寶潔：讓每個員工都擁有夢想

1、寶潔：讓每個員工都擁有夢想寶潔公司是當(dāng)今為數(shù)不多的采用內(nèi)部提升制的企業(yè)之一。早在企業(yè)成立之初的1837年到1867年的30年里，寶潔公司曾花費了大量時間去思考和研究，用什么辦法才可以讓員工一直留下來？他們的答案是，關(guān)鍵在于使員工對企業(yè)產(chǎn)生較強(qiáng)的歸屬感，使員工價值觀與企業(yè)的價值觀相吻合，而內(nèi)部選拔制度非常有利于實現(xiàn)這兩個目標(biāo)。寶潔公司成功的秘訣之一就是內(nèi)部提升，也就是說，所有的高級員工都是從內(nèi)部提升的，寶潔不會從外面招入一個人做上司。寶潔提出：“我們實行從內(nèi)部發(fā)展的組織制度，選拔、提升和獎勵表現(xiàn)突出的員工而不受任何與工作表現(xiàn)無關(guān)的因素影響。提升取決于員工的工作表現(xiàn)和對公司的貢獻(xiàn)。你個人的發(fā)展快慢

2、歸根結(jié)底取決于你的能力和所取得的成績?！眱?nèi)部選拔本是企業(yè)用人方式的一個自然選擇。但在寶潔，這種自然已經(jīng)超越一般，成為寶潔的企業(yè)價值觀之一，成為寶潔企業(yè)文化的一個顯著表現(xiàn)形式，是寶潔用人的制度核心。要實現(xiàn)內(nèi)部提升制，就必須要有幾個前提：一是公司雇傭的人員必須有發(fā)展的潛力；二是他們應(yīng)該認(rèn)同公司的價值觀；三是公司的職業(yè)設(shè)計相當(dāng)明確并且充滿層次；四是公司必須建立完善的培訓(xùn)體系，以提升公司雇員的潛力；五是公司的提升制度必須透明化。內(nèi)部提升的四步走從其他公司或者部門當(dāng)中直接招聘新的人才，這算是獵頭公司的生意，但缺點就是代價太大，并且也不一定完全適合企業(yè)需求，不同的公司都有自己的文化、政治，這些問題將要消磨

3、掉一些加入者的銳氣，或者形成阻力。作為一家國際性的大公司，寶潔有足夠的空間來讓雇員描繪自己的未來職業(yè)發(fā)展藍(lán)圖。無論他是一個技術(shù)型的人才還是一個管理型人才，他未來的發(fā)展空間都會足夠的大。例如，如果你要想成為一個人力資源經(jīng)理，那么，這個就是你的職業(yè)成長路線圖：最初你將會是一個人力資源專職管理培訓(xùn)生，然后你將成為負(fù)責(zé)培訓(xùn)、招聘或者工資福利制度的助理經(jīng)理。下一步，你將作為人力資源部的某一專業(yè)領(lǐng)域經(jīng)理負(fù)責(zé)公司政策制度的實施、招聘等工作。更進(jìn)一步，你會作為分公司的人力資源部經(jīng)理全面負(fù)責(zé)所屬合資公司的人力資源系統(tǒng)的整體管理工作，或者負(fù)責(zé)人力資源某個專業(yè)領(lǐng)域系統(tǒng)的發(fā)展和完善，如工資福利制度等。最后，你將成為人

4、力資源部的經(jīng)理。同樣，在市場部、財務(wù)部、市場研究部、信息技術(shù)部、研究開發(fā)部等都會有一條清晰的職業(yè)發(fā)展之路。內(nèi)部提升的制度在寶潔得到嚴(yán)格地執(zhí)行。包括寶潔公司大中國區(qū)的前總裁潘納友先生也是一樣從底層逐步提升的。他在1977年加入公司，從培訓(xùn)生做起，先后在歐洲分公司的銷售部和市場部擔(dān)任職務(wù)；1989年，被任命為埃及寶潔公司總經(jīng)理；1993年，他調(diào)任寶潔公司中國總經(jīng)理；1994年，被任命為中國寶潔公司副總裁兼總經(jīng)理1997年，他被任命為寶潔公司大中國區(qū)總裁至2001年。要實現(xiàn)內(nèi)部提拔的策略，首先需要的是一個能夠保證公司內(nèi)部提升的系統(tǒng)支持。那么，如何實現(xiàn)這種策略將是其中的關(guān)鍵。寶潔公司的人力資源內(nèi)部提拔

5、的四個步驟是：1、人才供給系統(tǒng)招聘。寶潔公司的招聘程序與眾不同的是，它不僅僅是人力資源經(jīng)理去招聘，而是直接由需要人才的部門經(jīng)理去招聘，由于這些部門經(jīng)理對需要的人才都有一個基本的目標(biāo)，所以對人才的潛力等方面也有著自己的認(rèn)識；領(lǐng)導(dǎo)層也會高度支持招聘工作，高層經(jīng)理會直接參與招聘。寶潔公司力求在人才招聘過程中打造企業(yè)的“職業(yè)”品牌。2、表現(xiàn)績效管理。這要求管理者要明確，在管理良好的上下級關(guān)系的基礎(chǔ)上，設(shè)立高績效的標(biāo)準(zhǔn)，并定期地實行一對一的反饋與指導(dǎo)。并且要與員工共同確立員工個人的工作與發(fā)展計劃。這種計劃制定不能是命令式的，它必須建立在直接經(jīng)理與下屬相互信任的基礎(chǔ)上，并在真誠而透明的溝通之后形成。3、人

6、才的培養(yǎng)以及職業(yè)發(fā)展系統(tǒng)。這要求公司首先具備嚴(yán)謹(jǐn)?shù)娜蚊媱?，其次是透明的職業(yè)發(fā)展通道，最后是形成管理自我職業(yè)發(fā)展的主人翁精神。相對于大多數(shù)的員工來說，升遷機(jī)會永遠(yuǎn)是“皇帝只有一個”，不可能每一個員工都能獲得升遷的機(jī)會，所以，只要有一個職位空缺寶潔公司就把它放在企業(yè)的內(nèi)部網(wǎng)上，讓大家去申請，并且保證績效考核公開。4、獎勵與認(rèn)可。這主要表現(xiàn)為獎勵員工優(yōu)秀的工作業(yè)績，如提升、任命計劃等。有一位品牌經(jīng)理的故事，在1999年的時候，還不是品牌經(jīng)理的他經(jīng)常被頂頭上司批駁得體無完膚，幾乎所有的方案都受到了駁斥。到了年底，他認(rèn)為需要卷鋪蓋走人的時候，上司卻意外地在績效考核的分?jǐn)?shù)線上給了他高分。原來，上司批評是

7、因為他提出的方案前瞻性不足，但這并不妨礙他當(dāng)年的工作做得非常出眾，他的努力獲得了上司的肯定。在寶潔，除了律師、醫(yī)生等職務(wù)，幾乎所有的高級經(jīng)理都是從新人做起。寶潔管理層95%以上的員工都是由應(yīng)屆大學(xué)畢業(yè)生培養(yǎng)起來的。在寶潔的內(nèi)部提升理念和機(jī)制下，歷任CEO都是從初進(jìn)公司時的一級經(jīng)理開始做起的，他們熟悉寶潔的產(chǎn)品，也熟悉寶潔的經(jīng)營機(jī)制，更重要的是，他們對寶潔的文化有百分之百的忠誠。他們是隨著寶潔公司成長而一道成長的。這種自豪感和主人翁意識可以很好地保持公司的凝聚力，提高他們工作的滿意度和激情。內(nèi)部培養(yǎng)價值積淀培訓(xùn)是發(fā)掘員工發(fā)展?jié)摿Γ嵘龁T工價值，保障內(nèi)部提升人才來源的重要保障。公司每年都會從全國一

8、流大學(xué)招聘優(yōu)秀的大學(xué)畢業(yè)生并經(jīng)過獨具特色的培訓(xùn)把他們培養(yǎng)成一流的管理人才。寶潔一般會在新員工進(jìn)來兩年后給他調(diào)動崗位，這樣就又為他描繪了新的學(xué)習(xí)曲線，他自己也能找到新的動力。寶潔培訓(xùn)體系強(qiáng)調(diào)全員、全程、全方位、針對性”的培訓(xùn)理念，通過為員工特設(shè)的“P&G學(xué)院”，實行系統(tǒng)的入職、管理技能和商業(yè)技能、海外培訓(xùn)及委任、語言、專業(yè)技術(shù)培訓(xùn)等。針對性“全員”是指公司所有的員工都有機(jī)會參加各種培訓(xùn)。從技術(shù)工人到公司的高層管理人員，公司會針對不同的工作崗位來設(shè)計培訓(xùn)的課程和內(nèi)容?！叭獭笔侵竼T工從邁進(jìn)寶潔大門的那一天開始，培訓(xùn)的項目就會貫穿職業(yè)發(fā)展的整個過程。這種全程式的培訓(xùn)將幫助員工在適應(yīng)工作需要的

9、同時不斷穩(wěn)步提高自身素質(zhì)和能力。這也是寶潔內(nèi)部提升制的客觀要求，當(dāng)一個人到了更高的階段，需要相應(yīng)的培訓(xùn)來幫助成功和發(fā)展?！叭轿弧笔侵笇殱嵟嘤?xùn)的項目是多方面的，也就是說，公司不僅有素質(zhì)培訓(xùn)、管理技能培訓(xùn)，還有專業(yè)技能培訓(xùn)、語言培訓(xùn)和電腦培訓(xùn)等。是指所有的培訓(xùn)項目，都會針對每一個員工個人的長處和待改善的地方，配合業(yè)務(wù)的需求來設(shè)計，也會綜合考慮員工未來的職業(yè)興趣和未來工作的需要。公司根據(jù)員工的能力強(qiáng)弱和工作需要來提供不同的培訓(xùn)。從技術(shù)工人到公司的高層管理人員，公司會針對不同的工作崗位來設(shè)計培訓(xùn)的課程和內(nèi)容。公司通過為每一個雇員提供獨具特色的培訓(xùn)計劃和極具針對性的個人發(fā)展計劃，使他們的潛力得到最大限

10、度的發(fā)揮。經(jīng)過培養(yǎng)的員工在企業(yè)文化、企業(yè)政治等方面有認(rèn)同感，但挖來的人才也許就存在著磨合的問題。這種內(nèi)部選拔的人才培養(yǎng)方式為公司鑄造了深厚的企業(yè)文化，并讓企業(yè)文化成為寶潔公司獨一無二的競爭優(yōu)勢。為有源頭活水來寶潔公司把員工視為寶貴財富，但并不等于無條件留住所有員工，也不是片面追求員工流失率越低越好。寶潔深信，只有通過人才流動，才能保證公司不斷地注入新鮮血液，才能保持公司的活力。如果有的員工野心不大，雖然不能晉升，但在位置上基本稱職，留在原位不上不下，在短期內(nèi)倒也能滿足公司的需要。但要知道，如果公司想引進(jìn)更優(yōu)秀、更有潛質(zhì)的員工，必須把位置騰岀來在寶潔，沒有晉升機(jī)會而辭職者許多都是難得的人才，只是

11、因為寶潔的人才太多了，沒有用武之地。辭職者到了別的公司往往會備受重用，這不失為一種互惠的舉措。當(dāng)然，內(nèi)部選拔容易帶來員工同質(zhì)性高的后果，可能會影響企業(yè)的創(chuàng)造力。為了消減這些消極影響，寶潔非常強(qiáng)調(diào)“外向性”，加強(qiáng)外部市場調(diào)研，加強(qiáng)與研究機(jī)構(gòu)、供應(yīng)商、分銷商的配合，注重引入外部積極因素來積極化解內(nèi)部選拔制度帶來的某些不利，這比許多選擇了并堅持自身特色的企業(yè)多走了一步。寶潔相信自己招聘的質(zhì)量，相信公司內(nèi)部是有大量人才的。寶潔希望每個員工都能看到自己的上升空間，而不要一有職位空缺，就由“空降兵”占領(lǐng)，這樣員工可能對公司就沒有歸屬感。寶潔讓員工在企業(yè)文化的熏陶下成長，確信長時間的文化感染會讓員工充分認(rèn)同企業(yè)的核心價值觀，與企業(yè)共同發(fā)展