淺析“山西恒輝貿(mào)易有限公司”績效考核中存在的問題人力資源管理專業(yè)

1、淺析“山西恒輝貿(mào)易有限公司”績效考核中存在的問題 目 錄內(nèi)容摘要1 關(guān) 鍵 詞1一、山西恒輝貿(mào)易有限公司的背景與績效考核制度的現(xiàn)狀2（一）山西恒輝貿(mào)易有限公司背景2（二）山西恒輝貿(mào)易有限公司目前主要的績效考核制度2二、山西恒輝貿(mào)易有限公司績效考核制度中存在的問題及分5（一）考核方法不當(dāng)5（二）忽略績效考核學(xué)習(xí)5 （三）績效反饋不及時(shí) 6（四）具有激勵(lì)性的獎(jiǎng)罰方式問題6 三、績效考核制度的完善設(shè)計(jì)6（一）績效考核制度完善的思路6 （二）完善績效考核制度的方案7四、總結(jié)8參考文獻(xiàn)10 內(nèi)容摘要所謂績效考核，就是通過系統(tǒng)的方法、原理來評(píng)定和測(cè)量員工在工作崗位上的行為和效果。其的結(jié)果可以影響到員工薪酬

2、調(diào)整、獎(jiǎng)金發(fā)放及職務(wù)升降、職業(yè)生涯設(shè)計(jì)等諸多的切身利益?？冃Э己耸且豁?xiàng)系統(tǒng)工程，涉及到戰(zhàn)略目標(biāo)體系及其目標(biāo)責(zé)任體系、指標(biāo)評(píng)價(jià)體系、評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)及評(píng)價(jià)方法等內(nèi)容，其核心是促進(jìn)企業(yè)獲利能力的提高及綜合實(shí)力的增強(qiáng)，其實(shí)質(zhì)是做到人盡其才，使人力資源發(fā)揮到極至。其最終目的是改善員工的工作表現(xiàn)，在實(shí)現(xiàn)企業(yè)經(jīng)營目標(biāo)的同時(shí)，提高員工的滿意度和未來的成就感，最終達(dá)到企業(yè)和個(gè)人發(fā)展的“雙贏”。但它同時(shí)也是一柄“雙刃劍”，用得好能最大限度地激發(fā)員工的熱情，挖掘員工的潛力；反之，則會(huì)挫傷員工，給企業(yè)發(fā)展帶來消極影響?？冃е贫鹊耐晟婆c否也跟企業(yè)的發(fā)展階段有關(guān)系，績效考核是績效管理的核心，考核不是目的，公平的獎(jiǎng)罰制度是完善績

3、效的標(biāo)尺，激發(fā)員工的組織忠誠度是績效考核的最佳境界。通過對(duì)美特好門店績效考核體系的分析和研究，結(jié)合自己所學(xué)的績效管理，對(duì)其進(jìn)行改善，一套適合的績效管理制度可以真正的成為企業(yè)的持續(xù)競(jìng)爭(zhēng)力。關(guān)鍵詞 平衡積分卡 獎(jiǎng)罰 激勵(lì) 淺析“山西恒輝貿(mào)易有限公司”績效考核中存在的問題一、恒輝背景與績效考核的現(xiàn)狀（一）恒輝的背景山西恒輝集團(tuán)成立于1997年，總部山西太原，經(jīng)過恒輝人17年的辛勤努力，成為晉蒙兩省最大的化妝品代理銷售公司，年?duì)I業(yè)額近6億，員工近千人，合作客戶5千余家，銷售渠道覆蓋晉蒙的百貨商場(chǎng)、購物中心、大賣場(chǎng)、超市、便利店、日化店、批發(fā)市場(chǎng)、健康藥店等。恒輝集團(tuán)在內(nèi)蒙呼和浩特、山西大同、長治、臨汾

4、設(shè)立分公司，在包頭、朔州、晉城、運(yùn)城、忻州、陽泉、晉中設(shè)立了辦事處。我司目前與法國歐萊雅集團(tuán)、韓國愛茉莉集團(tuán)、美國強(qiáng)生集團(tuán)、德國拜爾斯道夫集團(tuán)、日本資生堂集團(tuán)、日本花王-佳麗寶集團(tuán)、奧斯美容品、寶潔集團(tuán)、法國科蒂香水等合作，代理了歐萊雅、美寶蓮、蘭芝、夢(mèng)妝、羽西、水芝澳、DHC、薇姿、理膚泉、蒂珂、佳麗寶、妮維雅、舒蕾、曼秀雷敦、施華洛世奇、CK手表、彩妝、香水等四十多個(gè)國內(nèi)外知名品牌。集團(tuán)成員：山西恒輝貿(mào)易有限公司山西美麗星輝貿(mào)易有限公司山西美同合貿(mào)易有限公司太原柏媚通商貿(mào)有限公司大同林輝貿(mào)易有限公司臨汾同盛四方百貨有限公司長治同美貿(mào)易有限公司內(nèi)蒙尊鼎貿(mào)易有限公（二）恒輝目前主要的績效考核制

5、度1、公司百貨賣場(chǎng)員工、管理層實(shí)行平衡計(jì)分卡。從財(cái)務(wù)、客戶、內(nèi)部運(yùn)營、學(xué)習(xí)與成長四個(gè)角度，將組織的戰(zhàn)略落實(shí)為可操作的衡量指標(biāo)和目標(biāo)值。同時(shí)公司對(duì)銷售人員的考核以目標(biāo)管理法為主，是指由下級(jí)與上司共同決定具體的績效目標(biāo)，并且定期檢查完成目標(biāo)進(jìn)展情況的一種管理方式。由此而產(chǎn)生的獎(jiǎng)勵(lì)或處罰則根據(jù)目標(biāo)的完成情況來確定。恒輝具體實(shí)施制度如下：恒輝貿(mào)易有限公司目標(biāo)激勵(lì)表1-1渠道店名品牌上月實(shí)際本月預(yù)計(jì)挑戰(zhàn)目標(biāo)獎(jiǎng)勵(lì)方案百貨渠道和諧廣場(chǎng)歐萊雅125098129000134000完成挑戰(zhàn)目標(biāo)獎(jiǎng)勵(lì)A(yù)A500元美寶蓮529155200060000夢(mèng) 妝315393800050000佳麗寶532500015500芙麗

6、芳絲451680008500森田537670007500香水89381100012000合 計(jì)228914250000287500賣場(chǎng)渠道介休家家利歐萊雅洗護(hù)156391 140000150000BB完成挑戰(zhàn)任務(wù)獎(jiǎng)勵(lì)1000元，CC完成零售40萬獎(jiǎng)勵(lì)500元零售50萬獎(jiǎng)勵(lì)1000元?dú)W萊雅男士74138 140000150000妮維雅67032 100000120000曼秀雷敦46820 6000065000舒適10680 1500015000森田27904 2500025000絲寶114336 80000120000骨膠原18060 2000020000合 計(jì)51536158000066500

7、0總 計(jì)7442758300008825002、目標(biāo)管理法主要是由恒輝公司制定好組織活動(dòng)的整體目標(biāo)和戰(zhàn)略后，在經(jīng)營單位和部門之間分配主要的目標(biāo)，然后各單位管理者和他們的上級(jí)一起設(shè)定本部門具體目標(biāo)，部門的所有成員參與設(shè)定自己的具體目標(biāo)，就產(chǎn)生了上圖與薪酬直接掛鉤的激勵(lì)方案。在實(shí)施行動(dòng)方案的期間，部門負(fù)責(zé)人會(huì)定期檢查銷售活動(dòng)的進(jìn)展情況，并向有關(guān)部門和個(gè)人反饋，最終將績效考核的結(jié)果體現(xiàn)在當(dāng)月薪酬。目標(biāo)的設(shè)計(jì)主要根據(jù)部門的全年目標(biāo)，依據(jù)去年同期目標(biāo)由直接上級(jí)設(shè)定后分配到個(gè)人，指標(biāo)的達(dá)成與否直接關(guān)系到銷售人員當(dāng)月薪酬，且影響力度為一半之多。恒輝貿(mào)易有限公司平衡計(jì)分考核表1-2維度關(guān)鍵成功因素關(guān)鍵測(cè)評(píng)指標(biāo)

8、測(cè)評(píng)實(shí)施方案測(cè)評(píng)人員測(cè)評(píng)結(jié)果財(cái)務(wù)利潤增長率1、 合同簽訂額2、 月指標(biāo)完成額3、 個(gè)人總產(chǎn)值4、 利潤按每月財(cái)務(wù)的財(cái)務(wù)報(bào)表做實(shí)際考核部門、品牌財(cái)務(wù)客戶客戶關(guān)系1、 客戶滿意度2、 客戶忠誠度3、 客戶投訴率每天將拜訪客戶的拜訪記錄交予負(fù)責(zé)人，按此測(cè)評(píng)部門經(jīng)理內(nèi)部運(yùn)營溝通創(chuàng)新1、 各部門協(xié)作溝通2、 個(gè)人業(yè)績活動(dòng)創(chuàng)新活動(dòng)設(shè)計(jì)和部門投訴率直接上級(jí)學(xué)習(xí)/成長員工能力1、 員工晉升發(fā)展2、 員工收入增長3、 員工培訓(xùn)個(gè)人工資增長，和晉升情況及參加培訓(xùn)次數(shù)直接上級(jí)3、同時(shí)公司所有銷售員工、管理層實(shí)行平衡計(jì)分卡。從財(cái)務(wù)、客戶、內(nèi)部運(yùn)營、學(xué)習(xí)與成長四個(gè)角度，將組織的戰(zhàn)略落實(shí)為可操作的衡量指標(biāo)和目標(biāo)值。(1)

9、財(cái)務(wù)的考核內(nèi)容主要為對(duì)利潤中心負(fù)責(zé)人合同簽訂額、利潤增長的考核。對(duì)主管及一般銷售人員的考核主要體現(xiàn)為當(dāng)月銷售，當(dāng)月回款及財(cái)務(wù)未解決問題，如出現(xiàn)財(cái)務(wù)錯(cuò)誤，財(cái)務(wù)將有權(quán)停止整個(gè)部門或個(gè)人的工資、報(bào)銷費(fèi)用、及公司貨物，直到將所有事物處理完。(2)客戶關(guān)系考核的對(duì)象是公司所有銷售人員，公司要求所有銷售人員，部門主任及利潤中心負(fù)責(zé)人在月初制定巡店拜訪計(jì)劃，并在月底將拜訪結(jié)果交回，并將拜訪中客戶滿意度評(píng)價(jià)表及客戶投訴表一起交給直接上級(jí)用于當(dāng)月獎(jiǎng)金的評(píng)定。(3)內(nèi)部營運(yùn)更多用于利潤中心負(fù)責(zé)人及部門負(fù)責(zé)人的考核，主要體現(xiàn)為部門之間的協(xié)作，及個(gè)人的業(yè)績創(chuàng)新。(4)學(xué)習(xí)與成長的考核對(duì)象為所有銷售人員，其最主要體現(xiàn)員

10、工能力的便是銷售業(yè)績，恒輝公司銷售人員的業(yè)績直接影響員工的薪酬及晉升。二、恒輝績效考核制度中存在的問題及診斷分析（一）考核方法不當(dāng)在門店對(duì)員工和主管均采用平衡計(jì)分卡的形式進(jìn)行考核，平衡積分卡從企業(yè)的財(cái)務(wù)、顧客、內(nèi)部業(yè)務(wù)過程、學(xué)習(xí)和成長四個(gè)角度進(jìn)行評(píng)價(jià)，并根據(jù)戰(zhàn)略的要求給予各指標(biāo)不同的權(quán)重，實(shí)現(xiàn)對(duì)企業(yè)的綜合評(píng)測(cè)，從而使得管理者能夠整體把握和控制企業(yè)，最終實(shí)現(xiàn)企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)。通過相互聯(lián)系目標(biāo)對(duì)內(nèi)部執(zhí)行責(zé)任的界定，將幫助企業(yè)建立清晰的績效指標(biāo)體系，以更快更好地執(zhí)行戰(zhàn)略。戰(zhàn)略執(zhí)行體系建立的總體思路是以年度經(jīng)營目標(biāo)為起點(diǎn)、以計(jì)劃預(yù)算管理為核心、以績效考核回報(bào)為終點(diǎn)來進(jìn)行，在具體操作方法上，需要用年度平衡

11、計(jì)分卡來明確戰(zhàn)略目標(biāo)和控制執(zhí)行過程，用分級(jí)平衡計(jì)分卡來分解戰(zhàn)略目標(biāo)和制定計(jì)劃預(yù)算，最后將平衡計(jì)分卡分解落實(shí)到個(gè)人，最終形成內(nèi)部協(xié)調(diào)一致的指標(biāo)體系。并不是所有的員工都適合采用平衡計(jì)分卡，作為零售行業(yè)的企業(yè)，門店的員工整體學(xué)歷不高，有百分之五十的員工是初中文憑，百分之四十是高中、中專文憑。綜合分析員工的全方位素質(zhì)，達(dá)不到那個(gè)高度，在考核中采用平衡積分卡只會(huì)使員工的績效考核流于形式，因此不適宜采用平衡計(jì)分卡的形式對(duì)員工進(jìn)行考核。（二）忽略績效考核學(xué)習(xí)開展績效考核工作，首要回答的問題就是為什么要開展績效考核工作，這個(gè)問題不加以明確，勢(shì)必使績效考核陷于盲目。開展績效考核工作，核心問題是使企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)得

12、以順利實(shí)現(xiàn)。企業(yè)在實(shí)施績效考核之前，做好宣傳和培訓(xùn)是非常必要的，但是這些培訓(xùn)和宣傳如果沒有能夠突出績效考核的真正意圖，不能讓員工很好的理解績效考核，那么績效考核是很難達(dá)到目標(biāo)的。在恒輝集團(tuán)的績效考核中，很多員工意識(shí)不到績效考核的作用，這就使考核工作難以順利進(jìn)行，甚至有些員工認(rèn)為公司采用績效考核是變相得克扣他們的工資，所以對(duì)績效考核就很排斥，甚至有的員工根本不懂績效是什么，績效文化的要素是什么都不懂。缺少員工的積極參與，就很難使得績效考核能夠公平的進(jìn)行，使一切考核停留于表面工作。考核實(shí)施前的培訓(xùn)不到位，恒輝人事課不重視對(duì)門店員工進(jìn)行績效考核培訓(xùn)，只是在考核前，與各個(gè)主管召開小組會(huì)議，簡單傳達(dá)考核

13、計(jì)算的方式，或者是應(yīng)付總部人力資源績效專員的檢查，員工甚至不清楚考核的流程及考核方法的意義，成為考核的“門外漢”。（三）績效反饋不及時(shí) 溝通貫于始終企業(yè)員工和上級(jí)領(lǐng)導(dǎo)的雙向溝通是績效管理的生命線。然而，大部分企業(yè)都忽略了績效溝通的重要性，而強(qiáng)調(diào)評(píng)估階段的工作。績效溝通在計(jì)劃、輔導(dǎo)、評(píng)估、反饋、激勵(lì)等不同階段都要貫穿始終。而恒輝公司的績效考核成績直接在人事課進(jìn)行存檔，沒有在每月會(huì)議中進(jìn)行公布，也沒有將門店平衡計(jì)分卡的結(jié)果反饋給各柜組員工。員工不清楚自己的工作成果，也不明白企業(yè)對(duì)自己的職業(yè)要求，沒有和員工進(jìn)行有效及時(shí)的績效溝通。員工只知道自己有沒有被扣錢。從而使績效考核的真正目的被扭曲，成為一項(xiàng)書

14、面任務(wù)。（四）績效獎(jiǎng)罰中罰明顯大于獎(jiǎng)的問題在對(duì)待考核結(jié)果上，一方面要保證公正、公平，另一方面還要從人性化的角度出發(fā)，充分考慮員工不同的氣質(zhì)差異，采取個(gè)別溝通的方式，把績效結(jié)果反饋到被考核者，并幫助他們分析、查找結(jié)果好壞的原因，從而激發(fā)起被考核者重新崛起的希望，樹立搞好工作的信心，幫助他們和企業(yè)一道成長和進(jìn)步。而在恒輝對(duì)于員工的考核往往獎(jiǎng)勵(lì)很少，那么就會(huì)使員工工作的積極性受到很大的影響，員工表現(xiàn)的在積極努力，也只能是不被扣錢，而沒有真正的從員工的方面考慮績效獎(jiǎng)金計(jì)算系數(shù)。員工是企業(yè)發(fā)展的重要資源，如果對(duì)員工的績效考核獎(jiǎng)罰不公，就會(huì)使員工離職率增大，不但加大企業(yè)的人力招聘成本，而且會(huì)使門店的銷售及

15、為顧客服務(wù)的熱情大大降低。三、績效考核制度的完善設(shè)計(jì)（一）績效考核制度完善的思路1、考核方法的選用 山西恒輝貿(mào)易有限公司是一家貿(mào)易企業(yè)，其員工有數(shù)千人，實(shí)行平衡計(jì)分卡僅適合績效管理基礎(chǔ)扎實(shí)、綜合素質(zhì)高的員工。門店超市知識(shí)型員工比例不是很高，因此考慮到考核的效度和可操作性，對(duì)銷售員工實(shí)行目標(biāo)管理法，對(duì)門店主管、助理以上干部采用平衡積分卡的形式進(jìn)行考核，對(duì)員工采用工作中創(chuàng)新事件數(shù)量來進(jìn)行考核，以確保工作考核的可衡量性。而且作為一家貿(mào)易公司，規(guī)模不是很大，各種體制制度尚未成熟，所以在實(shí)行的過程中必須根據(jù)公司的實(shí)際情況出發(fā)，具體實(shí)施如下：（1）以恒輝公司的共同愿景與戰(zhàn)略為內(nèi)核，建立組織結(jié)構(gòu)，將企業(yè)的愿

16、景與戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化為下屬各職責(zé)部門在財(cái)務(wù)、顧客、內(nèi)部流程、創(chuàng)新與學(xué)習(xí)等四個(gè)方面的系列具體目標(biāo)。（2）依據(jù)各責(zé)任部門分別在財(cái)務(wù)、顧客、內(nèi)部流程、創(chuàng)新與學(xué)習(xí)等四種量化的可具體操作的目標(biāo)，設(shè)置一一對(duì)應(yīng)的績效評(píng)價(jià)指標(biāo)體系。這些指標(biāo)不僅要從戰(zhàn)略目標(biāo)的高度予以重視，而且要兼顧和平衡企業(yè)長期和短期的目標(biāo)、內(nèi)部與外部的利益。綜合反映戰(zhàn)略管理績效財(cái)務(wù)與非財(cái)務(wù)信息。（3）由各主管與責(zé)任部門共同商定各項(xiàng)指標(biāo)的具體評(píng)分規(guī)則。以綜合評(píng)分的形式，定期考核各責(zé)任部門在財(cái)務(wù)、顧客、內(nèi)部流程、創(chuàng)新與學(xué)習(xí)等四個(gè)方面的執(zhí)行情況，及時(shí)反饋，適時(shí)調(diào)整戰(zhàn)略偏差，確保戰(zhàn)略得以順利與正確的實(shí)施。2、 績效考核制度的宣傳和培訓(xùn)加強(qiáng)對(duì)員工崗位職責(zé)內(nèi)容

17、的理解落實(shí)，定期對(duì)員工績效考核制度及文化的培訓(xùn)，并且舉行績效考核知識(shí)競(jìng)答賽，讓員工從思想上真正明白績效考核的流程及意義，并隨時(shí)對(duì)賣場(chǎng)員工學(xué)習(xí)掌握績效文化知識(shí)進(jìn)行隨機(jī)抽查，在各個(gè)柜組的管理看板上增加績效模塊的比例，加大員工對(duì)績效考核制度的滲透作用。3、 績效考核結(jié)果的反饋對(duì)考評(píng)結(jié)果要做到全面分析，對(duì)未達(dá)標(biāo)的工作部分要加以分析，找出原因并加以修正，調(diào)整戰(zhàn)略目標(biāo)，細(xì)化工作職責(zé)標(biāo)準(zhǔn)，調(diào)整平衡計(jì)分卡的內(nèi)容，使之建立新的平衡。加強(qiáng)門店對(duì)績效結(jié)果的溝通反饋，上下級(jí)之間及時(shí)進(jìn)行有效地雙向溝通才會(huì)使績效考核落到實(shí)處，在績效反饋的過程中，及時(shí)了解到員工在考核中的困惑，對(duì)考核過程中出現(xiàn)的問題逐步改進(jìn)完善。4、 有獎(jiǎng)

18、有罰，公平公正，激發(fā)員工的積極創(chuàng)作精神 在對(duì)員工的考核中，要強(qiáng)化考核的透明度，績效考核與薪資是息息相關(guān)的，獎(jiǎng)罰分明，增加員工對(duì)企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)的信任，充分從員工的角度 設(shè)置獎(jiǎng)金系數(shù)，真正的做到“善待員工”。（二）完善績效考核制度的方案1、門店柜臺(tái)要加強(qiáng)對(duì)員工績效文化、績效考核知識(shí)體系的培訓(xùn)，可以在百貨賣場(chǎng)淡季以知識(shí)搶答、筆試的形式對(duì)各個(gè)柜組的員工進(jìn)行績效內(nèi)容的趣味比賽，既可以增加員工對(duì)績效考核的認(rèn)識(shí)，又可以增加員工對(duì)企業(yè)的忠誠度。2、對(duì)員工績效考核方法進(jìn)行改變，把以前采用的平衡計(jì)分卡針對(duì)為主管，讓各個(gè)主管為員工準(zhǔn)備一個(gè)月季度報(bào)表，統(tǒng)計(jì)員工月季度銷售，月季度銷售采用銷售累加制度，必須以營銷力、商品力、販賣力、服務(wù)力及節(jié)能降耗為標(biāo)準(zhǔn)。員工的銷售業(yè)績，由主管負(fù)責(zé)為他們建立季度檔案并隨時(shí)進(jìn)行記錄，記錄時(shí)要記清楚銷售活動(dòng)過程及結(jié)果描述。人事課并隨時(shí)跟進(jìn)檢查各個(gè)柜組的管理看板。并建立相應(yīng)的指標(biāo)體系如下：分級(jí)評(píng)估對(duì)應(yīng)標(biāo)準(zhǔn)對(duì)應(yīng)分值第一級(jí)銷售達(dá)成率為100%100（可拿到挑戰(zhàn)獎(jiǎng)金）第二級(jí) 銷售達(dá)成率為90%90第三級(jí)銷售達(dá)成率為85%70第四級(jí)銷售達(dá)成率為80%60（且無法拿到本月獎(jiǎng)金）且門店?duì)I運(yùn)員工的考核計(jì)算公式：員工獎(jiǎng)金=柜組提成/柜組當(dāng)期參與考核人數(shù)*（銷售得分/100）對(duì)門店員工考核方式進(jìn)行改變，應(yīng)該用月季度銷售來對(duì)員工進(jìn)行考核3、新