項(xiàng)目管理基礎(chǔ)知識(shí)

1、Project Management Body Of Knowledgev PMBOK是PMI對(duì)項(xiàng)目管理所需的知識(shí)、技能和工具進(jìn)行的概括性描述。v ISO9001質(zhì)量管理體系證書v 200多人到627844人分享目錄分享目錄v項(xiàng)目管理概念項(xiàng)目管理概念v項(xiàng)目的啟動(dòng)項(xiàng)目的啟動(dòng)v項(xiàng)目的規(guī)劃項(xiàng)目的規(guī)劃v項(xiàng)目的執(zhí)行、監(jiān)督、收尾項(xiàng)目的執(zhí)行、監(jiān)督、收尾導(dǎo)入導(dǎo)入當(dāng)今社會(huì)，一切都是項(xiàng)目，一切都將成為項(xiàng)目。當(dāng)今社會(huì)，一切都是項(xiàng)目，一切都將成為項(xiàng)目。PMI 項(xiàng)目與項(xiàng)目管理項(xiàng)目與項(xiàng)目管理v 項(xiàng)目的定義：項(xiàng)目的定義： 為創(chuàng)造某項(xiàng)獨(dú)特產(chǎn)品、服務(wù)或結(jié)果所做的一次性努力。為創(chuàng)造某項(xiàng)獨(dú)特產(chǎn)品、服務(wù)或結(jié)果所做的一次性努力。v 項(xiàng)

2、目是一次性的、獨(dú)特的、充滿項(xiàng)目是一次性的、獨(dú)特的、充滿PDCA循環(huán)的過程。循環(huán)的過程。v 項(xiàng)目是為了奔向目的地，在沒有路的地方走出一條一般項(xiàng)目是為了奔向目的地，在沒有路的地方走出一條一般是曲折到達(dá)終點(diǎn)的路。是曲折到達(dá)終點(diǎn)的路。項(xiàng)目與項(xiàng)目管理項(xiàng)目與項(xiàng)目管理v 項(xiàng)目的特點(diǎn)：項(xiàng)目的特點(diǎn)： 一次性：明確的開始和結(jié)束時(shí)間一次性：明確的開始和結(jié)束時(shí)間 獨(dú)特性：以前沒有進(jìn)行過的事情獨(dú)特性：以前沒有進(jìn)行過的事情 成果性：產(chǎn)品、服務(wù)、結(jié)果成果性：產(chǎn)品、服務(wù)、結(jié)果v 項(xiàng)目管理：項(xiàng)目管理： 將各種知識(shí)、技能、工具和技術(shù)應(yīng)用于項(xiàng)目之中，用來將各種知識(shí)、技能、工具和技術(shù)應(yīng)用于項(xiàng)目之中，用來滿足或超過滿足或超過項(xiàng)目干系人

3、對(duì)項(xiàng)目的要求和期望。項(xiàng)目管理項(xiàng)目干系人對(duì)項(xiàng)目的要求和期望。項(xiàng)目管理是通過諸如啟動(dòng)、規(guī)劃、實(shí)施、控制、收尾是通過諸如啟動(dòng)、規(guī)劃、實(shí)施、控制、收尾5個(gè)過程進(jìn)個(gè)過程進(jìn)行的。行的。項(xiàng)目管理解決的是什么？項(xiàng)目管理解決的是什么？v權(quán)責(zé)交界處的灰色地帶權(quán)責(zé)交界處的灰色地帶vWhat（目標(biāo)）（目標(biāo)）vHow（工作分解結(jié)構(gòu)）（工作分解結(jié)構(gòu)）vWho（人員使用計(jì)劃）（人員使用計(jì)劃）vWhen（進(jìn)度表）（進(jìn)度表）vHow much（成本）（成本）項(xiàng)目管理，讓我們?cè)诠ぷ髦械玫教嵘?xiàng)目管理，讓我們?cè)诠ぷ髦械玫教嵘齰從人腦的經(jīng)驗(yàn)，到標(biāo)準(zhǔn)的制度從人腦的經(jīng)驗(yàn)，到標(biāo)準(zhǔn)的制度v從隨機(jī)的個(gè)案，到穩(wěn)定的規(guī)律從隨機(jī)的個(gè)案，到穩(wěn)定的規(guī)律

4、v從單打獨(dú)斗，到協(xié)調(diào)處理從單打獨(dú)斗，到協(xié)調(diào)處理v從散亂無章，到邏輯清晰從散亂無章，到邏輯清晰v從遇到問題沒辦法，到遇到工作想風(fēng)險(xiǎn)從遇到問題沒辦法，到遇到工作想風(fēng)險(xiǎn)項(xiàng)目管理的必要性項(xiàng)目管理的必要性v資源的復(fù)雜資源的復(fù)雜v人員的組成人員的組成v過程的變化過程的變化v 圖紙：施工圖圖紙：施工圖v 銀兩：不計(jì)成本銀兩：不計(jì)成本v 苦力：舉國(guó)之力苦力：舉國(guó)之力v 材料：土、木、石材料：土、木、石v 時(shí)間：限期三個(gè)月時(shí)間：限期三個(gè)月v 難點(diǎn)難點(diǎn)1：廢墟清理：廢墟清理v 難點(diǎn)難點(diǎn)2：盡力不打：盡力不打擾外城居民生活擾外城居民生活v宋真宗年間，有一次皇宮發(fā)生火災(zāi)，一夜之間宋真宗年間，有一次皇宮發(fā)生火災(zāi)，一夜之

5、間，大片的宮殿、樓臺(tái)變成了廢墟。為了修復(fù)這，大片的宮殿、樓臺(tái)變成了廢墟。為了修復(fù)這些宮殿，皇帝派丁晉公主持修繕工程。些宮殿，皇帝派丁晉公主持修繕工程。v 第第1月：按照道路的規(guī)劃位置挖溝，接通汴河水；材料月：按照道路的規(guī)劃位置挖溝，接通汴河水；材料“木木”、“石石”的采購(gòu)及發(fā)貨；廢墟清理的采購(gòu)及發(fā)貨；廢墟清理 總平圖：將總平圖：將“土土”堆放在西側(cè)區(qū)域；宮殿廢墟清理到東側(cè)區(qū)域堆放在西側(cè)區(qū)域；宮殿廢墟清理到東側(cè)區(qū)域v 第第2月：通過河道運(yùn)輸月：通過河道運(yùn)輸“木木”、“石石”；從西北向東南修建宮殿；從西北向東南修建宮殿；從東北向西南回填溝渠從東北向西南回填溝渠v 第第3月：宮殿建成，同時(shí)溝渠回填完

6、成；道路路石鋪裝完成；宮殿月：宮殿建成，同時(shí)溝渠回填完成；道路路石鋪裝完成；宮殿交付交付項(xiàng)目管理的三大要素項(xiàng)目管理的三大要素u時(shí)間時(shí)間u資源資源u質(zhì)量質(zhì)量資資源源時(shí)間時(shí)間質(zhì)量質(zhì)量“資源資源-時(shí)間時(shí)間-質(zhì)量質(zhì)量 ” 平衡的計(jì)劃平衡的計(jì)劃整個(gè)項(xiàng)目生命周期中對(duì)計(jì)劃的管理整個(gè)項(xiàng)目生命周期中對(duì)計(jì)劃的管理在預(yù)算內(nèi)準(zhǔn)時(shí)交付項(xiàng)目成果在預(yù)算內(nèi)準(zhǔn)時(shí)交付項(xiàng)目成果項(xiàng)目的組織類型項(xiàng)目的組織類型項(xiàng)目的組織類型項(xiàng)目的組織類型優(yōu)優(yōu) 點(diǎn)點(diǎn)缺缺 點(diǎn)點(diǎn)職職能能型型組組織織1. 每個(gè)雇員都有一個(gè)明確的上級(jí)2. 雇員按專業(yè)劃分，在組織內(nèi)組成比較專業(yè)化的部門。3. 項(xiàng)目成員可以得到部門的技術(shù)支持，成員的技能可以不斷提高；4. 項(xiàng)目成員有

7、穩(wěn)定的工作位置，有安全感。1. 部門職能利益高于項(xiàng)目利益，部門更加強(qiáng)調(diào)技術(shù)的專業(yè)而不是項(xiàng)目目標(biāo)；2. 缺乏明確的責(zé)任人，客戶可能找不到聯(lián)絡(luò)點(diǎn)，防礙客戶參加進(jìn)項(xiàng)目管理中；3. 項(xiàng)目間的跨部門溝通比較困難，職能部門之間的利益沖突會(huì)防礙信息的流動(dòng)；矩矩陣陣型型組組織織1. 最大限度地使用公司資源，幾個(gè)項(xiàng)目可以分享組織的稀有資源；2. 利于橫向、縱向溝通；3. 改善了跨職能部門的協(xié)調(diào)；4. 項(xiàng)目經(jīng)理責(zé)任制，項(xiàng)目目標(biāo)非常明確。1. 項(xiàng)目成員面對(duì)雙重項(xiàng)目成員面對(duì)雙重/多多重重領(lǐng)導(dǎo)；領(lǐng)導(dǎo)；2. 職能經(jīng)理不太可能將最好的資源給項(xiàng)目。當(dāng)多個(gè)項(xiàng)目一起爭(zhēng)資源時(shí)，分享稀缺資源會(huì)造成較多的沖突；3. 溝通途徑比職能型組

8、織順暢，但對(duì)于涉及很多成員時(shí)，反應(yīng)速度會(huì)慢；4. 矩陣型組織的運(yùn)營(yíng)成本大，需要大量的程序。項(xiàng)項(xiàng)目目型型組組織織1. 項(xiàng)目經(jīng)理有相當(dāng)大的獨(dú)立性和權(quán)限，項(xiàng)目經(jīng)理對(duì)項(xiàng)目盡心盡職；2. 組織簡(jiǎn)單，項(xiàng)目?jī)?nèi)的人員職責(zé)清晰、溝通容易、反映速度快；3. 熟練的人員可以派到類似的項(xiàng)目中。1. 組織結(jié)構(gòu)缺乏穩(wěn)定性，項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)成員沒有“家（穩(wěn)定的工作位置）”的感覺；2. 項(xiàng)目管理成本高，資源配置效率低；3. 側(cè)重面對(duì)項(xiàng)目的決策，而對(duì)技術(shù)執(zhí)行情況考慮較少。項(xiàng)目管理五大過程組項(xiàng)目管理五大過程組項(xiàng)目干系人項(xiàng)目干系人v積極參與項(xiàng)目、或其利益因項(xiàng)目的實(shí)施或完成積極參與項(xiàng)目、或其利益因項(xiàng)目的實(shí)施或完成而受到積極或消極影響的個(gè)人和

9、組織。而受到積極或消極影響的個(gè)人和組織。l 內(nèi)部干系人：贊助人、項(xiàng)目經(jīng)理、項(xiàng)目實(shí)施組織、項(xiàng)目班子成員內(nèi)部干系人：贊助人、項(xiàng)目經(jīng)理、項(xiàng)目實(shí)施組織、項(xiàng)目班子成員l 外部干系人：顧客、政府部門、合作商、新聞媒體、競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手外部干系人：顧客、政府部門、合作商、新聞媒體、競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手 v 項(xiàng)目干系人是項(xiàng)目成功的關(guān)鍵。項(xiàng)目干系人是項(xiàng)目成功的關(guān)鍵。v 明確干系人需求，并找到合理的解決方案。明確干系人需求，并找到合理的解決方案。識(shí)別干系人的核心識(shí)別干系人的核心v誰是干系人？誰是干系人？v干系人的需要是什么？干系人的需要是什么？v如何滿足或超出干系人的需要？如何滿足或超出干系人的需要？v過程有什么風(fēng)險(xiǎn)？過程有什么風(fēng)險(xiǎn)

10、？v如何規(guī)避？如何規(guī)避？項(xiàng)目的啟動(dòng)：識(shí)別干系人項(xiàng)目的啟動(dòng)：識(shí)別干系人1、經(jīng)濟(jì)掌握關(guān)鍵單位、經(jīng)濟(jì)掌握關(guān)鍵單位給資金的人給資金的人2、關(guān)鍵使用單位、關(guān)鍵使用單位使用交付成果的人使用交付成果的人3、技術(shù)導(dǎo)向關(guān)鍵單位、技術(shù)導(dǎo)向關(guān)鍵單位對(duì)實(shí)施過程和結(jié)果進(jìn)行評(píng)估的人對(duì)實(shí)施過程和結(jié)果進(jìn)行評(píng)估的人4、關(guān)鍵工作引導(dǎo)單位、關(guān)鍵工作引導(dǎo)單位項(xiàng)目導(dǎo)師項(xiàng)目導(dǎo)師錢錢物物權(quán)權(quán)技術(shù)技術(shù)識(shí)別干系人的方法：頭腦風(fēng)暴識(shí)別干系人的方法：頭腦風(fēng)暴延遲評(píng)判延遲評(píng)判自由暢想自由暢想以量求質(zhì)以量求質(zhì)綜合改善綜合改善項(xiàng)目的啟動(dòng)：立項(xiàng)項(xiàng)目的啟動(dòng)：立項(xiàng)v 一切皆是項(xiàng)目一切皆是項(xiàng)目v 項(xiàng)目可以分解項(xiàng)目可以分解v 項(xiàng)目決定任務(wù)，任務(wù)決定項(xiàng)目決定任務(wù)，

11、任務(wù)決定活動(dòng)活動(dòng)v 立項(xiàng)，就是把一個(gè)系統(tǒng)的立項(xiàng)，就是把一個(gè)系統(tǒng)的事件初步分解的過程。事件初步分解的過程。 項(xiàng)目項(xiàng)目任務(wù)任務(wù)活動(dòng)活動(dòng)系統(tǒng)系統(tǒng)沒有一場(chǎng)戰(zhàn)爭(zhēng)是按照計(jì)劃打的；沒有一場(chǎng)戰(zhàn)爭(zhēng)是按照計(jì)劃打的；但沒有一場(chǎng)戰(zhàn)爭(zhēng)可以在沒有計(jì)劃的情況下贏得的。但沒有一場(chǎng)戰(zhàn)爭(zhēng)可以在沒有計(jì)劃的情況下贏得的。拿破侖曾經(jīng)說到拿破侖曾經(jīng)說到項(xiàng)目的規(guī)劃項(xiàng)目的規(guī)劃項(xiàng)目的規(guī)劃：項(xiàng)目的規(guī)劃：WBSv 工作分解結(jié)構(gòu)（工作分解結(jié)構(gòu)（Work Breakdown Structure） 把安排與定義項(xiàng)目范圍的各組成部分按可交付成果進(jìn)行的組合。 簡(jiǎn)單來說，就是把一個(gè)完整的項(xiàng)目按照一定的邏輯順序，逐層向下分解至不能再次細(xì)分的活動(dòng)中，并對(duì)每一個(gè)活

12、動(dòng)進(jìn)行完整的描述。 這種完整的描述，被稱為“WBS詞典”，它包含該項(xiàng)目各活動(dòng)的完整性描述，如活動(dòng)成果（工作包）、進(jìn)度日期、成本預(yù)算、人員配置等。v按照職能（功能）分解v按照邏輯順序分解v按照交付成果分解v按照產(chǎn)品結(jié)構(gòu)分解WBS的分解類型的分解類型按照職能（功能）分解按照職能（功能）分解按照邏輯順序分解按照邏輯順序分解按照交付成果分解按照交付成果分解按照產(chǎn)品結(jié)構(gòu)分解按照產(chǎn)品結(jié)構(gòu)分解一個(gè)功能強(qiáng)大的軟件：一個(gè)功能強(qiáng)大的軟件：MindManager案例分析案例分析v目標(biāo)：目標(biāo)：2個(gè)月內(nèi)，弄到人民幣個(gè)月內(nèi)，弄到人民幣2000萬萬WBS的原則的原則vMECE：工作包須是無交叉的，獨(dú)立的，加在一起是完整的，

13、窮盡的。v80小時(shí)：小時(shí)：完成工作包的時(shí)間不要超過80小時(shí)v責(zé)任到人：責(zé)任到人：明確每個(gè)工作包的責(zé)任人v風(fēng)險(xiǎn)分解：風(fēng)險(xiǎn)分解：風(fēng)險(xiǎn)分析在前，解決方案在前v逐步求精：逐步求精：WBS作為一門科學(xué)的管理工具，需要逐步掌握和利用v團(tuán)隊(duì)工作：團(tuán)隊(duì)工作：團(tuán)隊(duì)內(nèi)分工合理WBS的分解思路的分解思路1.項(xiàng)目的立項(xiàng)目標(biāo)是什么？2.該立項(xiàng)目標(biāo)需要哪些子目標(biāo)（哪幾個(gè)階段）可以實(shí)現(xiàn)？3.這些子目標(biāo)是否可以清晰地估算出工期和成本？（不能進(jìn)入第4步，可以進(jìn)入第8步）4.這些子目標(biāo)可以分解為哪些工作包？5.這些工作包是否可以清晰地估算出工期和成本？（不能進(jìn)入第6步，可以進(jìn)入第8步）6.這些工作包可以分解為哪些活動(dòng)？7.這些活

14、動(dòng)需要多少工期和成本？8.檢查WBS是否完整，并對(duì)每項(xiàng)工作分配責(zé)任人WBS案例：工程項(xiàng)目管理案例：工程項(xiàng)目管理v E/05 施工總承包合同運(yùn)作施工總承包合同運(yùn)作 E/05.01 資格預(yù)審文件、招標(biāo)文件的編制與送審 E/05.02 投標(biāo)預(yù)備會(huì) E/05.03 發(fā)招標(biāo)文件 E/05.04 勘查現(xiàn)場(chǎng) E/05.05 招標(biāo)文件編制與提交 E/05.06 開標(biāo) E/05.07 組織投標(biāo)單位答辯，編制評(píng)標(biāo)報(bào)告 E/05.08 定標(biāo)、發(fā)中標(biāo)通知書 E/05.09 商定總承包合同并簽署 E/05.10 總承包合同備案一起來練習(xí)一下一起來練習(xí)一下WBS詞典詞典v WBS詞典主要由項(xiàng)目工作的技術(shù)性陳述組成。詞典主

15、要由項(xiàng)目工作的技術(shù)性陳述組成。WBS詞詞典可以用來將定義好的工作任務(wù)與負(fù)責(zé)這部分工作的組典可以用來將定義好的工作任務(wù)與負(fù)責(zé)這部分工作的組織聯(lián)系起來，形成所謂的織聯(lián)系起來，形成所謂的“責(zé)任矩陣責(zé)任矩陣”。v WBS詞典：包括編碼、工作包描述、成本預(yù)算、時(shí)間詞典：包括編碼、工作包描述、成本預(yù)算、時(shí)間安排、質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)或要求、責(zé)任人或部門、外部單位安排、質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)或要求、責(zé)任人或部門、外部單位(委委托項(xiàng)目托項(xiàng)目)、資源配置情況、其他屬性等。、資源配置情況、其他屬性等。項(xiàng)目的規(guī)劃：資源、進(jìn)度、成本估算項(xiàng)目的規(guī)劃：資源、進(jìn)度、成本估算v資源估算的主要輸入：專家判斷資源估算的主要輸入：專家判斷v進(jìn)度估算的主要輸

16、入：進(jìn)度估算的主要輸入：PERTv成本估算的主要輸入：專家判斷成本估算的主要輸入：專家判斷用用PERT法計(jì)算工期法計(jì)算工期（P代表最悲觀工期；代表最悲觀工期；M代表最可能工期；代表最可能工期；O代表最樂觀工期）代表最樂觀工期）進(jìn)度的估算：任務(wù)排序進(jìn)度的估算：任務(wù)排序v我們有了我們有了WBS，有了工期估算，還需要把這些，有了工期估算，還需要把這些節(jié)點(diǎn)按照邏輯順序組織起來，才能有效進(jìn)行項(xiàng)節(jié)點(diǎn)按照邏輯順序組織起來，才能有效進(jìn)行項(xiàng)目管理。目管理。v任務(wù)的排序，共有四種基本邏輯順序：任務(wù)的排序，共有四種基本邏輯順序： SS：開始-開始（交叉施工中常用） SF：開始-結(jié)束（哨兵上崗 - 哨兵退崗） FS：

17、結(jié)束-開始（洗鍋 - 炒菜） FF：結(jié)束-結(jié)束（交房前各項(xiàng)準(zhǔn)備工作）項(xiàng)目的規(guī)劃：項(xiàng)目的規(guī)劃：CPMv關(guān)鍵路徑法（關(guān)鍵路徑法（Critical Path Method）是一）是一種基于數(shù)學(xué)計(jì)算的項(xiàng)目計(jì)劃管理方法，是網(wǎng)絡(luò)種基于數(shù)學(xué)計(jì)算的項(xiàng)目計(jì)劃管理方法，是網(wǎng)絡(luò)圖計(jì)劃方法的一種，屬于肯定型的網(wǎng)絡(luò)圖。圖計(jì)劃方法的一種，屬于肯定型的網(wǎng)絡(luò)圖。v工期總和時(shí)間最長(zhǎng)的路徑稱為關(guān)鍵路徑。工期總和時(shí)間最長(zhǎng)的路徑稱為關(guān)鍵路徑。關(guān)鍵關(guān)鍵路徑上的每一項(xiàng)任務(wù)都是關(guān)鍵任務(wù)，一旦延遲路徑上的每一項(xiàng)任務(wù)都是關(guān)鍵任務(wù)，一旦延遲就會(huì)讓整個(gè)項(xiàng)目延遲。就會(huì)讓整個(gè)項(xiàng)目延遲。項(xiàng)目的規(guī)劃：項(xiàng)目的規(guī)劃：CPMv下面哪條是關(guān)鍵路徑？下面哪條是關(guān)鍵

18、路徑？開始開始結(jié)束結(jié)束A（3）B（4）C（3）G（3）E（3）D（3）K（3）F（4）H（3）I（4）J（5）M（6）L（4）關(guān)鍵路徑：關(guān)鍵路徑：CDKFJLCPM的時(shí)間參數(shù)的時(shí)間參數(shù)v最早開始時(shí)間（最早開始時(shí)間（ES）v最晚開始時(shí)間（最晚開始時(shí)間（LS）v最早結(jié)束時(shí)間（最早結(jié)束時(shí)間（EF）v最晚結(jié)束時(shí)間（最晚結(jié)束時(shí)間（LF）活動(dòng)名稱（工期）活動(dòng)名稱（工期）ESEFLSLF一起來練習(xí)一下一起來練習(xí)一下開始開始結(jié)束結(jié)束A（3）B（4）C（3）G（3）E（3）D（3）K（3）F（4）H（3）I（4）J（5）M（6）L（4）時(shí)間參數(shù)時(shí)間參數(shù)開始開始結(jié)束結(jié)束0 3A（3）3 60 4B（4）2 60

19、3C（3）0 34 7G（3）6 93 6E（3）6 93 6D（3）3 66 9K（3）6 99 13F（4）9 137 10H（3）9 1210 14I（4）12 1613 18J（5）13 1814 20M（6）16 2218 22L（4）18 22活動(dòng)名稱（工期）活動(dòng)名稱（工期）ESEFLSLFCPM的作用的作用v工作的輕重緩急工作的輕重緩急v向關(guān)鍵路徑要時(shí)間；向非關(guān)鍵路徑要資源向關(guān)鍵路徑要時(shí)間；向非關(guān)鍵路徑要資源要確保計(jì)劃按期完成，首先必須保證關(guān)鍵路徑上的工作按期完成，因?yàn)殛P(guān)鍵線路上的工作必須在規(guī)定的時(shí)間內(nèi)完成，否則會(huì)延誤整個(gè)項(xiàng)目計(jì)劃的工期。從非關(guān)鍵線路上抽調(diào)一定人力、物力，使得非關(guān)

20、鍵線路上的工作進(jìn)度一定程度上減輕，將這些人力、物力、財(cái)力投入到關(guān)鍵線路的工作中去，加快關(guān)鍵線路的進(jìn)度，從而加快整個(gè)計(jì)劃的進(jìn)展。項(xiàng)目的規(guī)劃：風(fēng)險(xiǎn)規(guī)劃項(xiàng)目的規(guī)劃：風(fēng)險(xiǎn)規(guī)劃v風(fēng)險(xiǎn)的原因：風(fēng)險(xiǎn)的原因： 能力有限；信息滯后；不確定性v風(fēng)險(xiǎn)規(guī)劃的依據(jù)：風(fēng)險(xiǎn)規(guī)劃的依據(jù)： 項(xiàng)目規(guī)劃中所包含或涉及的有關(guān)內(nèi)容 項(xiàng)目組織及個(gè)人所經(jīng)歷和積累的風(fēng)險(xiǎn)管理經(jīng)驗(yàn)及實(shí)踐 決策者、責(zé)任方及授權(quán)情況 項(xiàng)目利益相關(guān)者對(duì)項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)的敏感程度及可承受能力 可獲取的數(shù)據(jù)及管理系統(tǒng)情況 風(fēng)險(xiǎn)管理模板項(xiàng)目的規(guī)劃：溝通規(guī)劃項(xiàng)目的規(guī)劃：溝通規(guī)劃v溝者，溝渠也；通者，通達(dá)也。溝者，溝渠也；通者，通達(dá)也。v溝通：溝通：兩個(gè)或以上的人，通過某種途徑對(duì)特定

21、信息達(dá)到相同理解的過程。溝通規(guī)劃溝通規(guī)劃v錯(cuò)誤觀念錯(cuò)誤觀念 我們每天都在溝通，溝通不是難事 我給TA說了，所以我們溝通過了 只有我想溝通時(shí)，才會(huì)有溝通 雙方達(dá)成一致意見就是一次良好的溝通 良好的溝通是讓別人接受我的觀點(diǎn)申農(nóng)申農(nóng)-韋弗模式韋弗模式v你所說的，不一定是別人聽到的你所說的，不一定是別人聽到的溝通的重要特征：雙向性溝通的重要特征：雙向性v 要形成一個(gè)雙向的溝通，必須包含三個(gè)行為：有說的行為、聽的行為，還有問的行為。有效的溝通就是由這三種行為組成的。v 適當(dāng)?shù)臅r(shí)間，將適當(dāng)?shù)男畔?，通過適當(dāng)?shù)那溃l(fā)送給適當(dāng)?shù)母上等?，并確保干系人正確的理解。項(xiàng)目的執(zhí)行：溝通實(shí)施執(zhí)行要點(diǎn)項(xiàng)目的執(zhí)行：溝通實(shí)施執(zhí)

22、行要點(diǎn)v項(xiàng)目組全體成員對(duì)目標(biāo)達(dá)成共識(shí)項(xiàng)目組全體成員對(duì)目標(biāo)達(dá)成共識(shí)v項(xiàng)目溝通計(jì)劃、規(guī)則項(xiàng)目溝通計(jì)劃、規(guī)則v互相尊重互相尊重v主動(dòng)傾聽主動(dòng)傾聽v積極反饋積極反饋v共贏共贏項(xiàng)目的執(zhí)行：不成功溝通的原因項(xiàng)目的執(zhí)行：不成功溝通的原因v 缺乏及時(shí)的信息v 缺乏專業(yè)知識(shí)v 沒有說明重要性v 只注重個(gè)人表達(dá)，未注重主動(dòng)傾聽v 沒有完全理解對(duì)方的表達(dá)，詢問不當(dāng)v 時(shí)間不足v 不良情緒v 不理解需求v 不注重反饋v 職位、文化等多層次的差距項(xiàng)目的監(jiān)控：方法項(xiàng)目的監(jiān)控：方法&工具工具v進(jìn)度計(jì)劃表進(jìn)度計(jì)劃表v專題會(huì)議專題會(huì)議v日常檢查日常檢查v跟蹤行動(dòng)計(jì)劃跟蹤行動(dòng)計(jì)劃v定期反饋、報(bào)告等定期反饋、報(bào)告等項(xiàng)目的監(jiān)控：應(yīng)對(duì)措施項(xiàng)目的監(jiān)控：應(yīng)對(duì)措施v 投入更多的人力投入更多的人力v 現(xiàn)有人力投入更多的工時(shí)（加班）現(xiàn)有人力投入更多的工時(shí)（加班）v 換效率更高的人去做換效率更高的人去做v 改進(jìn)工作方法改進(jìn)工作方法&工具，提高效率工具，提高效率v 縮小項(xiàng)目范圍或降低活動(dòng)質(zhì)量要求縮小項(xiàng)目范圍或降低活動(dòng)質(zhì)量要