揚州蘇北人民醫(yī)院獎金分配制度改革

1、揚州蘇北人民醫(yī)院從獎金分配制度改革入手，較好地調(diào)動了醫(yī)技人員的積極性，換來了“病人、醫(yī)生、醫(yī)院三贏的局面，不僅在社會上引起熱烈反響，在衛(wèi)生行業(yè)也贏得了較高贊譽。改革的初衷與成效。揚州蘇北醫(yī)院是“百年老院，進入市場經(jīng)濟后，也遇到許多新的挑戰(zhàn)，只有改革，才能使醫(yī)院保持長久的開展動力。以醫(yī)生為軸心，大大釋放人的潛能。改革的出發(fā)點是形成能上能下、充滿活力的用人機制。以病人為中心，最大限度地贏得社會認可。改革的根本立足點是處處為病人著想，事事維護患者的利益。以質(zhì)量為核心，奠定醫(yī)院開展的明天。改革的最終目的是為了在劇烈的市場競爭中，取得全方位的開展。“一改換來“三贏蘇北醫(yī)院獎金分配制度改革調(diào)查文俊毛才高毛

2、庭龍談起改革，人們就會聯(lián)想到由此帶來的劇烈震蕩。然而，揚州蘇北人民醫(yī)院以病人選醫(yī)生為支點，以獎金分配制度改革為杠桿，用“四兩撥千斤的巧力，啟動了醫(yī)院由點到面的深層次改革。這種影響小、震動輕的“溫和式改革卻換來了“病人、醫(yī)生、醫(yī)院三贏的局面，在社會上引起熱烈反響，在衛(wèi)生界贏得普遍贊譽。 改革的初衷與成效揚州蘇北人民醫(yī)院創(chuàng)立于年。早在抗日和解放戰(zhàn)爭時期，就為前線收治了大量傷病員，我黨老一輩革命家鄧子恢曾親題院名。該院也是我省首批家三級甲等醫(yī)院之一。目前，全院有張床位，名員工，其中有高級職稱名，中級職稱名。年，醫(yī)院門診量近萬人次，出院萬人次，經(jīng)濟收入億元；全院在國內(nèi)外雜志發(fā)表論文篇，獲省、市科技進步

3、獎余項。年、年曾連續(xù)兩次獲江蘇省“十佳醫(yī)院稱號。面對這樣一個久負盛名的“百年老院，經(jīng)濟效益又如此上乘，為什么還要進行涉及面廣、風(fēng)險大的改革呢?芽帶著這個問題，我們與院領(lǐng)導(dǎo)、部門負責人、醫(yī)生護士以及醫(yī)患家屬進行了座談，并對改革的一些做法進行了實地考察和調(diào)研。院長吳?？蹈嬖V我們：福兮禍所伏。越是醫(yī)院處于開展的頂峰期，越需要保持清醒的頭腦，看到其隱憂。一方面，老醫(yī)院潛藏著固有的方案體制的慣性，唯有改革，興利除弊，才能使醫(yī)院保持長久的開展動力。另一方面，醫(yī)院潛在的危機開始凸現(xiàn)：其一，剛剛建立起來的生殖醫(yī)學(xué)實驗室，因為骨干人才外流，而使實驗工程遭遇挫折。其二，傳統(tǒng)“海醫(yī)方式?穴即病人就診，醫(yī)生門診?雪已

4、不能滿足患者日益增長的新需求。其三，周邊醫(yī)院大刀闊爺搞改革，尤其是浙江等地已遠遠走在前頭，對我們產(chǎn)生了巨大的壓力。其四，我國已參加，醫(yī)療市場對外開放已勢在必行，老牌的國有醫(yī)院如不及時改革，在劇烈的市場競爭中難有立足之地。對此，醫(yī)院領(lǐng)導(dǎo)班子首先統(tǒng)一思想，并得到市衛(wèi)生局的大力支持。全院通過大宣傳、大討論、大發(fā)動，上上下下形成了加快改革、促進開展的共識。怎么改，選擇什么樣的路徑才能處理好“改革、開展、穩(wěn)定三者的關(guān)系?芽鑒于目前衛(wèi)生事業(yè)單位的改革都在探索之中，醫(yī)院經(jīng)過反復(fù)調(diào)研和統(tǒng)盤考慮后決定，在暫不觸動個人技術(shù)職務(wù)、根底工資的層面上，抓住醫(yī)療效勞這個中心環(huán)節(jié)，率先以醫(yī)技人員獎金分配制度的改革為突破口，

5、更重要的是醫(yī)院自己可以作主，牽扯面小，便于操作。就這樣，改革醫(yī)技人員獎金分配制度的目標被鎖定。為了積極穩(wěn)妥地推進這項改革，年月，醫(yī)院首先根據(jù)門診量、醫(yī)技人員的配置和醫(yī)療設(shè)備等情況進行測算，先后拿出六套不同的獎金分配改革方案進行比較和篩選。接著到蘇南和浙江等地考察取經(jīng)、求證，不斷完善改革方案。然后，分層次在全院中層干部、醫(yī)生、護士和后勤人員中間反復(fù)征求意見，經(jīng)過前后個月的準備、調(diào)研，終于確定了改革方案，并迅速在全院推開，從而開創(chuàng)了全院以醫(yī)生為軸心，以病人為中心，以質(zhì)量為核心的改革新局面。從年月份改革以來，醫(yī)院門診量上升，出院人數(shù)上升，病床使用率上升，出院病人滿意率達以上。文檔來自于網(wǎng)絡(luò)搜索以醫(yī)生

6、為軸心，大大釋放了人的潛能黨的十六大報告指出，要努力形成廣納群賢、人盡其才、能上能下、充滿活力的用人機制。蘇北人民醫(yī)院的獎金分配制度改革，正是表達了這一精神。就醫(yī)院而言，醫(yī)生是醫(yī)院的形象，是醫(yī)院的品牌，沒有醫(yī)生的創(chuàng)造力和活力，就沒有醫(yī)院的今天和未來。所以，獎金分配向醫(yī)生傾斜，充分調(diào)動醫(yī)生的積極性，是這次改革的出發(fā)點。改革傳統(tǒng)的醫(yī)療效勞模式，以診療小組為考核單位，強化醫(yī)院的鼓勵機制。長期以來，醫(yī)院一以貫之的醫(yī)療管理體制，一方面不能表達多勞多得、優(yōu)勞優(yōu)得的分配原那么，造成醫(yī)療水平上下一個樣，干多干少一個樣，醫(yī)生難有積極性；另一方面，醫(yī)療資源難以整合和有效利用，導(dǎo)致收治患者難和病人手術(shù)上的“瓶頸。對

7、此，醫(yī)院痛下決心、大刀闊斧地改革臨床和醫(yī)技科室管理模式。全院按?？平M建個診療組，在醫(yī)療上采取主診醫(yī)師負責制，護理上實行病區(qū)護士長負責制，實行醫(yī)療責任制和效益工資有機結(jié)合的一體化管理。為了有效地開展醫(yī)療水平和效勞質(zhì)量的競爭，各科室一般成立個診療組，每個診療組由人組成，設(shè)一名主診醫(yī)師與數(shù)名不同級別的副主診醫(yī)師和診療醫(yī)師，經(jīng)雙向選擇、自由組合、醫(yī)院審核后組成。主診醫(yī)師或副主診醫(yī)師的崗位實行競爭上崗，一年一聘。為充分表達骨干醫(yī)生的價值，原那么上主診醫(yī)師的報酬不低于本診療組所得效益工資的?穴人組不低于，人組不低于?雪。經(jīng)過半年的改革運行，各線各類人員之間拉開了獎金分配的檔次，最多的主診醫(yī)師獎金每月可以拿

8、多元，最少的只有元左右。獎金分配的差距大大激發(fā)了醫(yī)生的積極性，激活了全院。全面實施競爭上崗，做到人盡其才、人盡其力、人盡其用。能否真正將大家公認的“德醫(yī)雙馨能人選拔到主診醫(yī)師的崗位上，是這項改革的重要標志之一。為了充分表達競崗的公開、公平、公正，醫(yī)院在程序設(shè)置上注重科學(xué)合理性，在評議考核上突出群眾性。競崗改革方案公布后，先由醫(yī)生自愿報名，醫(yī)院負責資格審核并張榜公示，然后經(jīng)各病區(qū)述職測評，素質(zhì)測評合格者，集中進行筆試、演講、辯論，最后由評委當場打分，得分高者擔任主診醫(yī)師。有趣的是，臺上名中級職稱以上的醫(yī)生參加競爭主診醫(yī)師崗位，臺下竟有人在考核、打分。經(jīng)過多輪角逐和“過關(guān)斬將，名醫(yī)師競聘為主診醫(yī)生

9、，其中主任、副主任醫(yī)師名，主治醫(yī)師名，位老科室主任落聘；位老護士長也從崗位上退下來。通過競爭上崗的主診醫(yī)師年齡平均下降歲，本科以上學(xué)歷提高了近個百分點。一批中青年骨干醫(yī)師嶄露頭角，擔當重任，成為醫(yī)院的生力軍。剛性競爭，柔性操作。對落聘的原科室主任和護士長，除了到齡辦理退休外，每人可以填報三個工作志愿，由院里統(tǒng)一安排；對暫不到退休年齡的高職稱醫(yī)生，聘請他們擔任新設(shè)立的“醫(yī)療質(zhì)量總監(jiān)職務(wù)。對未能進入診療組的人員，離崗培訓(xùn)后再次雙向選擇診療組，或服從醫(yī)院的安排。這些舉措把改革的震動降到了最低程度。科學(xué)地制定考核標準，全方位實行動態(tài)管理?？己藰藴实闹贫ㄊ欠窨茖W(xué)、全面和簡便易行，是確保獎金分配制度改革成

10、功的關(guān)鍵。在調(diào)查中，我們看到對各診療組考核指標達多項，大到手術(shù)事故，小到工作服佩帶的工作卡，考核的內(nèi)容不僅覆蓋醫(yī)療全過程，而且嚴厲的程度近于苛刻。例如主診醫(yī)師聘期內(nèi)，病人選擇率低、業(yè)務(wù)狀況差、收不抵支、病人滿意率低于、發(fā)生嚴重責任性過失甚至醫(yī)療事故、院級以上投訴或一般性醫(yī)療缺陷發(fā)生率較高等等，凡有一項者即被解聘。主診醫(yī)師聘期滿一年后，經(jīng)綜合考核，排名最后位予以淘汰，一年內(nèi)取消競聘主診醫(yī)師資格?？己藯l款中，給我們印象最深的：一是對病人醫(yī)療費的考核。為了防止各診療組利用病人就診多開高檔藥品，而提高本組經(jīng)濟效益的行為，考核方法對個一級和二級臨床科室的藥品占比?穴即藥品費占總醫(yī)療費的比例?雪、住院日進

11、行了精確測算，凡突破的一律扣除獎金分值。二是對病人手術(shù)前住院天數(shù)的考核。規(guī)定病人術(shù)前住院不超過天，超過的扣分。三是對醫(yī)德、醫(yī)風(fēng)的考核。一經(jīng)發(fā)現(xiàn)醫(yī)生“收紅包，不僅扣診療組的分，而且當事人要待崗個月。四是對醫(yī)療設(shè)備占用率的考核。醫(yī)院經(jīng)過測算，列出了不同科室占用設(shè)備本錢的考核系數(shù)，超過的扣分。從而既保證醫(yī)療經(jīng)費的有效投入，滿足治療病人的需要，又大大提高了設(shè)備使用效率。讓醫(yī)療、科研和教學(xué)“互為促動，為醫(yī)院的可持續(xù)開展注入開展的后勁。醫(yī)院的開展離不開醫(yī)生，而醫(yī)療水平的提高取決于高質(zhì)量的科研活動。然而，獎金分配制度改革是一把雙刃劍。它既鼓勵和調(diào)動人的積極性，又誘使人急功近利，不愿投入精力搞科研。為了揚長避

12、短，驅(qū)弊興利，使改革正向開展，醫(yī)院在改革中做到三個結(jié)合：一是醫(yī)學(xué)科研與重點專科建設(shè)相結(jié)合。年底，全院召開科技大會，出臺了關(guān)于加大獎勵力度、重獎科研成果、積極扶持科研工作的四個文件，對獲得省科技進步一、二、三等獎?wù)?，醫(yī)院將給予萬、萬和萬元的獎勵。去年全院獲省、市兩級課題立項方案項，獲得省、市兩級科技進步獎、新技術(shù)引進獎項，由此，大大推進了重點?？频慕ㄔO(shè)。目前該院婦產(chǎn)科、普外科已進入省級臨床重點?？菩辛?，中西醫(yī)結(jié)合腫瘤學(xué)參加了省醫(yī)學(xué)“工程重點學(xué)科的辯論。二是繼續(xù)教育與專題培訓(xùn)相結(jié)合。全院在連續(xù)兩年成功舉辦“內(nèi)科更新學(xué)習(xí)班和“輔助生殖技術(shù)新進展學(xué)習(xí)班等省級繼續(xù)教育工程的根底上，年受省衛(wèi)生廳委托舉辦揚

13、淮兩市“視覺第一、中國行動眼科技術(shù)人員學(xué)習(xí)班，受到學(xué)員的普遍好評。去年，醫(yī)院投資近百萬元，改造學(xué)習(xí)室，裝備多媒體示教室，提高醫(yī)院電化教學(xué)水平。全院每年用于學(xué)術(shù)會議費用近萬元。三是教學(xué)與培養(yǎng)人才相結(jié)合。蘇北人民醫(yī)院是家醫(yī)學(xué)院校畢業(yè)生的學(xué)習(xí)基地，每年要接納近名實習(xí)和進修生。年全院承擔了醫(yī)學(xué)院多個課時的教學(xué)任務(wù)，僅下半年比去年同期增加了多個課時。為了完成教學(xué)和培養(yǎng)人才的任務(wù)，醫(yī)院一方面給各臨床科室配備教學(xué)秘書，負責教學(xué)方案的安排和落實。另一方面，每月由進修、實習(xí)生對臨床帶教老師進行無記名考核評分。同時，對主動幫助實習(xí)生完成技能訓(xùn)練任務(wù)的臨床醫(yī)務(wù)人員給予每一人次元的獎勵等等。去年在東南大學(xué)舉辦的全國各

14、實習(xí)點技能考核中，蘇北人民醫(yī)院獲得第二名的好成績。資料個人收集整理，勿做商業(yè)用途以病人為中心，最大限度地贏得社會認可醫(yī)院是密切聯(lián)系千家萬戶的窗口。醫(yī)院改革能否得到社會的普遍認可，關(guān)鍵是改革后的醫(yī)院能否時時以病人為中心，處處為病人著想，事事維護患者的利益，這是醫(yī)院改革的根本立足點。以病人為中心，就是要讓病人選醫(yī)生，提高就醫(yī)的透明度，表達醫(yī)患者之間的平等關(guān)系。如果說獎金分配制度改革是促進醫(yī)院開展的內(nèi)生動力，那么病人選醫(yī)生的改革那么是開創(chuàng)醫(yī)院新局面的外在動力。多年來，患者想擇醫(yī)只能通過找熟人、走后門甚至請客、送禮、塞“紅包等方法，扭曲地獲得選擇權(quán)和知情權(quán)。這不僅擾亂了醫(yī)院管理秩序，也敗壞了社會風(fēng)氣。

15、對此，醫(yī)院把個診療組的主診醫(yī)師、副主診醫(yī)師及診療醫(yī)師的照片、姓名、職稱和醫(yī)療專長集中制板，懸掛在掛號室、門診部和住院處等醒目處，將每個醫(yī)生的醫(yī)療水平、效勞質(zhì)量的考評及監(jiān)督權(quán)交給患者。在門診樓，我們碰到值班的王醫(yī)生，他說不到一上午門診了多位病人。我們問他為什么這樣快，他介紹說：過去是海診，什么病都要看，有些病癥的診療不是我的專長，我只能讓病人多做輔助檢查?，F(xiàn)在是選診，病人針對我的專長來看病，門診起來就比較得心應(yīng)手。同時，醫(yī)療質(zhì)量大大提高，過去醫(yī)生與病人一對一，現(xiàn)在是一個診療組效勞一個病人，有什么疑難雜癥，大家一商量就很快得到解決。醫(yī)院的同志還告訴我們，對于不挑選醫(yī)生的患者，特別是急診、突發(fā)病人及

16、意外事故搶救，一般由值班醫(yī)師所在診療組就診。在治療中發(fā)現(xiàn)醫(yī)生“不對路，可以隨時調(diào)換診療組。以病人為中心，就是要一切從方便病人出發(fā)，實行門診、病房和輔助科室一體化管理。過去，醫(yī)院門診和病房是“兩張皮，再加上病區(qū)床位使用權(quán)在各個臨床科室，時常出現(xiàn)有的病人住走廊，有的病房空著床的怪現(xiàn)象。對此，醫(yī)院打破同一?？拼参环纸M格局，打破病區(qū)間床位界限，統(tǒng)一由住院處根據(jù)病人選擇診療組情況動態(tài)調(diào)整床位。同時實行門診與住院治療“一站式管理和效勞，即每個診療組既門診又收治病人，大大方便了患者。過去是醫(yī)生動動嘴，病人跑斷腿，處處排長隊?，F(xiàn)在由診療組一條龍效勞。因膽囊炎被誤診為腸炎的吳國宏的母親，由江都農(nóng)村送到蘇北人民醫(yī)

17、院后，人生地不熟的吳國宏一直擔憂大醫(yī)院是否有床位，什么時間能動手術(shù)。然而，從診療組接到病號、收治入院、安排手術(shù)前的常規(guī)檢查到第二天手術(shù)，整個過程有條不紊，配合密切。不到天，吳國宏帶著康復(fù)的母親踏上了返鄉(xiāng)的路程。臨行前，他在給醫(yī)院送來的一幅錦旗上寫道：“以病人為中心，醫(yī)德醫(yī)風(fēng)一流。改革以后的有效管理，使全院病床使用率由上一年同期的大幅上升為?穴衛(wèi)生管理部門規(guī)定加床不得超過?雪，與去年同期相比提高了。以病人為中心，就是要處處為病人著想，使病人醫(yī)療費用降低到最低程度。降低患者治療費用與提高經(jīng)濟效益是一對矛盾。年醫(yī)院藥品占比例居高不下，列全市醫(yī)院倒數(shù)第二名。年，全院把“以病人為中心、最大限度地降低病人

18、費用作為衡量這次改革成功與否的重要檢驗標準之一。把病人治療費用的多少與各組獎金直接掛鉤。如平均住院日每增加一天，扣除應(yīng)發(fā)效益工資，反之獎勵；藥品占比每上升一個百分點，扣減應(yīng)發(fā)效益工資，反之獎勵等等。改革半年來，醫(yī)院出院病人同比上升，病人平均住院天數(shù)縮短天，門診人均費用同比下降，藥品占比同比下降。一些主診醫(yī)生形象地說，我們現(xiàn)在是一手拿聽診器，一手拿計算器，不僅醫(yī)道要高，而且要精打細算。座談時，一位來自企業(yè)的職工說，她母親患了乳腺癌，在一家醫(yī)院前后花了十多萬元治療費，病情反而一天天加重。最近，她們慕名轉(zhuǎn)到蘇北人民醫(yī)院求醫(yī)。診療組對癥下藥，很快使患者的病情明顯好轉(zhuǎn)。更使她感到寬慰的是，每天值班護士都

19、要與她母親進行兩個多小時的情感交流，使老太太長期受病痛折磨的抑郁心情一天天好起來，許多原有的病癥逐漸消失。經(jīng)結(jié)算，一個多月的住院費用不到上次治療費用的十分之一。醫(yī)改實踐說明，雖然降低了病人醫(yī)療費，但醫(yī)院通過強化管理，改進效勞，全院經(jīng)濟效益和診療組收益不斷提高。年，全院經(jīng)濟效益同比上升，醫(yī)技人員的獎金收入人均上升。個人收集整理 勿做商業(yè)用途以質(zhì)量為核心，奠定醫(yī)院開展的明天在蘇北人民醫(yī)院，各級領(lǐng)導(dǎo)和醫(yī)技人員把效勞質(zhì)量、醫(yī)療質(zhì)量和工作的責任感看成是醫(yī)院的生命，看成是醫(yī)院今天生存的根底和明天開展的條件。通過制定切實可行的規(guī)章制度和行之有效的考核方法，把質(zhì)量與醫(yī)技人員切身利益有機結(jié)合，使自覺提高醫(yī)療和效

20、勞質(zhì)量變成每個人的自覺行動。視效勞質(zhì)量為醫(yī)院的“眼睛。蘇北人民醫(yī)院從制度建設(shè)入手，要求全院上下象保護自己的眼睛那樣重視對病人的效勞質(zhì)量，維護醫(yī)院的聲譽。為保證醫(yī)療和效勞質(zhì)量檢查監(jiān)督的公開性和公正性，醫(yī)院對醫(yī)技人員采取雙軌制全面考核。一方面由院部組織行政管理部門和各醫(yī)療科室對醫(yī)技人員進行質(zhì)量百分否決考核制。另一方面是由患者及其家屬對醫(yī)技人員進行評議式考核?；颊咭蝗朐?，首先接到一份?告病員書?，這里面包括：就醫(yī)指南、收費公示制度、對醫(yī)技人員效勞質(zhì)量處理方法，對收受“紅包等行為的查處和舉報 等，一應(yīng)俱全。接著，由收治診療組與病人簽定一份治療期間的?醫(yī)患道德合約?，明確雙方的權(quán)利和義務(wù)，建立平等合作的

21、醫(yī)患關(guān)系。為了讓患者毫無顧忌、實事求是地評判醫(yī)院的效勞質(zhì)量，醫(yī)院把患者對醫(yī)護人員的評議后移，待患者康復(fù)辦完出院手續(xù)后，請患者及家屬填寫一份?出院病人跟蹤調(diào)查表?。調(diào)查表涵蓋九大項，其中包括醫(yī)技人員的效勞態(tài)度、治療技術(shù)、醫(yī)院窗口部門的效勞質(zhì)量，對醫(yī)院最不滿意的地方及建議，尤其突出對醫(yī)技人員是否接受宴請、收受錢物等問題的調(diào)查和評議。最后由專人收交送醫(yī)務(wù)處整理后每月公布，滿意率低于的主診醫(yī)師將被解聘。改革半年來，病人對效勞質(zhì)量的滿意率都在之間。視醫(yī)技人員的責任感為醫(yī)院的中樞“神經(jīng)。醫(yī)院認為，每個醫(yī)技人員都是醫(yī)院的“神經(jīng)單元，每個診療組、科室的責任感的強弱，將直接影響醫(yī)院肌體的運轉(zhuǎn)和工作效率。改革以后

22、，醫(yī)院首先明確每個人的職、責、權(quán)、利，理順上下之間、科室之間和彼此之間的關(guān)系，杜絕相互推諉和扯皮事情的發(fā)生；其次是嚴格標準工作流程。這些措施不僅提高了各個環(huán)節(jié)的工作效率，也帶來了三個新變化：一是診療組的醫(yī)生工作“全天候。醫(yī)生們頗有感慨地說，回家休息， 和 一定要放在床頭，唯恐漏掉醫(yī)院打來的 ；在外活動甚至吃飯， 信號弱的地方堅決不去，就怕診療組的同志找不到自己。二是手術(shù)室開放“全天候。醫(yī)院僅有的張手術(shù)臺上，最多的一天做了多例手術(shù)。年國慶的天里，醫(yī)院共做了例手術(shù)，創(chuàng)下了醫(yī)院假日手術(shù)最高記錄。據(jù)住院部統(tǒng)計，光去年月份就比去年同期增加例手術(shù)，沒有發(fā)生一起醫(yī)療質(zhì)量和效勞質(zhì)量的事故。三是輔助檢查科室檢查“全天候。過去每到晚上，化驗或光室的工作人員就一一通知值班醫(yī)生少開或不開檢查單，以免