可口可樂人力資源管理戰(zhàn)略研究分析工商管理專業(yè)

1、目錄摘要:31.緒論41.1研究背景及研究意義41.1.1研究背景41.1.2研究意義51.2研究思路和方法51.2.1研究思路51.2.2研究方法52、可口可樂人力資源戰(zhàn)略的主要內(nèi)容62.1人力資源管理戰(zhàn)略的構(gòu)建62.2人才提拔戰(zhàn)略72.3人際關(guān)系戰(zhàn)略82.4員工培訓戰(zhàn)略92.4.1提供培訓機會92.4.1分享系統(tǒng)培訓經(jīng)驗102.4.2培訓實行分級制103、可口可樂人力資源管理中存在的主要問題113.1基層銷售人員的流失113.2.無法把握新生態(tài)員工114.可口可樂人力資源管理調(diào)研分析124.1調(diào)查問卷的目的124.2調(diào)查地區(qū)和對象選取124.3 問卷設(shè)計124.4數(shù)據(jù)分析134.5分析人員

2、流失主要原因175.可口可樂人力資源管理優(yōu)化的政策建議175.1銷售人員的差異化招聘175.2對新生態(tài)員工的培訓機制改革175.3安排崗位輪換186.結(jié)論18謝辭19參考文獻:20附調(diào)查問卷21可口可樂人力資源管理戰(zhàn)略研究分析摘要:二十一世紀已經(jīng)正式邁入了知識經(jīng)濟時代，這是一個人才的時代。因此在現(xiàn)代企業(yè)要面對各種挑戰(zhàn)之中，彼此之間的人力資源競爭激烈程度日漸增長。因為人才在促進企業(yè)經(jīng)濟增長和加強企業(yè)競爭力的優(yōu)勢越來越明顯，所以人力資源管理早已被大部分企業(yè)、事業(yè)單位視為企業(yè)核心。人才競爭，已經(jīng)踏入了這個時代的競爭戰(zhàn)場。可口可樂公司，1886年誕生于美國喬治亞州亞特蘭大市，現(xiàn)在已經(jīng)成為了世界第一的飲

3、料銷售企業(yè)，他在百年的經(jīng)營中掌握了一套獨特并且完善的員工管理制度。筆者在可口可樂旗下的子公司上海申美飲料食品有限公司的人力資源部做過人力資源的實習生，從四個月的實習中我了解到了一些可口可樂人力資源管理的方針。本文就可口可樂公司為案例，就其人力資源管理戰(zhàn)略與員工關(guān)系等視角做出簡要論述。關(guān)鍵詞：人力資源管理戰(zhàn)略、可口可樂、員工關(guān)系A(chǔ)nalysis of the Coca-Cola's Strategic Human Resource Management Abstract: the 21st century has officially entered the era of knowled

4、ge economy, this is an era of talent. So in the modern enterprise to face the challenges, degree of human resource competition between each other is growing. Because talents in promoting economic growth and strengthen the enterprise competitive advantage is more and more obvious, so the human resour

5、ce management has been most of the enterprises, public institutions as the core. The talent competition, the competition has already entered the era. The Coca-Cola company, was born in Atlanta, Georgia, USA, 1886, has now become the world's first beverage sales enterprise, he in one hundred busi

6、ness to master a set of unique and perfect the staff management system. The author in the Coca-Cola subsidiary Shanghai shen-mei beverage food co., LTD. Of the human resources department did hr intern, from four months internship I learned about some coke of human resource management policy. In this

7、 paper, the Coca-Cola company as a case, the strategic human resource management and employee relations perspective are briefly discussed.Keywords: Strategic Human Resource Management;Coca-Cola;employee inter-relatio1.緒論二十一世紀是一個人才的時代，資源與信息全球范圍內(nèi)共享在這個信息高速發(fā)展也已經(jīng)不是夢想。我們已經(jīng)邁入了這個知識經(jīng)濟時代，那么人才，就成為了這個時代最搶手的資源。現(xiàn)

8、代人力資源管理取代了傳統(tǒng)人力資源管理，成為了這個時代的新風向。人才流動趨勢已經(jīng)勢不可擋，所以人力資源管理也需要不斷創(chuàng)新，與時俱進?？煽诳蓸饭咀?886年于美國誕生，現(xiàn)在已經(jīng)成為了全球最大的飲料公司，它憑借五百多種汽水與不含氣飲料品牌給消費者帶來暢爽怡神。占據(jù)了世界飲料市場百分之五十的市場份額，在中國，可口可樂的市場份額甚至超過了百分之六十?？煽诳蓸穬H2013年就創(chuàng)下了469億美元的凈營收，市場總投資達86億。是去年財富雜志世界五百強企業(yè)中的第232位，在2014年則是最受歡迎的企業(yè)排名第六。目前，每天都有17億人在享受可口可樂公司的產(chǎn)品，可口可樂在世界范圍內(nèi)擁有超過70萬員工。新時代之后，人

9、力資源從戰(zhàn)術(shù)層面上升到了戰(zhàn)略層面，“以人為本”的戰(zhàn)略思想貫穿了人力資源管理的核心。公司為了能夠招賢納士開始關(guān)注從人才的引入戰(zhàn)略，員工激勵戰(zhàn)略、人才提拔戰(zhàn)略和人際關(guān)系管理戰(zhàn)略等方面絞盡腦汁。人力資源管理的定義包括組織運用各種有效而合適的資源、為了達成各項經(jīng)營目標而最大限度地調(diào)動員工活力、積極性和創(chuàng)造性、落實各種管理舉措（科學管理、定量管理、學習型管理等）、采取一系列人性管理活動。而戰(zhàn)略是謀略也是為了達成企業(yè)目的而進行的行動。人力資源管理戰(zhàn)略規(guī)劃主要是為了滿足企業(yè)自身人力資源需求、促進企業(yè)人力資源的有效利用、為企業(yè)管理提供依據(jù)、降低企業(yè)人工成本、促進人力資源管理決策的目的。通過對可口可樂公司的人力

10、資源管理戰(zhàn)略內(nèi)容的歸納分析，發(fā)現(xiàn)它在不斷提高產(chǎn)品質(zhì)量，擴張企業(yè)文化的同時，也在全球范圍內(nèi)滿足不同員工對培訓教育的需求。可口可樂十分重視自己的員工，他們將“以人為本”的概念滲入自己的企業(yè)核心價值觀。值得一提的是，他們把自身定位于人才培養(yǎng)公司。1.1研究背景及研究意義1.1.1研究背景隨著科學技術(shù)和社會發(fā)展，企業(yè)競爭在經(jīng)濟全球化的背景下已經(jīng)趨向了白熱化。時代風云變化 ，社會在不斷進步著，網(wǎng)絡(luò)信息使世界變小了。終于，在網(wǎng)絡(luò)技術(shù)把信息資源全球化的過程中，知識經(jīng)濟時代到來了。知識成為經(jīng)濟，而人才就是知識的載體。自黨的十八大召開以來以來，我國人力資源和社會保障部深入實施人才強國戰(zhàn)略，推動政府人才工作不斷取

11、得新進展。人才隊伍規(guī)模不斷擴大，穩(wěn)步推進體制機制改革，加強基礎(chǔ)建設(shè)，不斷優(yōu)化發(fā)展環(huán)境；構(gòu)建健全服務(wù)體系。財富雜志每年都會公布的世界500 家最大企業(yè)排行榜其中，可口可樂就是其中常年位列該榜不下的。這些企業(yè)高績效的運營和卓越的管理實踐是行業(yè)內(nèi)的標桿，他們被稱之為世界級企業(yè)。世界級企業(yè)包括一下幾種標準，其一人優(yōu)先發(fā)展，提前儲備，憑借優(yōu)越的人力資源管理技術(shù)帶來競爭優(yōu)勢。其二，就是擁有自己堅守的企業(yè)文化與企業(yè)價值觀。其三，則是能夠根據(jù)需要環(huán)境的變化，進行管理創(chuàng)新，能夠在技術(shù)有真正加大投入，進行持續(xù)不斷的創(chuàng)新與變革。其四，具有領(lǐng)導力。其五，掌握全球資源的整合能力和全球業(yè)務(wù)的應用能力。其六，能夠肩負起社會

12、責任。世界級企業(yè)的人力資源管理進行分析的課題有著非常高的研究價值，從其中獲得經(jīng)驗和數(shù)據(jù)，引以為鑒，有利于幫助我國企業(yè)持續(xù)健康發(fā)展。1.1.2研究意義相比較歐美已經(jīng)擁有出色且多樣的企業(yè)人力資源管理技術(shù)，我國企業(yè)的人力資源管理起步較晚，也一直沒有突破發(fā)展,技術(shù)發(fā)展正處于并長期處于一種曲折的過程之中。然而新時代的號角已經(jīng)奏響，信息技術(shù)全球劃、經(jīng)濟全球化，知識經(jīng)濟的時代已經(jīng)到來。要是趕上無法在這股人才競爭的快車，我國企業(yè)與歐美產(chǎn)生更大的差距。管理的差異會影響到整個企業(yè)的發(fā)展，在我國一些二三線發(fā)展地區(qū)，仍然采用老舊的管理模式，員工潛能無法得到開發(fā)，優(yōu)秀人才得不到重用，導致人才流失的糟糕局面。通過對可口可

13、樂人力資源管理的研究，我們可以了解一個世界級企業(yè)的人力資源戰(zhàn)略構(gòu)成。這家百年的飲料企業(yè)是如何能夠長期處于不敗地位的，它是如何發(fā)展壯大，行銷全球的還有它為什么能夠在企業(yè)競爭中戰(zhàn)勝眾多對手的。都是很值得我國企業(yè)探討和關(guān)注的。本文就是處于這個目的來分析可口可樂人力資源管理戰(zhàn)略、員工關(guān)系管理和品牌文化等等。希望能為追求發(fā)展的企業(yè)與個人帶來思考和借鑒，同時也希望思考不止于此。1.2研究思路和方法1.2.1研究思路（1）查閱大量資料，運用文獻研究的方法，調(diào)查可口可樂人力資源戰(zhàn)略的主要模式，發(fā)現(xiàn)其人力資源管理戰(zhàn)略的優(yōu)勢和劣勢，長處和短處。（2）根據(jù)文獻研究，發(fā)現(xiàn)可口可樂公司人力資源管理可能出現(xiàn)的問題。并且利

14、用調(diào)查問卷，找出問題存在的主要原因。（3）通過對100位銷售者做出典型調(diào)查，研究分析銷售員工年齡、薪資、福利待遇、績效考核、離職意愿等，了解影響員工關(guān)系的主要因素。（4）提出針對可口可樂人力資源關(guān)系管理主要問題的對策和建議。1.2.2研究方法（1）文獻研究法。查找國內(nèi)外諸多學者對人力資源管理戰(zhàn)略的研究，包括各種期刊、論文等材料進行整理分析，研究可口可樂人力資源戰(zhàn)略的優(yōu)勢。闡述它戰(zhàn)略的主要內(nèi)容和大致方針。從今年來的材料中找出它最近的主要問題所在，分析影響可口可樂人力資源管理的主要因素，并尋找主要對策。（3）調(diào)查問卷法。通過對上海市銷售者的問卷調(diào)查，在上海閘北、虹口區(qū)等地大型賣場的理貨處發(fā)放調(diào)查問

15、卷。通過調(diào)查問卷，研究銷售者對企業(yè)薪資、福利、績效、激勵等方面的態(tài)度，了解他們離職意愿，分析影響員工流失的主要因素，進從而提出針對性的建議與對策。2、可口可樂人力資源戰(zhàn)略的主要內(nèi)容2.1人力資源管理戰(zhàn)略的構(gòu)建可口可樂的人力資源資源管理戰(zhàn)略是基于雇主品牌的塑造而構(gòu)建的，從而實現(xiàn)吸引并且留住人才，推動企業(yè)文化、建立與發(fā)展產(chǎn)品品牌，對加強企業(yè)競爭力有著舉足輕重的作用。在設(shè)計階段，可口可樂通過研究核心價值觀與企業(yè)文化來設(shè)計雇主品牌的模型，并且進行調(diào)研，主要包括定性和定量兩個方面。他們的人力資源團隊會與員工討論雇主品牌模型的特征，從而完成前期雇主品牌模型的設(shè)計。在第二階培訓階段，企業(yè)則要達到發(fā)展完善員工

16、的敬業(yè)、滿意以及忠誠程度、內(nèi)部培養(yǎng)并且選拔公司所需人才、提升人才領(lǐng)導力同時還要保證員工的忠誠度與人才流動發(fā)展的系統(tǒng)性的目的。因此在這個階段，可口可樂采取人才“九宮格”的方式來分類管理人力資源，重點關(guān)注員工對企業(yè)的忠誠度、滿意度等。第三階段是提升階段，這個階段企業(yè)主要的措施是要設(shè)計實施雇主品牌服務(wù)管理體系、制定優(yōu)渥的福利待遇，給予員工具有成長性的晉升機會。這個階段中，可口可樂就可以達到解除員工生活的后顧之憂、提高員工的成就感和工作滿意度、維持現(xiàn)有員工。此舉不僅吸引了外部員工，同時也能使得優(yōu)秀離職員工產(chǎn)生重回公司的打算。最后一個階段為推廣階段，企業(yè)要達成推廣企業(yè)價值主張、提升內(nèi)部員工的自豪感和目標

17、候選人對公司的關(guān)注度、提升公司吸引人才、保留人才的有效度的目標。至此，以雇主品牌構(gòu)建決定的戰(zhàn)略人力資源優(yōu)化基本完成建立與雇主品牌桌上的戰(zhàn)略性人力資源管理體系能夠針對性地創(chuàng)造潛在人才。新時代的人力資源管理中，“以人為本”的管理戰(zhàn)略是人才管理戰(zhàn)略實施的關(guān)鍵，這種管理戰(zhàn)略主要內(nèi)容就是把人才視作公司發(fā)展的第一資源的人力資源管理思想。 “以人為本”的管理戰(zhàn)略往往通過科學的人才開發(fā)計劃和企業(yè)文化塑造的方法來調(diào)動員工在工作中的積極性，是工作效率提高，工作業(yè)績增加。由此達到公司發(fā)展的目的?？煽诳蓸纺軌蛉瞬泡叧?，主要是因為它用了這種“任人唯賢，用人不疑”的人才管理戰(zhàn)略。在可口可樂，我們可以看到管理層靈活運用了如

18、下幾個層次的“以人為本”的管理形態(tài) （1）可口可樂人才資料庫可口可樂通過構(gòu)建人才資料庫來掌握潛在員工。人力資源部先運用優(yōu)秀的網(wǎng)絡(luò)招聘技術(shù)吸引大量求職者的眼球，包括職位介紹和薪資福利等，再通過收集整理網(wǎng)絡(luò)上投來簡歷和注冊材料等，從中篩選出適崗員工。簡歷和注冊材料會進入構(gòu)建專門為招聘提供的人才資料庫，并且根據(jù)其能力、經(jīng)驗、要求等將其分類。人才庫建立之后，可口可樂就會定期針對性的向人才傳統(tǒng)企業(yè)信息，灌輸企業(yè)文化，宣揚企業(yè)形象，塑造外部企業(yè)信息，通過長期積極主動的溝通來與需求人才保持良好聯(lián)系，這樣才能夠在求才時處于積極主動的地位。（2）推行可視化的激勵機制除了提供基本薪酬福利，可口可樂還給員工提供了可

19、視化的激勵機制和留用方案?？煽诳蓸返膯T工激勵計劃名為“SPARC Rewards”，從簡化、優(yōu)先、責任、薪酬與慶祝等五個方面入手，給員工提供持續(xù)性或者短期的獎勵。在申美飲料我實習期的辦公室內(nèi)，常年都提供可口可樂、雪碧、芬達等等的飲料；即是是實習生，也能獲得公司每月贈送的兩箱飲料；每個月每個部門都會給當月生日的員工開辦生日會。除此以外，可口可樂還專門設(shè)計了對中高層管理者的挽留與留用計劃，諸如獎金、員工健康、員工滿意度的“可樂關(guān)懷“項目，可口可樂在2014年還成功地推行了可口可樂股權(quán)激勵計劃。為了更好地開發(fā)員工潛在能力，可口可樂公司就在其內(nèi)部建立一個了核心領(lǐng)導力的模型。員工可分為高、中和個人領(lǐng)導者

20、?？煽诳蓸愤€會通過各種渠道來鼓勵員工實行他們作為可口可樂領(lǐng)導者的權(quán)利，不論級別。在這個模型下，每個員工都被要求全力以赴，因為他們被賦予了領(lǐng)導者的職責。此外，可口可樂還通過論壇、視頻會議、組織體檢、員工懇請會等內(nèi)部溝通的形式，不但讓員工看到了公司現(xiàn)況、其他部門的運作和主要發(fā)展方向，而且還達到了與員工溝通的目的，了解了員工的疑惑和關(guān)注內(nèi)容，從而改進管理措施，確保所有員工都能立志于業(yè)務(wù)的發(fā)展與成功?？煽诳蓸吩诮o員工提供優(yōu)渥的薪酬福利的同時，既給予了員工充分的生活保障，還展現(xiàn)了員工努力與貢獻所帶來的清晰回報。（3）妥善處理員工的離職筆者在可口可樂旗下的申美飲料食品有限公司實習時，面試時他們就會向我提出

21、會定期聯(lián)絡(luò)已經(jīng)解除勞動合同的老員工的要求。為此專門設(shè)立了離職員工關(guān)系主管這個崗位，建立離職員工關(guān)系數(shù)據(jù)庫，保持對老雇員的關(guān)注。記錄他們離職后的發(fā)展狀況，還會給他們發(fā)送企業(yè)內(nèi)部文化刊物，邀請他們參與公司的活動?？煽诳蓸废喈斨匾晢T工的離職，還為此建立了一套完整的員工離職方案，另外還重資打造離職員工關(guān)系網(wǎng)，通過友好的方式，將離職做到最人性化。若是員工執(zhí)意要求離職，可口可樂人事部也會保持真誠的態(tài)度和他溝通。這種被稱為離職面談的談話，主要目的不僅僅是要了解員工的離職原因、嘗試努力挽留人才，同要能夠診斷人力資源管理者自身的工作缺陷。公司還會執(zhí)意離職的員工開歡送會，使離職員工對公司仍抱有感情。2.2人才提拔

22、戰(zhàn)略如何發(fā)揮員工的作用，使得人盡其才也是十分重要的戰(zhàn)略問題?？煽诳蓸藩毺氐膬?nèi)部選拔就給員工提供了機會，同時也給他們安全感，讓他們感受到能夠在公司發(fā)展的樂趣?？煽诳蓸吠鶚酚诓捎脙?nèi)部晉升的方式來激勵員工?？煽诳蓸穲孕胖挥邪芽煽诳蓸返男拍詈臀幕谌牍撬璧娜耍拍軌蛘莆湛煽诳蓸?，為它的發(fā)展做出貢獻。因此只要翻看可口可樂的人事檔案，很過歷任員工在晉升到重要崗位之前，都是可口可樂這個公司中打拼了很久的老面孔。在公司內(nèi)部，員工晉升主要分為兩種模式，其一是“臺階提升”。大部分情況下，可口可樂內(nèi)部員工的晉升均為“臺階提升”。在人才茫茫的可口可樂公司之中，每當有一部分出類拔萃的人才做出了顯著的業(yè)績，就會按照公司

23、發(fā)展章程，把他們提拔到各級領(lǐng)導崗位或晉升到負責系統(tǒng)管理各級的管理崗位。這種層層提拔，足履實地的晉升形式不僅促使了人才發(fā)展，還確保了管理者崗位的工作質(zhì)量。其二就是“破格提拔”，這是針對對于員工隊伍中格外出類拔萃人才所提供越級提拔，將他們晉升到更高層次再加以重用的戰(zhàn)略?？煽诳蓸返膯T工皆是業(yè)內(nèi)精英，他們不但年輕而富有活力，極具成長性，而且才華橫溢，所以可口可樂才敢于打破論資排輩的傳統(tǒng)做法，破格提拔他們，重視他們，將他們放在重要崗位來歷練他們。任何人員結(jié)構(gòu)復雜，層級繁多的公司往往意味著進階升級困難，而可口可樂不然?！捌聘裉岚巍笔且环N不拘一格的人才晉升機制，也是可口可樂的營銷網(wǎng)絡(luò)能夠不斷拓展、不斷成長的

24、精髓所在。正式因為“臺階提升”與“破格提拔”兩種晉升模式相得益彰，可口可樂系統(tǒng)才能在提拔人才上真正做到“任人唯賢、唯才是用”。2.3人際關(guān)系戰(zhàn)略 員工只有處在良好的工作氛圍中，才能干勁十足的工作，反之，人際關(guān)系惡劣的環(huán)境中，大家在一起鉤心斗角，不可能全力以赴地為公司服務(wù)的。在每一個員工結(jié)構(gòu)復雜，管理層級繁多的公司，人與人之間、部門與部門之間都容易產(chǎn)生矛盾，但是可口可樂掌握了一種別具一格的人際關(guān)系處理戰(zhàn)略?？煽诳蓸返娜穗H關(guān)系戰(zhàn)略主要從如下幾個幾種可見一二：（1）高層身先士卒，可口可樂認為要減少上下級的矛盾，上層領(lǐng)導應該先理解下層職員，首先擺好姿態(tài)，親切對待員工，減少矛盾產(chǎn)生；這樣一來即使產(chǎn)生了矛

25、盾，也很容易化解。旁人往往認為，可口可樂公司的總經(jīng)理要掌握這么大的管理層，一定日理萬機，因此肯定沒有時間來和下層溝通。然而這種想法并不適用于可口可樂。在可口可樂的管理系統(tǒng)中，管理層與下層有著格外緊密的連系。管理部門每月基本都會安排一天來與員工溝通上訪，一些高層甚至會每周都會親自走訪市場，這充分體現(xiàn)了可口可樂公司層級高度加密和諧。（2）理解并且支持新任管理人員新任管理人員往往會因為不熟悉環(huán)境等等原因，不清楚狀況容易被下屬戲弄甚至欺負，影響上下級關(guān)系、造成合作不愉快的局面。而在可口可樂，這種情況則鮮有發(fā)生。無論是內(nèi)部晉升人才，還是外部招聘人才，公司都會提供他們工作能力能夠適應的的工作崗位。即合適的

26、人干合適的工作?？煽诳蓸窌氡M辦法，使得剛剛?cè)肼毜男聠T工能夠盡快放下包袱，擺好心態(tài)，盡快消除新環(huán)境帶來的生疏感和拘束感，參與到團隊合作上來。同時，可口可樂還會安排經(jīng)驗豐富的老員工帶新員工，相互協(xié)助工作，這樣就可以更快的與新員工建立良好關(guān)系，為以后進行深入溝通打下了基礎(chǔ)。（3）“帶人”與“待人”“主管不僅要做好榜樣，還要在待人方面花心思”，是可口可樂十分著名的一個理念。在可口可樂，只有在這兩方面都成為員工的表率，才能成為優(yōu)秀的可口可樂管理者。為了使得員工在事業(yè)這篇白紙上發(fā)揮他們應有的色彩，作出動人的人生宏圖，可口可樂認為工作環(huán)境十分重要。一個可口可樂的上層主管，必須致力于給下屬和同事創(chuàng)造優(yōu)良的工

27、作環(huán)境，嚴于律己，寬以待人，真誠對待員工。員工在相對輕松和諧的環(huán)境往往能做出更加優(yōu)秀的成績。 “帶人”與“待人”包含兩個意思，就是上層要以身作則，給下屬和同事作出榜樣。這兩個字闡明了如何與他人在共同環(huán)境中磨練自己，同時讓他人也能夠得益的道理。各級員工共同努力，共同營造一個和睦友善的人際關(guān)系氛圍，提高文化素質(zhì)，使得公司上下一心，各部門精密相連，創(chuàng)造出一個完美的工作環(huán)境。因此，對其他公司來說最麻煩的人事關(guān)系問題和人際協(xié)調(diào)問題，就在可口可樂輕松解決了。2.4員工培訓戰(zhàn)略2.4.1提供培訓機會在競爭中長久保持優(yōu)勢的不二法門，就是只有自己的組織永遠比競爭對手學習的更多，學習得更快。而且這是一種長期優(yōu)勢，

28、一旦形成，不會有。任何一種外力能夠掠奪，也不會有任何人能夠模仿。21世紀的管理者在角色定位上有了很大的變化，傳統(tǒng)管理者強調(diào)計劃、執(zhí)行、控制，新時代的管理者強調(diào)授權(quán)、激勵和培訓。同樣，員工的狀態(tài)也產(chǎn)生了差異，過去的員工兢兢業(yè)業(yè)，安分守己，現(xiàn)在的員工在擇業(yè)時擇更加看重收入、成長性、培訓和晉升。腳踏實地的老黃牛精神已經(jīng)隨著時代遠去了。培訓已經(jīng)成為一種企業(yè)福利，是員工收入之外的收獲，他能夠推動員工的不斷成長。員工培訓，是能夠影響著員工能否發(fā)揮其能力，對企業(yè)有沒有忠誠度的重要舉措?？煽诳蓸窞榱俗寙T工能在家一樣環(huán)境中工作，往往會安排經(jīng)常性、全員性、廣泛性的系統(tǒng)培訓。除了給公司創(chuàng)造價值意外，還磨礪員工。這種

29、培訓的作用往往使人終身受益的。因此，可口可樂公司常常在以下幾方面的培訓花費大量心血：（1）基礎(chǔ)培訓，包括公司文化、公司規(guī)章制度、入職技能培訓等等。每一個員工在進入可口可樂之前都通過這些培訓來了解到可口可樂發(fā)展的歷史、可口可樂公司發(fā)展的狀況、企業(yè)文化、可口可樂管理系統(tǒng)等等。在這些培訓過程的基礎(chǔ)上，可口可樂還會添加個人激勵培訓，使員工以可口可樂為榮。不僅重新燃起來骨干員工的熱情，還促使新員工盡快地投入到工作中，迸發(fā)活力。員工在這些帶有可口可樂文化色彩的培訓課程中，擁有積極樂觀的心理狀態(tài)、強大的自信、優(yōu)秀的素質(zhì)水平、良好的耐心、極富責任感并且保持學習的態(tài)度?？煽诳蓸方o員工提供培訓機會，使他們對工作充

30、滿成就感和榮譽感。他們從基層做起，但是員工早晚會成為可口可樂的主人?？煽诳蓸返墓ぷ鹘?jīng)驗使他們從一張白紙，變成了一副絕倫的人生畫卷。（2）業(yè)務(wù)技能培訓。員工干什么就學什么；缺什么就什么是業(yè)務(wù)技能培訓的主要方針。培訓部會根據(jù)可口可樂發(fā)展需要確定的工作崗位來對員工進行業(yè)務(wù)培訓。這種培訓往往做的十分細致，而且會帶有可口可樂文化色彩，一般包括談判技巧、業(yè)務(wù)拜訪、開發(fā)技能、市場學培訓等等。新員工通過這些培訓著重提高了實際工作能力和技巧，就能盡快掌握基本銷售方法，達成公司的發(fā)展目標。作為一個快速消費品的銷售代表，可口可樂希望自己的員工能更加清晰地表達交流，從而提高工作業(yè)績。可口可樂的銷售隊伍能夠成為一個有專

31、業(yè)水平的組織進行活動，與這些培訓的關(guān)系是密不可分的。此外，可口可樂也沒有放棄對老員工的培訓，一些業(yè)務(wù)骨干總能得到定期或不定期的相關(guān)培訓。老員工實踐出真章，從不斷從實踐中總結(jié)經(jīng)驗，并在理論的指導下提高業(yè)務(wù)技能?？煽诳蓸纺軌蚴冀K走在飲料行業(yè)的前頭，正是因為這些培訓使可口可樂公司的市場營銷工作才開展得如此出色。 2.4.1分享系統(tǒng)培訓經(jīng)驗員工潛移默化的從培訓中得到了努力實習自我價值的理念、充分發(fā)揮才能的經(jīng)驗。可口可樂一貫的信條與學習指南就是從每一件認真的事情做起。可口可樂的工作環(huán)境就像他自己的廣告詞一樣，充滿激情，充滿活力。可口可樂通過創(chuàng)造這種活力四射的工作環(huán)境來減輕員工壓力、同時也激發(fā)員工對工作的

32、熱枕，以此來培養(yǎng)員工之間的團隊精神。養(yǎng)成員工良好合作精神與團隊意識的關(guān)鍵手段，就是創(chuàng)造和諧的員工關(guān)系。 可口可樂還常常給員工組織團體活動，就我在申美實習的階段，他們就舉辦過周末的運動會。內(nèi)容繁多，籃球比賽和一些團隊活動都有，而且各部門都參與其中。有的甚至和別的部門融合在一起， 大家在比賽中鍛煉了可口可樂團隊精神。可口可樂在世界范圍內(nèi)都有自己的培訓中心。它甚至還擁有一個可口可樂管理學院，這是它與亞特蘭大共同設(shè)立的，專門用于高層的培訓，比如生產(chǎn)廠長或者管理層?？煽诳蓸吩趤喬靥m大也設(shè)立了一個培訓中心，會對可口可樂的生產(chǎn)、人力資源管理、公共關(guān)系等方面做出培訓。在這里，員工可以學到更多可口可樂管理的個案

33、，了解最先進的管理理念和最新穎的科學技術(shù)?？煽诳蓸肥且患沂澜缂壠髽I(yè)，員工交流也是全球化的?？煽诳蓸饭膭顔T工之間的交流，也會給他們之間的交流提供便利。從拉丁美洲到東南亞，都有不同部門的員工：公共關(guān)系、人力資源、市場管理、銷售部門等被聚集在亞特蘭大培訓總部。他們在這里交流經(jīng)驗。可口可樂堅信，整個系統(tǒng)的經(jīng)驗分享，有利于企業(yè)文化的輸出和品牌的塑造。為了降低公司人力管理成本，可口可樂會重點培養(yǎng)有合作精神、有意愿、有潛質(zhì)的員工，為他們制定專門的培訓計劃。因為把這些人一旦培訓好，就可以帶動周圍的員工共同發(fā)展，這種結(jié)果往往由于兩個人甚至三個人的工作?？煽诳蓸纺軌蜷L盛不衰，主要精髓就是因為他們?nèi)绱酥匾晢T工培訓。

34、2.4.2培訓實行分級制可口可樂公司實行培訓分級制度，主要則分為高、中、低三級。底層員工的培訓主要是本崗位專業(yè)技能方面的培訓，并且會挑選能力優(yōu)秀、潛力好的員工作為重點培訓對象。中層員工的培訓則主要為新穎的管理知識和相關(guān)技能。高層員工的培訓會由總部培訓發(fā)展組提供的專門培訓，比如每年都會有一批可口可樂的高級經(jīng)理去哈佛大學的商學院，由大學教授展開一個月左右的培訓。培訓主要針對公司中層和和基層的重點員工，為了滿足他們對甚至后崗位的硬性需求，公司教給他們新領(lǐng)域的知識和技能，對他們的強化教育付出重資。新員工會由敬業(yè)的老員工，或者主任與經(jīng)理來進行培訓。老員工則會參與可口可樂學院提供的專門培訓，不斷從實踐的總

35、結(jié)和理論的指導上提高其業(yè)務(wù)技能。可口可樂在世界范圍內(nèi)的教育培訓中心，就是可口可樂培訓的主要基地。他們在亞特蘭大設(shè)立的一個培訓中心，會對可口可樂的生產(chǎn)、人力資源管理、公共關(guān)系等方面做出培訓。在這里，員工可以學到更多可口可樂管理的個案，了解最先進的管理理念和最新穎的科學技術(shù)3、可口可樂人力資源管理中存在的主要問題3.1基層銷售人員的流失由于銷售行業(yè)整體流動性較大的特點，其中銷售人員的流失尤為突出。近幾年經(jīng)濟低迷，飲料行業(yè)這種依靠沖動消費所帶來銷量的銷售模式受到?jīng)_擊。根據(jù)2014年的調(diào)查，我國2013年快速消費品行業(yè)員工自愿離職率居然有29%，然而這個行業(yè)的流失率基本水平往往在5%-20%左右。根據(jù)

36、中糧可口可樂2011年到2013年的數(shù)據(jù)，共計有4285位銷售人員離職，其中銷售業(yè)務(wù)代表流失最多，達到3884人。 在可口可樂旗下公司上海申美飲料中，銷售崗位根據(jù)渠道類別分類基本有業(yè)務(wù)代表、批發(fā)及重點客戶業(yè)務(wù)代表、賣場渠道業(yè)代、餐飲渠道業(yè)代等等。業(yè)務(wù)代表一般考慮大專以上學歷，二十歲以上五十歲一下的年齡層，身體沒有重大殘疾，有過一年及以上銷售經(jīng)驗的人才。上海地區(qū)的業(yè)務(wù)代表的基本薪資在2000-4000元，每個月按照績效發(fā)放獎金，市內(nèi)戶口享受五險一金和醫(yī)療體檢的福利，每天有10元的餐費補貼，每個月100元的話費補貼和交通補貼。銷售業(yè)務(wù)代表的主要工作內(nèi)容有按照路線拜訪維持老客戶、更新客戶信息、定期開

37、發(fā)新客戶、整理商品牌面、根據(jù)業(yè)務(wù)主任與辦事處經(jīng)理安排推動銷量的可持續(xù)增長。一位業(yè)務(wù)代表一天負責一個區(qū)域的1020家商鋪，那么平均每人服務(wù)220家以上的客戶。一位業(yè)務(wù)代表的流失就意味著220家的客戶可能要失去，這些客戶的訂單、銷量和銷售收入都會流失。除了銷量的影響外，對公司跟嚴重的影響還有客戶資源的流失、增加招聘與培養(yǎng)新員工的成本。公司為了激勵員工并且挽留資源離職的員工，會制定階段性激勵計劃或者增加他們的年終獎金。即使這樣每年二月三月年終發(fā)放之后，仍然有基層的銷售人員會離開公司，尋找其他工作。3.2.無法把握新生態(tài)員工可口可樂統(tǒng)計了近年來的人員流失的主要分布。從年齡分布上來看，20到29歲的年輕

38、人流失率最高，占比高達75%。這批員工主要多為80后、90后，他們大多是獨生子女、也經(jīng)歷過高校擴招和市場經(jīng)濟的共同熏陶，往往家庭經(jīng)濟中等，有良好的生活水平。就目前社會發(fā)展與企業(yè)招聘的情況來看，這些“新生態(tài)”員工正式邁入了求職群體中。他們主要的群體特征表現(xiàn)為自我意識高漲、崇尚自由與平等的價值觀、強調(diào)現(xiàn)實需求、文化水平高、學習能力強、抗壓能力低、有激情和活力等特點。他們往往厭惡重復性工作，具有各自獨特的個性，導致了他們不善妥協(xié)與忍讓、不愿面對面與他人交往，新生態(tài)員工缺乏溝通和協(xié)調(diào)能力，不善合作。他們的價值觀取向不同，對企業(yè)沒有足夠高的忠誠度。自改革開放以來。他們要面臨更多的工作選擇，要是沒有明確規(guī)

39、劃好的職業(yè)發(fā)展方向，新時代員工更加容易頻繁跳槽，造成高流失率?？煽诳蓸废騺韮A向選擇有經(jīng)驗的員工，但是在新時代的趨勢下，新生態(tài)員工已經(jīng)邁入了招聘主體之中。何況可口可樂向來鼓勵團隊合作，新時代員工若是眼高于頂，即是可口可樂的工作環(huán)境再好，也無法挽留剛愎自用的人才。4.可口可樂人力資源管理調(diào)研分析 4.1調(diào)查問卷的目的通過對調(diào)查問卷，可以更加直觀地了解目前員工對薪資、公司福利、績效管理和培訓制度的滿意程度，觀察他們離職意愿，從而更好地分析企業(yè)在員工管理上的缺陷，幫助企業(yè)了解員工需求，作出更好的員工管理。以調(diào)查問卷的形式，對上海地區(qū)的就業(yè)者進行抽樣調(diào)查，也嘗試利用網(wǎng)絡(luò)渠道發(fā)布電子問卷。通過數(shù)據(jù)分析，初

40、步得出在當今知識經(jīng)濟時代，就業(yè)者和求職者對企業(yè)員工管理的態(tài)度。并結(jié)合關(guān)于可口可樂的案例分析，了解就業(yè)者們的真正需求，也為求職者求職和管理者對員工管理給出啟發(fā)。4.2調(diào)查地區(qū)和對象選取為了直觀地了解上海就業(yè)者對于員工關(guān)系和福利制度的認知現(xiàn)狀，本人分別在上海閘北、虹口等地區(qū)的商鋪對銷售人員發(fā)放電子調(diào)查問卷，進行抽樣調(diào)查，必要還會同被調(diào)研的工作者進行現(xiàn)場交流；還會通過網(wǎng)絡(luò)發(fā)布部分問卷，總計發(fā)放問卷100份，最終有效問卷86份。4.3 問卷設(shè)計本次問卷題目的設(shè)計主要通過參考資料、老師指導以及同學交流完成，主要包括兩個部分：1、員工基本情況調(diào)查，包含了就業(yè)者的性別、年齡、職業(yè)、文化程度等信息，旨在了解就

41、業(yè)者的基本信息，進而分析不同的就業(yè)者所在公司員工管理制度的情況，從而總結(jié)當今企業(yè)員工管理制度上的缺陷以及員工對公司員工管理制度的看法。2、員工對員工管理制度滿意度情況調(diào)查，主要調(diào)查員工薪資、績效考核、福利待遇、對工作環(huán)境滿意程度等信息，以及員工培訓方向的一員。通過對員工薪資福利待遇等情況調(diào)查，了解員工對企業(yè)員工管理制度滿意程度，通過交叉分析法來提出相關(guān)的意見和建議。4.4數(shù)據(jù)分析 性別男女樣本數(shù)6125比例70.03%29.07%年齡 20歲以下2130歲3140歲4150歲 51歲 以上樣本數(shù)2581475比例2.33%67.44%16.28%8.14%5.81%受教育程度初中以下高中或中專

42、大?；虮究蒲芯可耙陨蠘颖緮?shù)39686比例3.49%10.47%79.07%6.98%月平均收入2000元及以下20003000元30014000元40015999元100001元及以上樣本數(shù)2217181910比例25.58%19.77%20.93%22.09%11.63%所在的企業(yè)屬于國企外資外資私營其他樣本數(shù)187123712比例20.93%8.14%13.95%43.02%13.95%表4-1-1 被調(diào)查者基本資料被調(diào)查對象基本分析：1）被調(diào)查對象中男性員工比例為70.03%，女性員工比例為29.07%，男性銷售人員遠高于女性銷售。2）被調(diào)查者年齡集中在2130歲，占到總的調(diào)查對象的6

43、7.44%；其次為3140歲的銷售者者，占比例為16.28%；再次為4150歲年齡段的銷售者，占總的比例為8.41%。這三個年齡段的銷售人員合計所占比例達到92.13%。實際這三項年齡分布也是我國當前主要的就業(yè)年齡層，是銷售工作的活躍年齡，因而樣本基本能夠反應消費者的消費行為。被調(diào)查者的其他年齡段情況為：20歲以下的銷售人員者占2.33%；51歲以上的則占5.81%； 3）被調(diào)查對象主要以大專或本科學歷為主，占總體分布79.07%，具體分布是：具有初中及以下學歷的銷售人員占3.49%，高中或中專學歷的占10.47%，研究生及以上學歷的銷售人員則占6.98%。這說明員工普遍素質(zhì)正在提高，主要都趨

44、向高學歷，有基本文化素質(zhì)，他們對企業(yè)環(huán)境和薪資福利的要求也會更高一點。他們往往能有基本的職業(yè)規(guī)劃方向，能夠基本掌握自己薪資和福利待遇，清楚自己的大致需求。4）被調(diào)查對象的職業(yè)主要以私營企業(yè)為主，占總體43.02%， 國企單位的銷售員工占20.93%，資企業(yè)業(yè)占8.14%，其他類型公司則占13.95%。被調(diào)查銷售人員所在企業(yè)中私營企業(yè)最多，外資企業(yè)最少。5）被調(diào)查對象的月平均收入在2000元以下的為25.58%，這基本是實習生的待遇。20003000元的調(diào)查對象占19.77%，30014000元的占20.93%， 40015999元的占比最大，這個收入屬于銷售行業(yè)的基本收入，有22.09%，10

45、001元以上則占11.63%而且在提供10000元以上薪資的企業(yè)中，外資企業(yè)占最大，國企最低。圖4-4-3收入企業(yè)類型分布由下表格可以看出，大部分銷售者都很了解自己的公司的福利待遇，占全部樣本的77.90%，只有20.3%的員工表示不太清楚。在不清楚的員工中，年齡都集中在30歲以下，屬于社會新人，可能還沒有懂得具體福利待遇措施。您了解你公司的福利待遇嗎小計比例A、是6777.90%B、否1922.09%表4-4-4企業(yè)福利待遇調(diào)查表 而在員工期待的企業(yè)福利之中（如下表），五險一金也是占比最高的，高達84.88%，其次是餐補話費補貼，86份樣本中有72份樣本選擇了。和上圖對比，可以看到任由一部分

46、企業(yè)沒有滿足員工福利需求，主要體現(xiàn)在餐補話費補貼、車費報銷、醫(yī)療體檢、節(jié)假日補助上。您期待企業(yè)的福利待遇有(多選)小計比例A、五險一金73 84.88%B、餐補話費補貼72 83.72%C、車費報銷68 79.07%D、醫(yī)療體檢69 80.23%E、提供住宿40 46.51%F、節(jié)假日補助57 66.28%G、其他8 9.3%表4-4-5員工期待福利待遇表 在員工激勵制度選項中，大部分員工選擇的是加薪，其次是獎金和升值。值得欣慰的是，有39人把培訓也加入了激勵制度中。表4-4-6員工選擇的激勵方式 在培訓方面，員工首先看重專業(yè)技能的培訓，其次是管理方法和語言技能。表4-4-7培訓方向調(diào)查表在公

47、司對員工的吸引力中，員工們首先看中的還是學習和能力提升的機會，其次是公司的發(fā)展前景和薪資待遇。你認為公司對你最大的吸引力是什么？小計比例A、公司有良好的發(fā)展前景4552.33%B、薪資福利高4046.51%C、有良好的個人學習和能力提升機會4855.81%D、有良好的成長晉升空間3237.21%E、同事之間良好的人際關(guān)系4350%F、有成就感2832.56%G、喜歡現(xiàn)在的工作2832.56%H、其它33.49%表4-4-8公司吸引力調(diào)查表 值得思考的是，僅有16.28%的調(diào)查者中對工作環(huán)境的評價為很好，分布較大的是較好與一般的評價。而且在這16.28%的調(diào)查者中，大部分集中在私營企業(yè)中。 在認

48、為企業(yè)環(huán)境較差的5.56%人中，全部都是來自國企的員工。圖4-4-9工作環(huán)境企業(yè)性質(zhì)交叉分析表 大部分銷售者對未來的看法仍然是留在公司繼續(xù)服務(wù)公司，但仍有25.52%的員工可能跳槽。其中女性占高于男性。女性可能流失員工為13.9%，男性則為11.62%。繼續(xù)服務(wù)公司可能跳槽其他總計男性樣本數(shù)3010961比例34.88%11.62%10.46%70.03%女性樣本數(shù)312225比例3.48%13.9%2.32%29.07%表4-4-10 銷售者未來意向表從上述問卷分析可以看出，低薪員工都集中在2030歲上，大部分員工都表示沒有達到自己的期望薪資。年輕的員工更加了解公司福利待遇，然而大部分企業(yè)都

49、沒有提供使員工滿意的福利待遇，主要包括餐費補貼和話費補貼等。對員工最好的激勵機制是加薪和獎金，然而有部分員工表示了對企業(yè)培訓的需求。只有少部分員工對目前工作環(huán)境表示想當滿意，認為企業(yè)環(huán)境較差的主要集中在國企。有一半以上員工仍然愿意為公司服務(wù)。女性流失員工要高于男性。4.5分析人員流失主要原因（1）員工對職業(yè)發(fā)展的更高需求80、90后的新生代員工對職業(yè)發(fā)展有著更加高的需求，工作不只是謀生手段，他們要從工作中實現(xiàn)個人價值。公司對他們的吸引力大部分集中公司本身的發(fā)展前景和良好的個人學習和能力提升機會，他們一旦無法從現(xiàn)有工作中發(fā)揮更高的價值，他們就會開始萌發(fā)離職意愿，尋找別的發(fā)展道路。這中間的部分應屆

50、畢業(yè)生在進入職場1年2年，積累了工作上的經(jīng)驗，適應了社會和工作、完成了學生到社會人的轉(zhuǎn)變，當他們覺得現(xiàn)有工作無法滿足他們的職業(yè)訴求，也會產(chǎn)生離職傾向。（2）公平性的降低根據(jù)公平理論，其他已經(jīng)晉升的業(yè)務(wù)代表會給未晉升的銷售員工帶來挫敗感，他們會由彼此的薪酬與職業(yè)發(fā)展等差異產(chǎn)生不公平感，加速他們對公司不滿，促使他們產(chǎn)生離職意愿。女性員工比男性員工更加容易流失。盡管新中國成立之后，我國女性在教育與法律上得到了空前的保障。但市場經(jīng)濟開放后，婦女們卻因為傳統(tǒng)的社會分工，肩負生育重擔和在家庭中表現(xiàn)的多重身份，在市場經(jīng)濟上處于下風。職業(yè)女性不但要在工作上發(fā)揮力量，還要承擔家庭生活中的大部分勞動責任。在到達生

51、育年齡之后，女性往往會選擇放棄工作，投入家庭建設(shè)中去。5.可口可樂人力資源管理優(yōu)化的政策建議 5.1銷售人員的差異化招聘當員工對于薪資待遇和職業(yè)發(fā)展的期望都很高，但是往往僧多粥少，公司能夠提供的職位無法滿足全部員工的需求。對于無法滿足員工職業(yè)發(fā)展需求的問題，可以考慮從人力資源角度設(shè)計和實施差異化的招聘方案，調(diào)整人員架構(gòu)，從而疏通員工職業(yè)發(fā)展道路。放寬任職資格，之前業(yè)務(wù)代表的學歷要是要在大學?？埔陨?，這并不適合底層崗位的分配。為了優(yōu)化人員架構(gòu)，建議將任職資格放寬到中學專科以上即可。而且就銷售崗位而言，并非學歷越高越好。減少經(jīng)驗要求，從而能增加培養(yǎng)應屆畢業(yè)生的機會。5.2對新生態(tài)員工的培訓機制改革

52、對于新生態(tài)員工，要制定一套屬于他們的系統(tǒng)化培訓機制。企業(yè)培訓工作做得越好，員工忠誠度也就越高，他們也愿意留下來為企業(yè)工作。針對新生態(tài)員工的培訓，最好能夠循序漸進，使他們漸漸適應可口可樂的工作環(huán)境，融入合作團體之中。對新生態(tài)員工的入職培訓，要達到在保持員工個性的前提下，使他們迅速了解企業(yè)各項制度并且加快融入組織的目的，實現(xiàn)“個性組織化”、“個性制度、“個性合理化”三個目標。盡量多采用新時代員工喜歡的模式。開通E-mail這類答疑通道，對個性偏激的員工做私下溝通，進行疏導?？傊畬π律鷳B(tài)員工入職培訓方案設(shè)計時，無論是在培訓內(nèi)容、培訓方式還培訓評估手段上都要下功夫，盡可能采用他們熟悉的措施，傾聽他們內(nèi)

53、心的感受才是挽留他們的有效方法。 5.3安排崗位輪換在解決員工公平性的問題上，除了多走基層，提高基層的工資外，公司還要針對員工的績效與個人能力提供針對性的職業(yè)發(fā)展輔助措施。比如嘗試實施崗位輪換制度，就是在企業(yè)有大體規(guī)劃的情況下，讓員工輪換不同崗位的做法。這種方法可以打破部門間的隔閡，讓不同部門的員工感受其他部門的工作方法，薪資待遇等。不僅能開拓員工視野，高效地創(chuàng)造出復合型人才，還能增加員工間的交流，促進員工團結(jié)，打造更好的工作氛圍。員工之間相互交流，彼此擔任彼此的老師。而且在這種制度之下，員工必然不會把知識藏著掖著，因為崗位輪換因為著彼此早晚都要分擔對方的職位。女性職工在生育期間也不用擔心工作

54、問題，因為會有別的員工提供輪崗機會能提供給員工更多的歷練機會，利用專業(yè)培訓、脫崗學習等措施讓員工體驗其他工作經(jīng)驗，使他們不至于厭煩現(xiàn)在單一的工作模式，感受到管理層對員工的重視，消除員工間的不滿情緒。使他們迅速在實踐中獲得提升，今早實現(xiàn)自己的職業(yè)發(fā)展目標。6.結(jié)論可口可樂公司擁有優(yōu)渥的薪酬待遇和福利以及人性化的活動，一方面提升了員工的工作效率，也讓提高了員工對企業(yè)的感情，讓他們對公司產(chǎn)生溫暖與家的感覺，構(gòu)建良好的溝通環(huán)境和順暢的溝通機制。讓員工能夠認同公司價值觀，心甘情愿為事業(yè)努力奮斗。即使員工離職，可口可樂也會妥善處理，建立完善的員工離職管理方案和員工離職關(guān)系網(wǎng)，讓離職過程更加人性化?？煽诳蓸?/p>

55、首先培養(yǎng)人才，它所創(chuàng)造出的這些人才塑造了它品牌的輝煌。在進入中國市場的過程中，雖然創(chuàng)造了奇跡但是也遇到過種種困難。通過上述問卷分析和可口可樂的人力管理案例的優(yōu)與劣之后，我國企業(yè)能得到如下幾點的參考：（1）人性化管理我國企業(yè)在日常對員工關(guān)系管理和維護過程受到阻礙的主要原因，還是源于大部分國企仍然將員工視為達成企業(yè)目標工具的階段，這給管理帶來了極大的麻煩。很多公司只是把人性化管理視為一種幌子，具體就給員工喊喊口號，再組織中高層員工和管理層一起出游玩一玩而已，因此人性化管理很難實現(xiàn)。然而正是奉行人性化的管理原則，可口可樂的員工才會對可口可樂保持相當高的忠誠度?？煽诳蓸穭t憑借它百年的經(jīng)營，琢磨了一套獨

56、特且堪稱完美的管理系統(tǒng)，力求每一個工作活動能有章可循。我國企業(yè)可以考慮制定相似而不苛刻的制度管理，不但提倡鐵的紀律，也重視愛的教育。在這種管理制度下，很容易就能構(gòu)建一個和諧的工作環(huán)境，創(chuàng)造良好的員工人際關(guān)系，讓員工們坦誠相待，和睦相處。 （2）員工自主管理員工在可口可樂能夠得到十足的發(fā)展，在于它對于員工來說是個完全開放的公司。我國企業(yè)應該鼓勵員工內(nèi)部提升，這樣隨著公司和員工的共同前進，員工參與對公司的程度會愈來愈深，員工能夠真正了解公司發(fā)展需求方向和公司現(xiàn)狀。先具有獨自管理意愿的員工能在領(lǐng)導支持之下自助管理各級部門。讓員工暢所欲言，大膽地說出自己的計劃，和其他員工探討完善之后，就支持他們嘗試備案。國企應該賦予員工自己工作范圍內(nèi)盡可能較大的決策權(quán)，促進員工磨礪自我，提高他們的工作能力。從而讓骨干精英能夠脫穎而出，這些人才就是公司的長遠發(fā)展的地基磐石。（3）做好培訓工作培訓不僅可以提升員工實力，直接加強企業(yè)競爭力，還能向員工灌輸企業(yè)文化，增加企業(yè)的軟實力。因此做好培訓工作對一個企業(yè)的發(fā)展來說是舉足輕重的，這對管理員工關(guān)系的作用主要可以體現(xiàn)