頻率越高目標(biāo)書寫公式：動詞+任務(wù)+衡量標(biāo)準(zhǔn)+目標(biāo)17用工具清理繁雜的工作思路寫下目標(biāo)寫下阻礙條件寫下能產(chǎn)生幫助的條件寫下個人特性列項寫下你馬上要著手去做的事情18警惕推理階梯，避免誤解和傷害被別人嚴(yán)厲的推理過一次之后會很受傷害，我們推理別人把自己氣得要死，最后發(fā)現(xiàn)其實并沒有這么嚴(yán)重。工作中的推理會帶來很多矛盾。數(shù)據(jù)的選擇性接收：你看著順眼的就會越來越順眼，你看著不順眼的就會越來越不順眼，每個人都會有這個毛病，很普遍

35、。推理階梯：你選擇完數(shù)據(jù)之后，會給這個數(shù)據(jù)一個意義，然后做假設(shè)（萬一真這樣怎么辦呢？），再得出一個結(jié)論，然后采納自己的觀點，最后采取行動。推理階梯對團隊造成的傷害是非常大的。救命稻草：得出一個結(jié)果之后，你一定反問自己一下“這有沒有可能只是我的一個推理呢？”多溝通，減少自己對別人的推理；自己更加職業(yè)化，減少被別人推理的可能。19傾聽是溝通的基礎(chǔ)善于傾聽的人才能當(dāng)個好的管理者孫悟空代表著唐僧的心，天馬行空的想法。豬八戒代表著唐僧的欲望，人對自己欲望犯下的錯往往很寬容。沙僧代表著唐僧的邏輯思維，永遠(yuǎn)正確。白龍馬代表著唐僧的意志。牛魔王是孫悟空的學(xué)生兄弟，一半堅定修煉斗戰(zhàn)勝佛，另外一個還在外面撒野。鐵

36、扇公主的扇子藏在舌頭底下，一面扇風(fēng)一面是火，人舌就是容易煽風(fēng)點火的。誰縛汝？就是你自己綁住了你自己。20傾聽最有效的辦法是提出正確的問題復(fù)制傾聽工具的方法：深呼吸。穩(wěn)定自己的情緒，把記憶力專注到面前這個人想要說的話上。提問。封閉式與開放式問題。傾聽不只是傳遞信息，傾聽傳遞尊重和信任。微笑、點頭。復(fù)述。減少把事實搞錯。傾聽中身體向后仰一下，哦？表示不同意這個觀點，身體距離越遠(yuǎn)，心的距離越遠(yuǎn)。識別撒謊。女性的自我安慰區(qū)是胸口，男性的自我安慰區(qū)是后腦勺，當(dāng)對方說話下意識的去摸自我安慰區(qū)的時候，表示在說謊、安慰自己。和領(lǐng)導(dǎo)交談的時候，領(lǐng)帶的腿突然動了一下，表示領(lǐng)導(dǎo)想結(jié)束對話了，這時候可以說“那老板今天

37、咱們就到這兒吧”。情感賬戶：感情越深罵人越能接受，要施威先施恩。反映情感：“關(guān)于此事你好像看起來很心煩”“關(guān)于此事，你聽起來有些沮喪，是嗎？”“看起來，XX事情讓你感覺很XX,是不是？”這個地方用上封閉式問題。不管對方是什么情緒，只要引導(dǎo)對方說出“對！”“是！”情緒立刻能得到宣泄，能緩解。生氣對身體傷害非常大，當(dāng)我們一股子怒火不能平息的時候，做一件事情“點頭”，慢慢會覺得“一切皆可接受"，息怒。導(dǎo)入效應(yīng)：行為會影響思想。女人傾訴為了尋求共情，認(rèn)同對方的情緒，等到對方情緒好轉(zhuǎn)之后，再分析事情。7yes成交法：只讓人回答“是”或“不是”，為的就是不給客戶考慮的空間，造成一種心理催眠效果。

38、22給予和接受反饋錯誤：用考評代替指導(dǎo)。突然驚喜：平時你好我好大家好，突然之間批評。員工做好了、做錯了都要及時反饋，做好了給激勵性鼓勵性的反饋，做的不好給糾正性指導(dǎo)性的反饋。為什么不說“表揚”和“批評”而說“反饋”呢？因為在談話之前不要先下結(jié)論。怎樣表揚人？零級反饋：帶給團隊最大的傷害是職業(yè)倦怠感，付出無論好壞沒有反饋。一級反饋：給予贊揚、發(fā)獎、提拔（不要引導(dǎo)員工把任何表揚都給錢掛鉤）二級反饋：表揚，并且告訴他表揚的是什么，為什么表揚他。不做二級反饋就會錯過塑造員工行為的機會。員工做對事情的時候是塑造員工行為的最佳時機，做錯事情的時候是拉近距離的最佳時機。責(zé)任感、成就感和技能都交給員工，他會把

39、這件事情當(dāng)做自己的事情來做，會在團隊里面非常有歸屬感。團隊中沒有充分的信任的時候，就會對語言特別的敏感，這時的溝通成本巨高。23負(fù)面反饋不是“得罪人”，選對工具BICBIC工具：B代表（行為），I代表（影響），C代表（后果）。B:談及對方行為的時候，要說事實而不是說觀點，這樣就可以避免預(yù)設(shè)對方是不負(fù)責(zé)任的員工，構(gòu)建談話的基礎(chǔ)，讓對方更容易聽進去。I:這部分需要談及影響，一定和這個員工本人的利益掛鉤，讓員工感覺到你想要幫他。談及這一部分可以警醒員工之后注意。C:后果指的是長期后果，比第二部分的影響更為深遠(yuǎn)。在這一部分里需要注意的是，不能只談公司（團隊）的深遠(yuǎn)影響，而要盡量和員工本人的長期發(fā)展掛鉤

40、，讓對方清楚這些失誤、錯漏關(guān)系到他自身的核心利益。只有這樣才能真正引起對方的重視。BIC工具需要反復(fù)練習(xí)，從一點一滴開始，持續(xù)進步。BIC工具也不只適用于團隊管理，也可以用在家庭領(lǐng)域，用來教導(dǎo)孩子。使用好BIC工具，實現(xiàn)真正有效的反饋，提升領(lǐng)導(dǎo)力。24投訴和反饋對一個組織的重要性兩個場景的例子：老板發(fā)錢鼓勵來個員工跟老板反饋“昨天您給我們的獎金一發(fā)下來，辦公室的伙伴們都非常激動開心，不管錢的多少，大家都覺得被肯定了，特別受鼓舞，謝謝您！”說完就走。給老板二級反饋，也能起到積極作用。當(dāng)我們希望老板對我們親切一些的時候，開完會一員工去跟老板說“老板，剛剛那個會議上，您對我們的態(tài)度非常親切，大家都覺

41、得受到了尊重，我們非常受鼓舞，謝謝您！”這樣老板就知道哦！我的員工原來希望我親切一些啊雖然這是樊登老師假設(shè)的兩個例子，但是非常受啟發(fā)，二級反饋不管是對員工還是對領(lǐng)導(dǎo)，都能帶來好的變化和發(fā)展。陶行知三顆糖的案例，啟示我們在工作生活中：發(fā)現(xiàn)優(yōu)點表揚過程和動機而不是表揚結(jié)果收到批評時對自己說“此時正是修煉時”孩子2-3歲剛開始學(xué)說話的時候先學(xué)會表達(dá)情感的詞匯，這就是開心、這就是難過、這叫商量、這叫妥協(xié)。怎么教？教孩子什么是對的（耐心就是在大牛奶到來之前不哭）幫助他做對（來你試一下什么是耐心，在大牛奶來之前咱忍住不哭）及時表揚（把孩子媽媽叫過來，告訴她寶寶剛剛做到耐心了，這就是有耐心，特別棒）這一套下

42、來，孩子又學(xué)會了一個新技能，會非常有成就感。孩子的自尊水平出現(xiàn)波動的時候我們應(yīng)該及時幫助他提升起來。自尊水平高孩子會自律，不用盯著也能做好，自尊水平低了，不受相信的話就需要他律。25組織內(nèi)溝通和反饋的質(zhì)量取決于團隊的價值觀二級反饋最大的敵人是“但是”錯誤：你xxx特別棒，但是把xxx一下就更好了。這不是表揚。26無條件的愛與團隊管理無條件的愛也需要有批評，怎么批評？首先告訴對方，因為我是愛你的（對你負(fù)責(zé)，希望幫助你進步的）所以我要批評你要管你，明確指出問題之后，結(jié)尾的時候再說一遍，盡管我今天批評了你，但我仍然是愛你的（看好你的，希望你進步的）。怎么拿捏這個批評的度呢？批評的核心是溫柔但是有邊界

43、。人們會普遍更信任喜歡自己的人。批評的難點在于情緒管理，“對事不對人”太理想化，幾乎沒人能做到，所以我們值得借鑒BIC工具。不管員工犯了什么錯，一定不要急于和他劃清界限，這樣只會表現(xiàn)出管理者沒有擔(dān)當(dāng)，員工會很失望，覺得你不會幫他，你讓他自己承擔(dān)責(zé)任。27怎樣批評人講事實。分清事實和觀點，闡述客觀事實，對方情緒不容易起伏。講影響。分析這個情況會對他本人產(chǎn)生什么影響，不要講對公司有什么影響。觀大局。闡述可能引起的大的影響。反詢問。闡述事實完畢，禮貌詢問你有什么看法呢？借鑒BIC工具，上面某個部分有詳解，這個課程有時候兩三課會用起來同一個知識點，這邊BIC不贅述了，上面記錄的很詳細(xì)。避免使用“然而”“雖然”“但是”這樣的詞，很多人習(xí)慣用三明治溝通法，你這個做得很好，但是xxx,我相信你可以做得更好。連詞你可以用“同時”，避免使用沖突性詞匯“你總是”、“你從不”