經(jīng)營管理基本原則規(guī)定

1、經(jīng)營管理基本原則規(guī)定第一節(jié) 總則第一條公司經(jīng)營管理基本原則是公司策劃、組織、指揮、協(xié)調各項經(jīng)營工作的基本原則，是公司戰(zhàn)略目標順利實現(xiàn)的基本保證。第二條XX有限公司（以下簡稱公司）各部門、各級員工必須遵守公司經(jīng)營管理基本原則。第二節(jié) 組織策劃原則 第三條組織的戰(zhàn)略策劃應按照實事求是的原則，對照公司內外部條件，結合公司的實際情況，充分發(fā)揮公司優(yōu)勢，確?？沙掷m(xù)發(fā)展。戰(zhàn)略的確定應獲取各方面信息，在公司內部展開百花爭鳴式的討論，從各種角度來完善和充實，同時我們認為達成共識非常重要，只有達成共識的戰(zhàn)略各部門才能做到步調一致。第四條外部環(huán)境和內部活動瞬息萬變，我們對戰(zhàn)略、計劃應根據(jù)環(huán)境的變化進行及時調整。只

2、有清晰的、符合公司實際的戰(zhàn)略才能成為公司發(fā)展過程的指航燈。第五條公司各部門各項工作開展必須圍繞公司戰(zhàn)略，制定工作計劃，將工作計劃轉換成各級人員的工作目標，層層分解，層層落實。在戰(zhàn)略和計劃決定之前，我們提倡聽取各方不同的意見，以確?？尚?；當戰(zhàn)略和計劃一旦決定，各級人員必須無條件服從，必須觀念一致，因為我們知道人的觀念決定了他的行為。第六條我們不贊成任何事情、工作在沒有明確的規(guī)劃之前貿(mào)然地實施，這樣會浪費公司的資源，甚至造成不可挽回的損失。第三節(jié) 組織系統(tǒng)原則第七條組織中的每一個人都應遵循一個上級的原則，每個崗位每個人只有一個上級，只服從一個上級的指揮，只向一個上級報告（財務負責人例外，他有二個上

3、級，一是財務管理隸屬總部領導；二是行政上對總經(jīng)理負責。）第八條公司各級組織的設立必須遵循責權一致的原則，每一個人承擔責任的同時其權力是對等的，不應存在有責無權或有權無責的現(xiàn)象。第九條公司組織架構的設置和崗位職能的編排，我們應遵守既無重疊又無空白的原則，努力縮小管理縫隙，杜絕管理真空地帶。在管理中組織機構如何設置，如何分工，如何列出各部門間的關系，我們將組織系統(tǒng)用“機構圖”和“崗位圖”來表示，各職能部門都有一個確切的位置，從總經(jīng)理到員工都能找到自己唯一的確定位置。組織系統(tǒng)中的機構圖和崗位圖是公司管理系統(tǒng)中同時產(chǎn)生的，互相一致的，但又本質不同的網(wǎng)絡圖。崗位圖描繪的是指揮網(wǎng)絡連接起來的工作崗位，標出

4、這個崗位的職務名稱。機構圖描繪的是一個公司內部所存在的不同級別的部門。機構圖中描繪的是組織而不是職務，與其聯(lián)系的是部門職能；崗位圖描繪的是崗位所擔任的職務，與其相聯(lián)系的是職務說明書。第四節(jié) 垂直指揮原則第十條沒有服從，就沒有管理。一般情況下，下級無權判斷上級的對錯，上級的對錯由上級的上級來判定。第十一條上級對下級可以越級檢查，不能越級指揮。下列情況可以越級：、緊急情況：上級領導沒有找到他的直接下級，不能眼看著損失發(fā)生，可越級指揮。、直接下屬表示或實際上不服從指揮。直接下屬用種種理由不貫徹執(zhí)行上級的指示，任何領導都有權越級直接指揮。（這種情況發(fā)生后，直接下級應該表示認錯或辭職。）、下級無力完成上

5、級安排的任務。、必要的情況下，進行整體指揮。第十二條下級對上級可以越級申訴，不能越級報告。報告是在正常情況下，向直接上級請示工作，取得指示。申訴是告狀。申訴只有在以下三種情況時，被認為是合理的：、上級有貪污、盜竊、違法亂紀的行為；、上級有重大出賣和危害公司的行為；、上級濫用職權，對申訴者有重大不公正行為。（以上三種情況，如果屬實，即可成立。如屬誣告，申訴者必須對此負責。）第十三條在垂直指揮過程中，應重視以下原則：、不間斷原則：指揮不間斷，包括休假、下班、夜間；時間不間斷；最高決策不間斷；指揮渠道不間斷。方法是：委派值班干部；利用現(xiàn)代化通訊工具（傳真、固定電話、移動電話等）；授權：任何領導人的離

6、職都要有授權代理人，這是公司現(xiàn)代化管理的重要手段。、及時性原則：各級領導做出決定要有時限，確保及時，任何指揮上的延誤都會造成混亂和損失。、一致性原則：領導人在進行指揮的時候，要做到前后一致，要考慮到同類事情的連續(xù)性；要考慮到換屆負責人之間的連續(xù)性，在這一條上，基本原則是人換法不換。、確保能執(zhí)行，確保已執(zhí)行，凡不能執(zhí)行的命令不要下。、命令下達后要有有效的監(jiān)察手段。第五節(jié) 分工協(xié)作的原則第十四條各部門之間的動作按“各盡其職，各負其職”的原則運行，各級領導在自己分工管轄的系統(tǒng)內有權作出決定，但決定應不波及本系統(tǒng)之外。當某項決定涉及其他某個系統(tǒng)，可由這兩個系統(tǒng)負責人雙方共同協(xié)商解決。如果解決不了，則由

7、這兩個系統(tǒng)的同一個上級出面解決。當某項決或行為的涉及面超過兩個系統(tǒng)，甚至波及整個公司，則必須由總經(jīng)理召集會議解決。第十五條各部門必須在經(jīng)理室的統(tǒng)一指揮下采取步調一致的行動。因部門職能之間必然會存在一定的管理縫隙，因此必須遵循以下原則：1、下道工序（程序）是用戶，上道工序（程序）所提供的服務應與業(yè)務部門對客戶的服務同等標準。2、實施首問責任制的原則：一項工作安排給某一部門或個人，當需其他部門、個人協(xié)同完成時，主要責任為接受工作的部門或個人，協(xié)同工作時的協(xié)調、安排、進度控制由接受工作的部門或個人負責，必要時可要求上級提供支持，但不得以其他部門或個人不配合、不協(xié)作為理由，以杜絕工作中的推諉、扯皮現(xiàn)象

8、，提高工作效率。3、主動溝通原則：溝通，是為了設定的目標，把信息、思想和情感在個人或群體間傳遞，并達成共同行動，以期更好地開展工作的過程。因此溝通首先應建立在尊重、誠信的基礎上，不應以強壓弱、出爾反爾。當事件發(fā)生需界定責任時，不主動溝通一方為主要責任人。4、團結協(xié)作原則：公司內每一個人、每個部門必須時刻圍繞公司的目標，以滿足客戶需求為宗旨，在分工明確的基礎上，團結協(xié)作。我們強調公司的利益高于部門、個人的利益，長期利益高于短期利益，當利益發(fā)生沖突時，我們要求任何一級的領導和個人必須放棄自我，顧全大我。個人的能力是有限的，公司的業(yè)績來源于部門，部門的業(yè)績來源于員工的努力和合作，我們追求精誠合作的公

9、司各級組織和人員，步調一致的達成公司目標。我們不提倡個人英雄主義和公司明星。第六節(jié) 檢查和反饋的原則第十六條以結果為導向原則，公司目標的實現(xiàn)是各部門、個人的業(yè)績的體現(xiàn)，檢查和反饋以結果為導向，有好的結果必然會有運行良好的機制。過程是實現(xiàn)目標的重要階段，有運行有效的過程才會產(chǎn)生預期的結果，因此對過程是否有效的階段性考評顯得尤其重要。對結果的評價以審計為主，對過程的評價以階段性考評為主。第十七條在檢查和反饋過程中，應遵循以下原則：1、客觀的原則：檢查是艱苦的調查過程，不是想象，不帶主觀臆斷。2、最真實的原則：對于真實性的研究要符合科學方法，要引入現(xiàn)代的心理學研究，像人們的視覺和溫度的感覺影響我們檢

10、查結果的真實性，力求從主觀真實到客觀真實。3、概率的原則：檢查是長期的、多次的，對所有方面的制度化檢查，必須有足夠的普遍性才能反映得出結論。4、代表性原則：是否代表事物的本質。5、與公司利益相關的原則：任何檢查和反饋都必須有利于公司的發(fā)展和控制，有利于公司的管理，檢查結果的處理、上報的級別、保密的程度都直接關系到公司的利益。任何檢查和反饋的結果給公司帶來不利的影響時，應立即停止。6、責任原則：失查是失職的重要內容，檢查者的責任是對檢查的結果負責。7、控制點的原則：多數(shù)檢查事實上都是抽查某些點，而不是泛泛的普查，選擇控制點至關重要。第十八條因客觀情況發(fā)生變化，需及時調整計劃，并及時反饋，因未及時反饋，導致結果與預期不符，客觀情況的變更不能成為理由。第十九條公司最基本的運作是按程序自動化進行，當工作程序建立