商業(yè)模式及案例分析

1、電子商務(wù)：商業(yè)模式及案例分析第七講湖南大學(xué)工商管理學(xué)院電子商務(wù)與物流系主任湖南大學(xué)工商管理學(xué)院電子商務(wù)與物流系主任 張喜征張喜征 教授教授2商業(yè)模式商業(yè)模式商業(yè)模式Business ModelIPO戰(zhàn)略管理corporate strategyBaidu（結(jié)果）23,800,000篇19,600,000篇24,800,000篇14,600,000篇5,690,000篇Google（結(jié)果）20,900,000 條168,000,000 條41,600,000 條20,500,000 條25,400,000 條德魯克說過，當(dāng)今企業(yè)之間的競爭，不是產(chǎn)品之間的競爭，德魯克說過，當(dāng)今企業(yè)之間的競爭，不是產(chǎn)

2、品之間的競爭，而是商業(yè)模式之間的競爭。而是商業(yè)模式之間的競爭。 3主要內(nèi)容主要內(nèi)容一、 什么是商業(yè)模式二、商業(yè)模式設(shè)計與創(chuàng)新三、商業(yè)模式評估四、案例討論4一、什么是商業(yè)模式 不同規(guī)模的企業(yè)，不同狀態(tài)的企業(yè)，不同行業(yè)的企業(yè)，不同類型的企業(yè)有著不一樣的商業(yè)模式，但又遵守著許多共同的商業(yè)規(guī)律。因而，商業(yè)模式也永遠(yuǎn)是共性中有個性，個性又符合共性的。 本章課程就是告訴大家商業(yè)模式設(shè)計中的基本概念和基本規(guī)律，讓學(xué)員掌握設(shè)計商業(yè)模式的科學(xué)路徑，學(xué)習(xí)后再結(jié)合實際就可以設(shè)計出不同的商業(yè)模式，多一些成功，稍少一些失敗。5 20102010美國一期美國一期商業(yè)周刊商業(yè)周刊：諾基亞因何掉隊：諾基亞因何掉隊 誰是上世紀(jì)

3、誰是上世紀(jì)90年代最成功的歐洲企業(yè)？太簡單了，當(dāng)然是諾基亞年代最成功的歐洲企業(yè)？太簡單了，當(dāng)然是諾基亞 誰是誰是21世紀(jì)頭十年最令人失望的公司？同樣很簡單，還是諾基亞世紀(jì)頭十年最令人失望的公司？同樣很簡單，還是諾基亞 在在2007年至今的三年多時間中，諾基亞市值已經(jīng)縮水年至今的三年多時間中，諾基亞市值已經(jīng)縮水770億美元，億美元，股價累計下跌了股價累計下跌了67%；2010年以來，諾基亞股價便下跌了年以來，諾基亞股價便下跌了25% 10月月22日，諾基亞發(fā)聲明將裁日，諾基亞發(fā)聲明將裁1800人人 誰是上世紀(jì)誰是上世紀(jì)90年代最令人失望的美國公司？太簡單了，當(dāng)然是蘋果年代最令人失望的美國公司？太

4、簡單了，當(dāng)然是蘋果 誰是誰是21世紀(jì)頭十年最成功的美國企業(yè)？同樣很簡單，還是蘋果世紀(jì)頭十年最成功的美國企業(yè)？同樣很簡單，還是蘋果 9月月23日蘋果市值達(dá)到日蘋果市值達(dá)到2658億美元，超過中石油，成為僅次于?？松纼|美元，超過中石油，成為僅次于?？松梨诘娜蚴兄档诙蠊?。孚的全球市值第二大公司。 9月月25日的蘋果日的蘋果2010財年第四季度，它的凈利潤和營業(yè)收入分別為財年第四季度，它的凈利潤和營業(yè)收入分別為431億美元和億美元和2034億美元，比上年同期分別增長億美元，比上年同期分別增長70和和67。案例：蘋果公司商業(yè)模式創(chuàng)案例：蘋果公司商業(yè)模式創(chuàng)新新66計算機(jī)行業(yè)代表：蘋果移動終端消費

5、品代表：索尼互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)代表：谷歌軟件行業(yè)代表：微軟通信行業(yè)代表：諾基亞Google G1移動終端的競爭移動終端的競爭77計算機(jī)行業(yè)代表：蘋果操作系統(tǒng)互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)代表：谷歌消費電子代表：索尼通信設(shè)備代表：諾基亞Iphone OS軟件行業(yè)代表：微軟Google Androidwindows mobile symbian移動終端操作系統(tǒng)：移動互聯(lián)網(wǎng)競爭的焦點移動終端操作系統(tǒng)：移動互聯(lián)網(wǎng)競爭的焦點8 2001 年10月，蘋果推出第一臺 iPod 數(shù)字音樂播放器； 2003年4月，iTunes音樂商店推出； 2007年6月，蘋果發(fā)布iPhone智能手機(jī)； 2008年7月，蘋果移動應(yīng)用程序商店App Sto

6、re開始上線。 2010年4月，蘋果iPad平板電腦上市。案例：蘋果公司商業(yè)模式創(chuàng)新案例：蘋果公司商業(yè)模式創(chuàng)新Page 9案例：蘋果公司商業(yè)模式創(chuàng)新1、在線應(yīng)用商店的概念在線應(yīng)用商店的概念 在線應(yīng)用商店是指服務(wù)提供商通過整合產(chǎn)業(yè)鏈合作伙伴資源，在線應(yīng)用商店是指服務(wù)提供商通過整合產(chǎn)業(yè)鏈合作伙伴資源，以無線互聯(lián)網(wǎng)、互聯(lián)網(wǎng)等通路形式搭建手機(jī)增值業(yè)務(wù)交易平臺，為客以無線互聯(lián)網(wǎng)、互聯(lián)網(wǎng)等通路形式搭建手機(jī)增值業(yè)務(wù)交易平臺，為客戶購買手機(jī)應(yīng)用產(chǎn)品、手機(jī)在線應(yīng)用服務(wù)、運營商業(yè)務(wù)、增值業(yè)務(wù)等戶購買手機(jī)應(yīng)用產(chǎn)品、手機(jī)在線應(yīng)用服務(wù)、運營商業(yè)務(wù)、增值業(yè)務(wù)等各種手機(jī)數(shù)字產(chǎn)品及服務(wù)提供一站式的交易服務(wù)。各種手機(jī)數(shù)字產(chǎn)品及

7、服務(wù)提供一站式的交易服務(wù)。 核心價值：為手機(jī)軟件產(chǎn)品提供電子商務(wù)交易平臺。核心價值：為手機(jī)軟件產(chǎn)品提供電子商務(wù)交易平臺。 在線應(yīng)用商店的產(chǎn)品及服務(wù)主要包括手機(jī)應(yīng)用產(chǎn)品、在線應(yīng)用在線應(yīng)用商店的產(chǎn)品及服務(wù)主要包括手機(jī)應(yīng)用產(chǎn)品、在線應(yīng)用服務(wù)、運營商業(yè)務(wù)、增值業(yè)務(wù)等四大部分，具體內(nèi)容如下表所示：服務(wù)、運營商業(yè)務(wù)、增值業(yè)務(wù)等四大部分，具體內(nèi)容如下表所示：產(chǎn)品及服務(wù)分類產(chǎn)品及服務(wù)分類詳細(xì)內(nèi)容詳細(xì)內(nèi)容手機(jī)應(yīng)用產(chǎn)品手機(jī)軟件、手機(jī)游戲、主題、音樂、圖片、鈴聲等在線應(yīng)用服務(wù)手機(jī)網(wǎng)游、社區(qū)、在線購物、在線流媒體等運營商業(yè)務(wù)充值、運營商套餐產(chǎn)品、運營商數(shù)據(jù)業(yè)務(wù)增值業(yè)務(wù)各種 CP、SP的增值業(yè)務(wù)Page 102、在線應(yīng)

8、用商店主要發(fā)展模式分析在線應(yīng)用商店主要發(fā)展模式分析企業(yè)名稱企業(yè)名稱商店名稱商店名稱上線時間上線時間收入分成情況及其他收入分成情況及其他蘋果App Store2008.0730：70的分成比例，應(yīng)用收入的70%屬軟件開發(fā)者所有，剩余收入30%作為蘋果的服務(wù)費用。黑莓ApplicationCenter2009.0320：80的分成比例，應(yīng)用收入的80%屬軟件開發(fā)者所有，剩余收入20%作為黑莓的服務(wù)費用。諾基亞Ovi Store2009.05首先在澳大利亞和新加坡上線，還將陸續(xù)登陸全球的其他市場。LGApplicationStore2009.07初期將主要面向新加坡、馬來西亞、澳大利亞等亞太市場推出

9、，年底將登陸歐洲和南美市場。同年8月在中國推出。案例：蘋果公司商業(yè)模式創(chuàng)新Page 11索愛索愛在線音樂商店在線音樂商店2006.04整合第三方內(nèi)容，為用戶提供音整合第三方內(nèi)容，為用戶提供音樂資源最為豐富的下載，用戶下樂資源最為豐富的下載，用戶下載付費載付費1元元/曲。曲。酷派Coolmart2009.06主要采取免費形式。三星不詳2009.07首先主要面向軟件開發(fā)者開放，并率先在歐洲市場上線。MOTO未定未定MOTO將改造現(xiàn)有的在線應(yīng)用程序商店，如Motoplus的應(yīng)用軟件下載站，以及名為Motogames的手機(jī)游戲下載站等相關(guān)免費手機(jī)應(yīng)用下載網(wǎng)站。案例：蘋果公司商業(yè)模式創(chuàng)新Page 123

10、 3、iPod+iTunesiPod+iTunes模式分析模式分析 iPod iPod 是蘋果公司的硬件產(chǎn)品，是一種大容量的是蘋果公司的硬件產(chǎn)品，是一種大容量的MP3 MP3 播放器，具播放器，具有完善的管理程序和創(chuàng)新的操作方式，外觀新穎且富有創(chuàng)意，能跨有完善的管理程序和創(chuàng)新的操作方式，外觀新穎且富有創(chuàng)意，能跨PC PC 和和Mac Mac 平臺使用，并具有移動硬盤、移動電子書等功能。平臺使用，并具有移動硬盤、移動電子書等功能。 蘋果的蘋果的 iTunesiTunes音樂商店（音樂商店（iTunes StoreiTunes Store）是蘋果公司唯一官方）是蘋果公司唯一官方指定的為增加指定的為

11、增加iPodiPod的附加值而建立的在線數(shù)字媒體音樂銷售商店。的附加值而建立的在線數(shù)字媒體音樂銷售商店。iPod iPod 用戶通過用戶通過iTunesiTunes，只需要支付少量的費用就可以便捷的找到想，只需要支付少量的費用就可以便捷的找到想要的音樂。要的音樂。案例：蘋果公司商業(yè)模式創(chuàng)新Page 13 “ “iPod+iTunes”iPod+iTunes”是典型的是典型的“硬件產(chǎn)品硬件產(chǎn)品+ +網(wǎng)絡(luò)商品網(wǎng)絡(luò)商品”的模式，這種的模式，這種模式在一定程度上幫助蘋果獲得了較大的目標(biāo)市場份額。這種模式的模式在一定程度上幫助蘋果獲得了較大的目標(biāo)市場份額。這種模式的成功具有四點關(guān)鍵因素：成功具有四點關(guān)鍵

12、因素：n 專有渠道的唯一性。蘋果公司推出的專有渠道的唯一性。蘋果公司推出的iPod iPod 數(shù)碼媒體播放器，其同步數(shù)碼媒體播放器，其同步數(shù)碼音樂、音樂視訊電視節(jié)目、游戲等內(nèi)容產(chǎn)品都需要透過數(shù)碼音樂、音樂視訊電視節(jié)目、游戲等內(nèi)容產(chǎn)品都需要透過iTunesiTunes界界面?zhèn)鬏?。面?zhèn)鬏敗 音樂版權(quán)制度完備，用戶愿意付費購買音樂。音樂版權(quán)制度完備，用戶愿意付費購買音樂。n 蘋果終端強(qiáng)勁的品牌影響力。蘋果終端強(qiáng)勁的品牌影響力。n 多方共贏的運營模式，多方共贏的運營模式，iPod iPod 的熱銷使得的熱銷使得iTunes iTunes 成為音樂愛好者最常成為音樂愛好者最常使用的網(wǎng)絡(luò)工具之一，用戶付

13、費下載后，蘋果公司將所得的收入與版使用的網(wǎng)絡(luò)工具之一，用戶付費下載后，蘋果公司將所得的收入與版權(quán)公司進(jìn)行分成，實現(xiàn)多方共贏。權(quán)公司進(jìn)行分成，實現(xiàn)多方共贏。案例：蘋果公司商業(yè)模式創(chuàng)新Page 144、iPhone+App StoreiPhone+App Store模式分析模式分析 iPhone iPhone 其定位核心是以蘋果的其定位核心是以蘋果的iPod iPod 產(chǎn)品為原型，向用戶推出產(chǎn)品為原型，向用戶推出具備強(qiáng)大音樂、網(wǎng)絡(luò)應(yīng)用等多媒體功能的手機(jī)終端。蘋果公司在具備強(qiáng)大音樂、網(wǎng)絡(luò)應(yīng)用等多媒體功能的手機(jī)終端。蘋果公司在2007 2007 年年1 1 月推出該手機(jī)終端產(chǎn)品，并最終于月推出該手機(jī)終

14、端產(chǎn)品，并最終于20072007年年6 6月月2929日正式上市。日正式上市。案例：蘋果公司商業(yè)模式創(chuàng)新Page 15 App Store App Store 是提供基于是提供基于iPhone iPhone 終端的內(nèi)容服務(wù)產(chǎn)品的平臺，其終端的內(nèi)容服務(wù)產(chǎn)品的平臺，其最大的成功之處在于將廣大應(yīng)用程序的開發(fā)者都納入到整個價值鏈中，最大的成功之處在于將廣大應(yīng)用程序的開發(fā)者都納入到整個價值鏈中，讓讓“草根階層草根階層”的移動互聯(lián)網(wǎng)創(chuàng)富成為可能。的移動互聯(lián)網(wǎng)創(chuàng)富成為可能。案例：蘋果公司商業(yè)模式創(chuàng)新Page 165、App StoreApp Store產(chǎn)業(yè)鏈分析產(chǎn)業(yè)鏈分析 App StoreApp Stor

15、e的產(chǎn)業(yè)鏈簡單明晰，共涉及三個主體，即蘋果公司、的產(chǎn)業(yè)鏈簡單明晰，共涉及三個主體，即蘋果公司、開發(fā)者、用戶，此外還包括第三方支付公司，但只是作為收費渠道，開發(fā)者、用戶，此外還包括第三方支付公司，但只是作為收費渠道，不是產(chǎn)業(yè)鏈的主要參與者。各主體之間的關(guān)系如下圖所示：不是產(chǎn)業(yè)鏈的主要參與者。各主體之間的關(guān)系如下圖所示：案例：蘋果公司商業(yè)模式創(chuàng)新Page 17 App StoreApp Store建立了用戶、開發(fā)者、蘋果公司三方共贏的商業(yè)模建立了用戶、開發(fā)者、蘋果公司三方共贏的商業(yè)模式，各自在產(chǎn)業(yè)鏈中的角色與職責(zé)表現(xiàn)如下：式，各自在產(chǎn)業(yè)鏈中的角色與職責(zé)表現(xiàn)如下：l 蘋果公司：掌握蘋果公司：掌握Ap

16、p StoreApp Store的開發(fā)與管理權(quán)，是平臺的主要掌控者。的開發(fā)與管理權(quán)，是平臺的主要掌控者。 其主要職責(zé)包括四點：一是提供平臺和開發(fā)工具包；二是負(fù)責(zé)其主要職責(zé)包括四點：一是提供平臺和開發(fā)工具包；二是負(fù)責(zé)應(yīng)用的營銷工作；三是負(fù)責(zé)進(jìn)行收費，再按月結(jié)算給開發(fā)者。此外，應(yīng)用的營銷工作；三是負(fù)責(zé)進(jìn)行收費，再按月結(jié)算給開發(fā)者。此外，蘋果公司經(jīng)常會公開一些數(shù)據(jù)分析資料，幫助開發(fā)者了解用戶最近的蘋果公司經(jīng)常會公開一些數(shù)據(jù)分析資料，幫助開發(fā)者了解用戶最近的需求點，并提供指導(dǎo)性的意見，指導(dǎo)開發(fā)者進(jìn)行應(yīng)用程序定價、調(diào)價需求點，并提供指導(dǎo)性的意見，指導(dǎo)開發(fā)者進(jìn)行應(yīng)用程序定價、調(diào)價或是免費。或是免費。l 開

17、發(fā)者：應(yīng)用軟件的上傳者。開發(fā)者：應(yīng)用軟件的上傳者。 其主要的職責(zé)包括三點：一是負(fù)責(zé)應(yīng)用程序的開發(fā)；二是自主其主要的職責(zé)包括三點：一是負(fù)責(zé)應(yīng)用程序的開發(fā)；二是自主運營平臺上自有產(chǎn)品或應(yīng)用，如自由定價或自主調(diào)整價格等。運營平臺上自有產(chǎn)品或應(yīng)用，如自由定價或自主調(diào)整價格等。l 用戶：應(yīng)用程序的體驗者。用戶：應(yīng)用程序的體驗者。 用戶只需要注冊登陸用戶只需要注冊登陸App StoreApp Store并捆綁信用卡即可下載應(yīng)用程序。并捆綁信用卡即可下載應(yīng)用程序。App StoreApp Store為用戶提供了更多的實用程序，良好的用戶體驗及方便的為用戶提供了更多的實用程序，良好的用戶體驗及方便的購買流程。

18、購買流程。案例：蘋果公司商業(yè)模式創(chuàng)新Page 18 App StoreApp Store產(chǎn)業(yè)鏈參與者的投入與收益情況產(chǎn)業(yè)鏈參與者的投入與收益情況產(chǎn)業(yè)鏈參與者產(chǎn)業(yè)鏈參與者投入成本投入成本所獲收益所獲收益蘋果公司 1、維護(hù)應(yīng)用發(fā)布平App Store 2、建立開發(fā)者社區(qū) 3、發(fā)布開發(fā)工具SDK1、獲得收入的30%，將70%的收入讓利給開發(fā)者，吸引開發(fā)者參與App Store2、促進(jìn)iPhone的銷量，帶來新的收入來源軟件開發(fā)者1、主要是軟件開發(fā)的技術(shù)投入和運營2、開發(fā)者需要向蘋果公司繳納99 美元/年的注冊費，之后無需繳納任何費用便可上傳無數(shù)量限制的應(yīng)用獲得收入的70%案例：蘋果公司商業(yè)模式創(chuàng)新P

19、age 196、 App StoreApp Store商業(yè)模式分析商業(yè)模式分析案例：蘋果公司商業(yè)模式創(chuàng)新Page 20n Who 基于基于“iPhone+App Store”iPhone+App Store”的客戶群基礎(chǔ)，完成向通信終端市場的延的客戶群基礎(chǔ)，完成向通信終端市場的延伸，主要的目標(biāo)用戶仍然是追求時尚、流行、對互聯(lián)網(wǎng)等娛樂應(yīng)用有伸，主要的目標(biāo)用戶仍然是追求時尚、流行、對互聯(lián)網(wǎng)等娛樂應(yīng)用有較強(qiáng)需求的客戶群體。較強(qiáng)需求的客戶群體。n What App Store App Store 是連接開發(fā)者與用戶之間的橋梁，是蘋果專供是連接開發(fā)者與用戶之間的橋梁，是蘋果專供iPhone iPhone

20、 和和iPod TouchiPod Touch下載應(yīng)用程序的唯一渠道。通過與下載應(yīng)用程序的唯一渠道。通過與iPhoneiPhone終端相結(jié)合，一終端相結(jié)合，一方面向用戶提供了持續(xù)的固定和移動互聯(lián)網(wǎng)內(nèi)容或應(yīng)用服務(wù)；另一方方面向用戶提供了持續(xù)的固定和移動互聯(lián)網(wǎng)內(nèi)容或應(yīng)用服務(wù)；另一方面為軟件開發(fā)者提供了一個軟件售平臺。面為軟件開發(fā)者提供了一個軟件售平臺。n Where 隨著隨著 iPhone 3G iPhone 3G 手機(jī)的推出，手機(jī)的推出，App StoreApp Store現(xiàn)已隨著現(xiàn)已隨著iPhoneiPhone手機(jī)的售賣手機(jī)的售賣遍布世界范圍內(nèi)遍布世界范圍內(nèi)70 70 多個國家，如美國、英國、

21、法國、德國、澳大利多個國家，如美國、英國、法國、德國、澳大利亞、加拿大、日本、西班牙等國家。值得注意的是，亞、加拿大、日本、西班牙等國家。值得注意的是，2009 2009 年，中國年，中國聯(lián)通宣布將于同年聯(lián)通宣布將于同年9 9 月末開始售賣月末開始售賣iPhone iPhone 手機(jī)，手機(jī)，App Store App Store 隨之進(jìn)隨之進(jìn)入中國大陸。入中國大陸。案例：蘋果公司商業(yè)模式創(chuàng)新Page 21n How to achieve 通過通過iPhone iPhone 潮流的外觀設(shè)計、強(qiáng)大的功能展現(xiàn)及創(chuàng)新型潮流的外觀設(shè)計、強(qiáng)大的功能展現(xiàn)及創(chuàng)新型的應(yīng)用集成，對目標(biāo)人群具有較強(qiáng)的吸引力。的應(yīng)用

22、集成，對目標(biāo)人群具有較強(qiáng)的吸引力。 通過終端內(nèi)嵌實現(xiàn)應(yīng)用與終端的綁定。通過終端內(nèi)嵌實現(xiàn)應(yīng)用與終端的綁定。 具有一定數(shù)量的忠實的用戶群體。具有一定數(shù)量的忠實的用戶群體。n How to make money App Store App Store 通過用戶下載付費的形式獲得收入，由蘋果公通過用戶下載付費的形式獲得收入，由蘋果公司統(tǒng)一代收。然后蘋果公司將應(yīng)用收入按照司統(tǒng)一代收。然后蘋果公司將應(yīng)用收入按照3030：70 70 的比的比例與應(yīng)用開發(fā)者按周進(jìn)行分成，即蘋果公司獲得收入的例與應(yīng)用開發(fā)者按周進(jìn)行分成，即蘋果公司獲得收入的30%30%，軟件開發(fā)者獲得收入的，軟件開發(fā)者獲得收入的70%70%。案

23、例：蘋果公司商業(yè)模式創(chuàng)新Page 22在哈佛商業(yè)評論上發(fā)表如何重塑商業(yè)模式一文中，對商業(yè)模式的定義如下：商業(yè)模式就是如何創(chuàng)造和傳遞客戶價值和公司價值的系統(tǒng)。商業(yè)模式由四個密切相關(guān)的要素構(gòu)成：客戶價值主張、贏利模式、關(guān)鍵資源和關(guān)鍵流客戶價值主張、贏利模式、關(guān)鍵資源和關(guān)鍵流程程。1、商業(yè)模式概念一、商業(yè)模式概念與框架Page 23一、 商業(yè)模式概念與框架朱武祥(清華）框架: 定位, 業(yè)務(wù)系統(tǒng), 收益來源, 現(xiàn)金流結(jié)構(gòu)和企業(yè)價值。24學(xué)者的界定學(xué)者的界定l泰莫斯定義商業(yè)模式是指一個完整的產(chǎn)品、服務(wù)和信息流體系，包括每一個參與者和其在其中起到的作用，以及每一個參與者的潛在利益和相應(yīng)的收益來源和方式。l

24、商業(yè)模式的設(shè)計是商業(yè)策略（Business Strategy）的一個組成部分。而將商業(yè)模式實施到公司的組織結(jié)構(gòu)（包括機(jī)構(gòu)設(shè)置、工作流和人力資源等）及系統(tǒng)（包括IT架構(gòu)和生產(chǎn)線等）中去則是商業(yè)運作（Business Operations）的一部分。l任何一個商業(yè)模式都是一個由客戶價值、企業(yè)資源和能力、盈利方式構(gòu)成的三維立體模式。由 哈佛大學(xué)教授約翰遜(Mark Johnson)，克里斯坦森(Clayton Christensen)和SAP公司的CEO孔翰寧(Henning Kagermann)的商業(yè)模式創(chuàng)新白皮書把這三個要素概括為：“客戶價值主張”，指在一個既定價格上企業(yè)向其客戶或消費者提供服務(wù)

25、或產(chǎn)品時所需要完成的任務(wù)?！百Y源和生產(chǎn)過程”，即支持客戶價值主張和盈利模式的具體經(jīng)營模式。“盈利公式”，即企業(yè)用以為股東實現(xiàn)經(jīng)濟(jì)價值的過程。25Osterwalder (2004)l九個：價值主張（Value Proposition）、消費者目標(biāo)群體（Target Customer Segments）、分銷渠道（Distribution Channels）、客戶關(guān)系（Customer Relationships）、價值配置（Value Configurations）、核心能力（Core Capabilities）、合作伙伴網(wǎng)絡(luò)（Partner Network）、成本結(jié)構(gòu)（Cost Struct

26、ure）、收入模型（Revenue Model）。26佚名的研究佚名的研究l商業(yè)模式是用來描述商業(yè)生態(tài)系統(tǒng)價值創(chuàng)新的一種投資溝通載體。麥肯錫要求公司員工凡事要在最短的時間內(nèi)把結(jié)果表達(dá)清楚，凡事要直奔主題、直奔結(jié)果。麥肯錫認(rèn)為，一般情況下人們最多記得住一二三，記不住四五六，所以凡事要歸納在3條以內(nèi)。這就是如今在商界流傳甚廣的“30秒鐘電梯理論”或稱“電梯演講”。 27商業(yè)模式的四維定義商業(yè)模式的四維定義投資溝通載體定位成長型企業(yè)1234適用目標(biāo)價值創(chuàng)新范疇商業(yè)生態(tài)系統(tǒng)28A商業(yè)模式重在于與投資者溝通而不是內(nèi)部溝通或顧客溝通商業(yè)模式重在于與投資者溝通而不是內(nèi)部溝通或顧客溝通l政府：GDPl投資人：

27、與投資者溝通的是商業(yè)模式，與股民溝通的是年報。l市場：與顧客溝通的是營銷和品牌。l內(nèi)部與產(chǎn)業(yè)鏈：與員工（和上下游）溝通的是戰(zhàn)略。29B商業(yè)模式重在于價值創(chuàng)新而不是價值分割商業(yè)模式重在于價值創(chuàng)新而不是價值分割l奧斯陸手冊O(shè)slo Manual 創(chuàng)新是在商業(yè)實踐、工作場所組織結(jié)構(gòu)或外部關(guān)系中新的或有顯著改善的產(chǎn)品(物品或服務(wù))，或流程，或新的市場方法，或新的組織方法的實施?！盩echnological product innovationTechnological process innovationMarketing innovationOrganizational innovation30C商

28、業(yè)模式重在于商業(yè)生態(tài)系統(tǒng)而不是企業(yè)內(nèi)部的價值創(chuàng)新商業(yè)模式重在于商業(yè)生態(tài)系統(tǒng)而不是企業(yè)內(nèi)部的價值創(chuàng)新管理模式商業(yè)模式31商業(yè)生態(tài)系統(tǒng)商業(yè)生態(tài)系統(tǒng)l詹姆士穆爾(James F.Moore)1996年出版的競爭的衰亡所謂的商業(yè)生態(tài)系統(tǒng)（Business Ecosystem） ，就是由組織和個人所組成的經(jīng)濟(jì)聯(lián)合體，其成員包括核心企業(yè)、消費者、市場中介、供應(yīng)商、風(fēng)險承擔(dān)者等，在一定程度上還包括競爭者，這些成員之間構(gòu)成了價值鏈，不同的鏈之間相互交織形成了價值網(wǎng)，物質(zhì)、能量和信息等通過價值網(wǎng)在聯(lián)合體成員間流動和循環(huán)。32商業(yè)生態(tài)系統(tǒng)的發(fā)展商業(yè)生態(tài)系統(tǒng)的發(fā)展l穆爾站在企業(yè)生態(tài)系統(tǒng)均衡演化的層面上，把商業(yè)活動分

29、為開拓、擴(kuò)展、領(lǐng)導(dǎo)和更新四個階段。他建議高層經(jīng)理人員經(jīng)常從顧客、市場、產(chǎn)品、過程、組織、風(fēng)險承擔(dān)者、政府與社會等七個方面來考慮商業(yè)生態(tài)系統(tǒng)和自身所處的位置；系統(tǒng)內(nèi)的公司通過競爭可以將毫不相關(guān)的貢獻(xiàn)者聯(lián)系起來，創(chuàng)造一種嶄新的商業(yè)模式。在這種全新的模式下，他認(rèn)為制定戰(zhàn)略應(yīng)著眼于創(chuàng)造新的微觀經(jīng)濟(jì)和財富，即以發(fā)展新的循環(huán)以代替狹隘的以行業(yè)為基礎(chǔ)的戰(zhàn)略設(shè)計。33淘寶網(wǎng)的商業(yè)生態(tài)系統(tǒng)淘寶網(wǎng)的商業(yè)生態(tài)系統(tǒng)l2008年度淘寶網(wǎng)交易額突破千億元大關(guān)，比2007年度的400億元增加了100%以上。l2009年超過2000億元。C2B2B2S34以IM為中心的電子商務(wù)生態(tài) QQ空間游戲拍拍郵箱影視音樂35以搜索為中

30、心的電子商務(wù)生態(tài) l每一個搜索行為背后都可能隱含著極強(qiáng)的購買意圖與行為，其從“流量”到“交易”的轉(zhuǎn)化率相當(dāng)驚人?！八阉麟娮由虅?wù)”的模式，也被認(rèn)為是搜索引擎未來主要的發(fā)展方向之一。 Page 36案例：蘋果公司商業(yè)生態(tài)系統(tǒng)37D商業(yè)模式更側(cè)重地成長型企業(yè)的快速發(fā)展商業(yè)模式更側(cè)重地成長型企業(yè)的快速發(fā)展l企業(yè)生命周期38二、商業(yè)模式設(shè)計與創(chuàng)新二、商業(yè)模式設(shè)計與創(chuàng)新（一）案例（一）案例（二）要素與邏輯（二）要素與邏輯（三）視角與過程（三）視角與過程39（一）案例：營昌科技（一）案例：營昌科技跳出泳衣機(jī)的洗衣公司跳出泳衣機(jī)的洗衣公司l榮昌科技，成立時間：榮昌科技，成立時間：1990年年 l董事長兼總經(jīng)理

31、張榮耀l1994年盈利模式是技術(shù)和設(shè)備轉(zhuǎn)讓費年盈利模式是技術(shù)和設(shè)備轉(zhuǎn)讓費l2000年，洗衣業(yè)的競爭開始有品牌化的趨勢，即用戶更愿意選擇那些年，洗衣業(yè)的競爭開始有品牌化的趨勢，即用戶更愿意選擇那些有品牌的洗衣店，而不是不知名的路邊作坊。張榮耀便開始做連鎖和有品牌的洗衣店，而不是不知名的路邊作坊。張榮耀便開始做連鎖和特許經(jīng)營，其每年加盟店的增長速度都在特許經(jīng)營，其每年加盟店的增長速度都在50%以上，而且吸引了國外以上，而且吸引了國外一些著名投行前來投石問路。一些著名投行前來投石問路。 l2001年年，張榮耀為榮昌重新制定了商業(yè)模式：商業(yè)模式：“一帶四一帶四”+聯(lián)網(wǎng)卡聯(lián)網(wǎng)卡。“一帶四”模式是指：放緩

32、設(shè)備店的擴(kuò)張，加速收衣點建設(shè)，比如每開一家設(shè)備店，都會搭配四家收衣點提供業(yè)務(wù)支持。其中設(shè)備店八成以上為加盟店，收衣點全部為直營店。l2002年開始，就專門組建團(tuán)隊開發(fā)信息化系統(tǒng)，這為發(fā)行聯(lián)網(wǎng)卡提供年開始，就專門組建團(tuán)隊開發(fā)信息化系統(tǒng)，這為發(fā)行聯(lián)網(wǎng)卡提供了最重要的了最重要的IT支持能力。意識到榮昌新模式的本質(zhì)實際上是做兩件事支持能力。意識到榮昌新模式的本質(zhì)實際上是做兩件事情：建立同客戶直接接觸的龐大終端網(wǎng)點以及搭建客戶數(shù)據(jù)庫。情：建立同客戶直接接觸的龐大終端網(wǎng)點以及搭建客戶數(shù)據(jù)庫。 40案例：營昌科技案例：營昌科技跳出泳衣機(jī)的洗衣公司跳出泳衣機(jī)的洗衣公司l張榮耀意識到“收衣點”其實就是同客戶接觸

33、的通路，他目前已經(jīng)通過多種方式開始嘗試如何把通路的價值放大和變現(xiàn)：l首先，首先，借助收衣點的配送能力和聯(lián)網(wǎng)卡，榮昌開始嘗試電借助收衣點的配送能力和聯(lián)網(wǎng)卡，榮昌開始嘗試電子商務(wù)子商務(wù);l其次其次，從奢侈品的維修和保養(yǎng)開始，逐漸滲透到奢侈品的，從奢侈品的維修和保養(yǎng)開始，逐漸滲透到奢侈品的養(yǎng)護(hù)和二手奢侈品交易市場養(yǎng)護(hù)和二手奢侈品交易市場;l第三第三，嘗試同外部公司進(jìn)行合作，比如快遞公司，嘗試將，嘗試同外部公司進(jìn)行合作，比如快遞公司，嘗試將收衣點作為貨物的中轉(zhuǎn)站。收衣點作為貨物的中轉(zhuǎn)站。l基于電子商務(wù)系統(tǒng)的家政服務(wù)綜合提供商基于電子商務(wù)系統(tǒng)的家政服務(wù)綜合提供商41Success factors客戶選擇

34、客戶選擇價值主張價值主張競爭對手競爭對手實現(xiàn)路徑實現(xiàn)路徑核心優(yōu)勢核心優(yōu)勢利潤獲取利潤獲取商業(yè)模式設(shè)計系統(tǒng)商業(yè)模式設(shè)計系統(tǒng)商業(yè)模式設(shè)計系統(tǒng)：商業(yè)模式設(shè)計系統(tǒng)：（二）（二）商業(yè)模式設(shè)計邏輯商業(yè)模式設(shè)計邏輯Page 421 1、誰應(yīng)該是我的客戶？、誰應(yīng)該是我的客戶？ 一旦了解了你目前的客戶是誰、他們目前的偏好，以及他們的偏好如何變化，就該思考一下誰是你的主要客戶？這樣一些客戶消費你的產(chǎn)品或服務(wù)頻次高、數(shù)量大。怎樣擴(kuò)展你的客戶群？有沒有另外一些群體，他們也看重你的產(chǎn)品或服務(wù)？你能否沿著價值鏈跨過一步，向你的客戶的客戶提供服務(wù)？你能否朝著另外的方向走出一步，為像你一樣的公司提供產(chǎn)品？總之創(chuàng)造性的客戶選擇

35、是創(chuàng)新者們成功的關(guān)鍵要素?？蛻暨x擇客戶選擇Page 43企業(yè)不僅僅是：還包括：可口可樂消費者裝瓶商迪斯尼兒童家庭通用電氣采購代理解決方案的需求者英特爾電腦設(shè)備制造商最終用戶微軟消費者應(yīng)用軟件開發(fā)商、電腦設(shè)備制造商客戶選擇上的創(chuàng)新客戶選擇上的創(chuàng)新 對于每一個創(chuàng)新者來說，創(chuàng)造性的客戶選擇是創(chuàng)對于每一個創(chuàng)新者來說，創(chuàng)造性的客戶選擇是創(chuàng)造價值的關(guān)鍵。造價值的關(guān)鍵?？蛻暨x擇客戶選擇Page 44裝瓶商食品店飯店自動售貨機(jī)消費者類型1特許地的便民店便民飯館連鎖酒店口味類型2區(qū)域性的當(dāng)?shù)厥称返昃频陮懽謽莾r格類型3大型的大型區(qū)域連鎖連鎖酒店當(dāng)?shù)貦C(jī)構(gòu)容易買到可口可樂對客戶群的分類可口可樂對客戶群的分類客戶選擇客

36、戶選擇Page 45價值主張價值主張1 1、怎樣才能為客戶增加價值？、怎樣才能為客戶增加價值？ 知道了誰是你當(dāng)前的客戶，哪些群體是你潛在的客戶，以及他們的偏好是什么，這既包括明確表述的偏好，也包括隱含的偏好。你必須知道，怎樣為這些客戶創(chuàng)造價值。如果客戶只愿意為產(chǎn)品支付成本價，商家就賺不到任何利潤。每一家公司都必須問自己：“我們的產(chǎn)品有哪些特別的好處，才使客戶愿意多付錢？”盡管形式不同，答案總是這樣的“如果我們依次滿足了客戶的偏好X、Y、Z，客戶就會多付錢?！?第一步是分析客戶的偏好，然后你要問自己，怎樣才能比競爭對手更好的滿足這些偏好。Page 46你的競爭者滿足了客戶的哪些偏好？有哪些客戶偏

37、好，你能夠比競爭者更好地去滿足？有哪些客戶偏好，你可以比競爭者以更低的成本去滿足？你的客戶能為滿足自己的偏好付出多大的代價？為了給客戶提供最大的價值，你還能滿足客戶的哪些其它偏好？ 對以上問題的回答將為你的公司提供一幅藍(lán)圖，據(jù)此可以比你的競爭對手為客戶增加更多的價值。價值主張價值主張Page 472 2、如何讓客戶首先選擇我？、如何讓客戶首先選擇我？ 客戶的每一個偏好都有其相對重要性。依據(jù)這些偏好在多大程度上得到滿足，他們有意無意地給公司打分。對公司而言，如果能在客戶最重要的偏好上得分最高，他的公司就能取得成功。一個成功的公司大概是這樣的：客戶偏好公司得分最強(qiáng)的競爭對手得分第1偏好52第2偏好

38、43第3偏好32 我們注意到，該公司與競爭對手相比，在最重要的客戶偏好上，分?jǐn)?shù)差異最大，即該公司在最重要的客戶偏好上得到了最高分?jǐn)?shù)。而且，在每一級別的偏好上，這家公司的得分都比競爭對手的得分高一些。價值主張價值主張Page 483 3、我的價值主張是什么？、我的價值主張是什么？ 價值主張，就是買方效用，你的產(chǎn)品或服務(wù)能夠為客戶提供怎樣的價值，價值主張確認(rèn)公司對客戶的實用意義。企業(yè)的價值主張是一個企業(yè)存在的意義，也是一個企業(yè)滿足客戶偏好的具體表達(dá)。 找到重要的客戶以及他們的價值需求，也就找到了你的價值主張。企業(yè)的價值主張不僅滿足客戶的表面偏好更要滿足客戶的內(nèi)心偏好，要比所有的競爭對手提供給客戶更

39、大的價值或前所未有的價值，甚至超越客戶的價值需求。 瑞士的SWATCH手表跨越產(chǎn)品的功能和情感價值需求，把手表從一個計時的機(jī)器變成一個時尚的配件，這就是SWATCH手表在價值主張上的創(chuàng)新。價值主張價值主張Page 49 一、所提出的主張必須是真實、可信的。 二、提出的主張必須是其他產(chǎn)品或服務(wù)所沒有的。 三，所提出的主張必須是可實現(xiàn)的。 因此價值主張可以借鑒于USP的提出原則進(jìn)行確立，并加以從客戶的偏好及產(chǎn)品或服務(wù)的核心利益上作文章。 如何確立價值主張？如何確立價值主張？價值主張價值主張Page 50練習(xí)練習(xí)你的企業(yè)的價值主張？主要競爭對手的價值主張？誰更能滿足客戶的價值需求？價值主張價值主張P

40、age 51競爭對手競爭對手1 1、我真正的競爭對手是誰？、我真正的競爭對手是誰？ 傳統(tǒng)上認(rèn)為，所謂的競爭對手就是與我們做同樣業(yè)務(wù)的公司。然而，真正的競爭對手不僅是那些與你爭奪同一客戶，以及經(jīng)營范圍相同的公司也包括哪些與你不是同一行業(yè)的，經(jīng)營范圍不同，但也能提供與你一樣的產(chǎn)品或服務(wù)或有替代性的產(chǎn)品或服務(wù)的公司。今天，你必須在一個相當(dāng)廣闊的范圍內(nèi)搜索你的競爭對手。這些競爭對手擁有不同的商業(yè)模式，他們用這些模式來吸引你的客戶，吸引他們的金錢，侵蝕他們對你的忠誠。 如PPGVS雅戈爾、淘寶網(wǎng)、電視購物VS很多企業(yè)、影碟機(jī)VS卡帶機(jī)、U盤VS軟磁盤等等。Page 52我們通過雷達(dá)圖來尋找主要的競爭對手

41、：我們通過雷達(dá)圖來尋找主要的競爭對手：1、畫出一個空白的雷達(dá)式屏幕，由4個同心圓組成：競爭對手競爭對手Page 532、把你的直接競爭對手記在里層的圓環(huán)中，把間接競爭對手記在外層圓環(huán)中（包括目前還不是，但明年或后年可能成為競爭對手的）。以可口可樂為例：可口可樂百事可樂非?？蓸方y(tǒng)一鮮橙多康師傅綠茶脈動王老吉競爭對手競爭對手Page 543、現(xiàn)在換個角度，站在客戶的立場上，通過客戶的眼睛觀察這個世界。你的客戶認(rèn)為，哪個公司是他們最好的選擇？競爭對手競爭對手Page 552 2、我最難對付的競爭對手的商業(yè)模式是怎樣的？、我最難對付的競爭對手的商業(yè)模式是怎樣的？ 通過上述過程之后，你可以這樣問自己：“

42、誰是我的兩個最危險的競爭對手？這樣的競爭對手可能是與我們爭奪客戶，或者比我們更有效地利用資源?！贝_定了主要地競爭對手之后，接著再問自己：“與我們現(xiàn)在的商業(yè)模式相比他們的商業(yè)模式設(shè)計到底怎么樣？如何可以和他們形成差異？”。 我們可以通過商業(yè)模式設(shè)計的5個戰(zhàn)略要素對競爭對手的商業(yè)模式進(jìn)行描述：（1）客戶選擇；（2）價值主張；（3）利潤獲??；（4）核心優(yōu)勢；（5）業(yè)務(wù)范圍 一個企業(yè)商業(yè)模式要取得成功，它的這5個要素必須滿足：滿足客戶偏好；具有高獲利能力；內(nèi)在的一致性。競爭對手競爭對手Page 56要素要解決的問題具體內(nèi)容客戶選擇我希望對哪些客戶的偏好提供服務(wù)？我能夠為哪些客戶提供價值？那些客戶可以讓

43、我賺錢？我希望放棄哪些客戶？價值主張我能夠為客戶提供什么價值？你最重要的客戶的價值需求是什么？你是否比比所有的競爭對手提供給客戶更大的價值或前所未有的價值？利潤獲取我如何獲得利潤？如何為客戶創(chuàng)造價值，找到最佳利潤區(qū)？我采用什么贏利模式？核心優(yōu)勢我如何保護(hù)我的利潤區(qū)？為什么我選擇的客戶要向我購買？我的價值判斷與競爭對手有和不同？特點何在？哪些優(yōu)勢可以遏制或抵消客戶或競爭對手的力量。業(yè)務(wù)范圍我將從事何種經(jīng)營活動？我希望向客戶提供何種產(chǎn)品或服務(wù)？我希望自己從事哪些輔助性業(yè)務(wù)？我打算將哪些業(yè)務(wù)進(jìn)行轉(zhuǎn)包、外購，或者與其它公司協(xié)作生產(chǎn)？商業(yè)模式戰(zhàn)略要素描述方法：商業(yè)模式戰(zhàn)略要素描述方法：競爭對手競爭對手P

44、age 57舉例：舉例：要素1984年1990年1996年客戶選擇n兒童n兒童n成人n兒童n成人n家庭價值主張n兒童娛樂n家庭娛樂n提供娛樂解決方案利潤獲取n電影銷售n特許權(quán)n賣座大片n主題公園里的銷售、飯店n零售n賣座大片n利潤乘數(shù)模式核心優(yōu)勢n版權(quán)n版權(quán)n版權(quán)n銷售n品牌業(yè)務(wù)范圍n電影制作n主題公園n衍生消費品特許權(quán)n主題公園n賣座大片n衍生消費品零售n錄像帶n賣座大片n迪斯尼體系n主題公園n零售n電視n運動隊迪斯尼的商業(yè)模式設(shè)計創(chuàng)新Page 58舉例：舉例：要素瑞士鐘表業(yè)西鐵城客戶選擇n高收入者n中低收入者價值主張優(yōu)良的工藝，身份的象征 時尚而廉價利潤獲取n價格/手表n價格/手表核心優(yōu)勢

45、n傳統(tǒng)的“瑞士表n低成本的數(shù)字表業(yè)務(wù)范圍n系列化n系列化，但無高檔表傳統(tǒng)瑞士鐘表業(yè)與西鐵城的比較 日本的西鐵城和卡西歐為主的數(shù)字表當(dāng)年橫掃歐洲，使獨霸歐洲市場多年的瑞士表遭到重挫。Page 59練習(xí)練習(xí)要素我的企業(yè)第一競爭對手第二競爭對手客戶選擇價值主張利潤獲取核心優(yōu)勢業(yè)務(wù)范圍競爭對手競爭對手Page 60利潤獲取利潤獲取1 1、我的利潤區(qū)在哪？、我的利潤區(qū)在哪？ 依照客戶的偏好和我們的價值主張，根據(jù)產(chǎn)業(yè)價值鏈的利潤區(qū)分布以及競爭對手的利潤區(qū)來找到我們的利潤區(qū)。 找到了我們的利潤區(qū)和贏利點，我們就可以著手設(shè)計相應(yīng)的產(chǎn)品和服務(wù)以實現(xiàn)我們的利潤。 利潤區(qū)是指為公司帶來高額利潤的經(jīng)濟(jì)活動。這種利潤不

46、是平均利潤，不是周期變化的利潤，也不是短期的利潤。在利潤區(qū)，持續(xù)的和高額的利潤將為公司帶來巨大的價值。Page 61產(chǎn)業(yè)價值鏈利潤區(qū)分布圖產(chǎn)業(yè)價值鏈利潤區(qū)分布圖利潤獲取利潤獲取Page 622 2、如何獲得利潤？、如何獲得利潤？ 如果一個企業(yè)沒有利潤，那么即使它可以給客戶增加價值，也是不完善的。在許多情形下，這種企業(yè)的商業(yè)模式往往帶有致命的缺陷，最終都會走向失敗。 如何獲得利潤，其實就是盈利模式的設(shè)計。利潤可以通過不同的途徑實現(xiàn)，只有實現(xiàn)高額利潤的途徑才能被成為贏利模式。 我們將在課程的學(xué)習(xí)中講解贏利模式的一些范例，我們可以結(jié)合這些贏利模式進(jìn)行企業(yè)贏利模式的設(shè)計。 在許多情形下，一家企業(yè)可以采

47、用兩種或三種贏利模式。例如，迪斯尼同時采取了“賣座大片”模式和利潤乘數(shù)模式?？煽诳蓸凡扇×硕喾N成分系統(tǒng)模式品牌模式相對市場份額模式。 你的公司的獲利能力很可能來源于兩種或更多的贏利模式，你也可以參照范例的模式，也可以自行開發(fā)自己的模式。 利潤獲取利潤獲取Page 63練習(xí)練習(xí)1、在我的行業(yè)中，高額利潤是如何產(chǎn)生的？最能獲得這些利潤的公司是誰？他們?yōu)槭裁茨軌蛉绱双@利？2、我的利潤區(qū)？我的贏利模式？利潤獲取利潤獲取Page 64核心優(yōu)勢核心優(yōu)勢1 1、我有哪些競爭優(yōu)勢？、我有哪些競爭優(yōu)勢？ 競爭優(yōu)勢是保護(hù)企業(yè)商業(yè)模式設(shè)計所創(chuàng)造的利潤流，沒有競爭優(yōu)勢的商業(yè)模式設(shè)計，就如同一條底下帶有漏洞的航船。 競

48、爭優(yōu)勢有很多種類，主要分為產(chǎn)品、技術(shù)、業(yè)務(wù)、能力四大類，具體標(biāo)現(xiàn)有品牌、專利、版權(quán)、產(chǎn)品開發(fā)領(lǐng)先、成本優(yōu)勢、價值鏈控制等等。每一種競爭優(yōu)勢都是為了將公司保持在利潤區(qū)中，防止別的公司侵蝕你的利潤。最核心的競爭優(yōu)勢，我們稱之為核心競爭力。 比爾.蓋茨在個人電腦領(lǐng)域建立了行業(yè)標(biāo)準(zhǔn)，創(chuàng)造和保護(hù)了微軟公司的贏利能力。英特爾擁有一組競爭優(yōu)勢，包括領(lǐng)先兩年的產(chǎn)品開發(fā)，一個客戶認(rèn)可的品牌，以及控制價值鏈。Page 65核心技術(shù)核心技術(shù)核心能力核心能力核心業(yè)務(wù)核心業(yè)務(wù)核心競爭力核心競爭力核心產(chǎn)品核心產(chǎn)品 核心優(yōu)勢核心優(yōu)勢Page 662 2、我的核心競爭力？、我的核心競爭力？ 通過對競爭對手分析，找出自己可形成

49、的競爭優(yōu)勢，通過提煉和創(chuàng)新形成核心競爭力。核心優(yōu)勢核心優(yōu)勢Page 67練習(xí)練習(xí) 你的公司的核心競爭力指數(shù)是多少？你的競爭對手的核心競爭力指數(shù)是多少？為了提高你公司的核心競爭力，你應(yīng)該做什么？如果提高了核心競爭力指數(shù)，你公司的贏利能力將提高多少？核心優(yōu)勢核心優(yōu)勢Page 68實現(xiàn)路徑實現(xiàn)路徑1 1、我的商業(yè)模式的描述及價值實現(xiàn)路徑是什么？、我的商業(yè)模式的描述及價值實現(xiàn)路徑是什么？2、如何保證價值實現(xiàn)的持續(xù) 我們通過商業(yè)模式設(shè)計所包含的戰(zhàn)略、操作和組織三個方面的內(nèi)容描述一個企業(yè)的商業(yè)模式設(shè)計。 我們通過企業(yè)價值主張對目標(biāo)客戶群的實現(xiàn)，制定價值實現(xiàn)的路徑圖。694個視角（三）商業(yè)模式設(shè)計過程商業(yè)模

50、式設(shè)計過程70提供提供什么什么? ?71提供提供什么什么? ?為誰為誰提供提供? ?72提供提供什么什么? ?為誰為誰提供提供? ?如何如何提供提供? ?73提供提供什么什么? ?為誰為誰提供提供? ?如何如何提供提供? ?成本成本多少多少? ?收益收益多少多少? ?749個構(gòu)造塊75提供提供什么什么? ?為誰為誰提供提供? ?如何如何提供提供? ?成本成本多少多少? ?收益收益多少多少? ?76提供提供什么什么? ?為誰為誰提供提供?如何如何提供提供? ?成本成本多少多少? ?收益收益多少多少? ?CLIENTCLIENTSEGMENTSSEGMENTSCLIENTCLIENTSEGMENT

51、SSEGMENTS客戶細(xì)分客戶細(xì)分77WHAT?WHO?如何如何提供提供? ?成本成本多少多少? ?收益收益多少多少? ?CLIENTCLIENTSEGMENTSSEGMENTSCLIENTCLIENTSEGMENTSSEGMENTS價值主張價值主張CLIENTCLIENTSEGMENTSSEGMENTSCLIENTCLIENTSEGMENTSSEGMENTS客戶細(xì)分客戶細(xì)分78WHAT?WHO?如何如何提供提供? ?成本成本多少多少? ?收益收益多少多少? ?CLIENTCLIENTSEGMENTSSEGMENTSCLIENTCLIENTSEGMENTSSEGMENTS價值主張價值主張CLI

52、ENTCLIENTSEGMENTSSEGMENTSCLIENTCLIENTSEGMENTSSEGMENTS客戶細(xì)分客戶細(xì)分CLIENTCLIENTSEGMENTSSEGMENTSCLIENTCLIENTSEGMENTSSEGMENTS分銷渠道分銷渠道79WHAT?WHO?如何如何提供提供? ?成本成本多少多少? ?收益收益多少多少? ?CLIENTCLIENTSEGMENTSSEGMENTSCLIENTCLIENTSEGMENTSSEGMENTS價值主張價值主張CLIENTCLIENTSEGMENTSSEGMENTSCLIENTCLIENTSEGMENTSSEGMENTS客戶關(guān)系客戶關(guān)系CLI

53、ENTCLIENTSEGMENTSSEGMENTSCLIENTCLIENTSEGMENTSSEGMENTS客戶細(xì)分客戶細(xì)分CLIENTCLIENTSEGMENTSSEGMENTSCLIENTCLIENTSEGMENTSSEGMENTS渠道通路渠道通路80WHAT?WHO?如何如何提供提供? ?成本成本多少多少? ?WHAT?WHO?CLIENTCLIENTSEGMENTSSEGMENTSCLIENTCLIENTSEGMENTSSEGMENTS客戶關(guān)系客戶關(guān)系CLIENTCLIENTSEGMENTSSEGMENTSCLIENTCLIENTSEGMENTSSEGMENTS客戶細(xì)分客戶細(xì)分CLIEN

54、TCLIENTSEGMENTSSEGMENTSCLIENTCLIENTSEGMENTSSEGMENTS收入來源收入來源CLIENTCLIENTSEGMENTSSEGMENTSCLIENTCLIENTSEGMENTSSEGMENTS渠道通路渠道通路CLIENTCLIENTSEGMENTSSEGMENTSCLIENTCLIENTSEGMENTSSEGMENTS價值主張價值主張81WHAT?WHO?如何如何提供提供? ?成本成本多少多少? ?WHAT?WHO?CLIENTCLIENTSEGMENTSSEGMENTSCLIENTCLIENTSEGMENTSSEGMENTS客戶關(guān)系客戶關(guān)系CLIENTC

55、LIENTSEGMENTSSEGMENTSCLIENTCLIENTSEGMENTSSEGMENTS客戶細(xì)分客戶細(xì)分CLIENTCLIENTSEGMENTSSEGMENTSCLIENTCLIENTSEGMENTSSEGMENTS收入來源收入來源CLIENTCLIENTSEGMENTSSEGMENTSCLIENTCLIENTSEGMENTSSEGMENTS渠道通路渠道通路CLIENTCLIENTSEGMENTSSEGMENTSCLIENTCLIENTSEGMENTSSEGMENTS價值主張價值主張CLIENTCLIENTSEGMENTSSEGMENTSCLIENTCLIENTSEGMENTSSEG

56、MENTS核心資源核心資源82WHAT?WHO?如何如何提供提供? ?成本成本多少多少? ?WHAT?WHO?CLIENTCLIENTSEGMENTSSEGMENTSCLIENTCLIENTSEGMENTSSEGMENTS客戶關(guān)系客戶關(guān)系CLIENTCLIENTSEGMENTSSEGMENTSCLIENTCLIENTSEGMENTSSEGMENTS客戶細(xì)分客戶細(xì)分CLIENTCLIENTSEGMENTSSEGMENTSCLIENTCLIENTSEGMENTSSEGMENTS收入來源收入來源CLIENTCLIENTSEGMENTSSEGMENTSCLIENTCLIENTSEGMENTSSEGME

57、NTS渠道通路渠道通路CLIENTCLIENTSEGMENTSSEGMENTSCLIENTCLIENTSEGMENTSSEGMENTS價值主張價值主張CLIENTCLIENTSEGMENTSSEGMENTSCLIENTCLIENTSEGMENTSSEGMENTS 核心資源核心資源CLIENTCLIENTSEGMENTSSEGMENTSCLIENTCLIENTSEGMENTSSEGMENTS關(guān)鍵業(yè)務(wù)關(guān)鍵業(yè)務(wù)83WHAT?WHO?HOW?成本成本多少多少? ?WHAT?WHO?CLIENTCLIENTSEGMENTSSEGMENTSCLIENTCLIENTSEGMENTSSEGMENTS客戶關(guān)系客

58、戶關(guān)系CLIENTCLIENTSEGMENTSSEGMENTSCLIENTCLIENTSEGMENTSSEGMENTS客戶細(xì)分客戶細(xì)分CLIENTCLIENTSEGMENTSSEGMENTSCLIENTCLIENTSEGMENTSSEGMENTS收入來源收入來源CLIENTCLIENTSEGMENTSSEGMENTSCLIENTCLIENTSEGMENTSSEGMENTS渠道通路渠道通路CLIENTCLIENTSEGMENTSSEGMENTSCLIENTCLIENTSEGMENTSSEGMENTS價值主張價值主張CLIENTCLIENTSEGMENTSSEGMENTSCLIENTCLIENTS

59、EGMENTSSEGMENTS核心資源核心資源CLIENTCLIENTSEGMENTSSEGMENTSCLIENTCLIENTSEGMENTSSEGMENTS關(guān)鍵業(yè)務(wù)關(guān)鍵業(yè)務(wù)CLIENTCLIENTSEGMENTSSEGMENTSCLIENTCLIENTSEGMENTSSEGMENTS重要伙伴重要伙伴84WHAT?WHAT?WHO?WHO?HOW?HOW?$?$? ?CLIENTCLIENTSEGMENTSSEGMENTSCLIENTCLIENTSEGMENTSSEGMENTS價值主張價值主張CLIENTCLIENTSEGMENTSSEGMENTSCLIENTCLIENTSEGMENTSSEG

60、MENTS成本結(jié)構(gòu)成本結(jié)構(gòu)CLIENTCLIENTSEGMENTSSEGMENTSCLIENTCLIENTSEGMENTSSEGMENTS客戶關(guān)系客戶關(guān)系CLIENTCLIENTSEGMENTSSEGMENTSCLIENTCLIENTSEGMENTSSEGMENTS客戶細(xì)分客戶細(xì)分CLIENTCLIENTSEGMENTSSEGMENTSCLIENTCLIENTSEGMENTSSEGMENTS核心資源核心資源CLIENTCLIENTSEGMENTSSEGMENTSCLIENTCLIENTSEGMENTSSEGMENTS關(guān)鍵業(yè)務(wù)關(guān)鍵業(yè)務(wù)CLIENTCLIENTSEGMENTSSEGMENTSCLI