金融保險企業(yè)全面預(yù)算管理措施

1、Word參考資料，下載后可編輯金融保險企業(yè)全面預(yù)算管理措施 摘要：全面預(yù)算管理作為提升企業(yè)管理水平的有效工具之一，已普遍運(yùn)用在我國金融保險企業(yè)經(jīng)營管理中，但實際使用過程中仍存在諸多問題。本文通過闡述金融保險企業(yè)全面預(yù)算管理的內(nèi)涵，分析其在強(qiáng)化金融保險企業(yè)資源的合理配置以及提升經(jīng)營管理水平方面的重要作用，深入探討了目前保險企業(yè)在全面預(yù)算管理中存編制不合理、執(zhí)行考核不到位以及人員預(yù)算管理意識不強(qiáng)等問題，并有針對性地在預(yù)算目標(biāo)確立、預(yù)算編制方法選擇、強(qiáng)化預(yù)算執(zhí)行及預(yù)算考核體系建立等方面提出了改良措施和建議，用以提高金融保險行業(yè)的預(yù)算管理水平，推動企業(yè)的健康穩(wěn)定開展。 關(guān)鍵詞：保險企業(yè)；預(yù)算管理；資源

2、配置 一、金融保險企業(yè)全面預(yù)算管理概述 (一)金融保險企業(yè)全面預(yù)算管理的內(nèi)容 全面預(yù)算管理，是利用預(yù)算對企業(yè)內(nèi)部各部門、各單位的各種財務(wù)及非財務(wù)資源進(jìn)行分配、考核、操縱，以便有效地組織和協(xié)調(diào)企業(yè)的全部生產(chǎn)經(jīng)營活動，完成既定經(jīng)營目標(biāo)的重要管理手段。金融保險公司預(yù)算管理，即是依據(jù)將來某一階段的經(jīng)營目標(biāo)，以現(xiàn)有業(yè)務(wù)、資金、信息、人才等資源為根底，進(jìn)行資源整合，來實現(xiàn)企業(yè)資源的合理配置并真實反映出企業(yè)的實際需求，關(guān)心管理者進(jìn)行計劃、協(xié)調(diào)、操縱和業(yè)績評價，最終實現(xiàn)管理目標(biāo)。1 (二)金融保險企業(yè)全面預(yù)算管理的重要性 全面預(yù)算管理作為推動現(xiàn)代保險企業(yè)成熟與開展的管理系統(tǒng)，其重要性呈現(xiàn)在以下幾個方面：一是強(qiáng)

3、化資源的合理配置，提升保險企業(yè)競爭力。截至2020年，我國財產(chǎn)險市場主體共計83家，人身險市場主體共計81家，其中前三家公司占據(jù)整個市場的份額的六成，保險企業(yè)兩極分化嚴(yán)峻，大公司利用本錢管控與渠道優(yōu)勢，競爭優(yōu)勢更加突顯，而中小公司難得獲得市場優(yōu)質(zhì)資源，承保虧損嚴(yán)峻，開展舉步維艱。中小型保險公司想要開展，就必須要考慮有限資源的合理配置，才能在劇烈的市場競爭中找到生存空間。二是提升保險企業(yè)經(jīng)營管理水平。一方面全面預(yù)算管理確定了保險企業(yè)具體可行的努力目標(biāo)，同時也建立了總、分支機(jī)構(gòu)、各部門必須共同遵守的行為標(biāo)準(zhǔn)；另一方面預(yù)算與績效考核相結(jié)合，將預(yù)算執(zhí)行結(jié)果納入保險企業(yè)KPI考核范圍，可以促使預(yù)算執(zhí)行人

4、在實際工作過程過中不斷的修正偏差，改善流程，充分發(fā)揮出預(yù)算的導(dǎo)向作用，全面提升保險企業(yè)管理水平。 二、金融保險企業(yè)全面預(yù)算管理存在的問題 (一)全員預(yù)算管理意識缺乏 全面預(yù)算作為引入的一項管理工具，對其需要有充分的理解和認(rèn)識才能靈活的運(yùn)用到保險企業(yè)經(jīng)營管理中。一方面，由于保險企業(yè)組織層級眾多，管理條線長，全面預(yù)算運(yùn)用復(fù)雜，全員普及和意識提升難度大；另一方面，目前保險公司預(yù)算工作根本由財務(wù)部門主導(dǎo)，非財務(wù)人員參與缺乏，導(dǎo)致公司內(nèi)其他各部門對預(yù)算工作抱應(yīng)付態(tài)度，覺得與本部門關(guān)系不大，對本部門的實際工作沒有太大指導(dǎo)意義。 (二)預(yù)算編制存在不合理性 預(yù)算編制是實施全面預(yù)算管理的起點(diǎn)，一方面，保險行業(yè)

5、歷來業(yè)績?yōu)橥?，以保費(fèi)業(yè)績作為績效考核的重點(diǎn)仍是行業(yè)的主要做法，對于中小型保險公司而言，保費(fèi)目標(biāo)容易虛高，甚至存在簽訂保費(fèi)責(zé)任狀，由上級強(qiáng)壓指標(biāo)的情況。而大型保險公司，卻容易過于保守，以便輕松應(yīng)對來年考核。另一方面，在預(yù)算編制方法及編制時間選擇上，由于中小保險公司在人員配置及管理水平上與大公司存在差距，不能盲目借鑒大型保險公司的做法，容易脫離實際，失去預(yù)算管理的作用。2 (三)預(yù)算執(zhí)行不到位 保險企業(yè)一般缺乏完善的預(yù)算管理制度。一方面，財務(wù)部作為預(yù)算管理的執(zhí)行部門，往往面臨較大的預(yù)算管控壓力，在與業(yè)務(wù)部門博弈過程中容易處于劣勢，甚至因保費(fèi)業(yè)績需求而迫使預(yù)算調(diào)整的情況也時有發(fā)生，導(dǎo)致預(yù)算失去剛性，

6、流于形式。另一方面，預(yù)算的剛性使企業(yè)內(nèi)各責(zé)任部門感覺到約束，抱有抵觸情緒不情愿執(zhí)行。再次，缺乏預(yù)算執(zhí)行過程操縱，對于偏差原因沒有及時進(jìn)行管控，造成預(yù)算執(zhí)行后期階段難完成。 (四)績效考核制度不完善 一方面因全面預(yù)算管理要求“全面性”，故大多數(shù)預(yù)算指標(biāo)完成情況并不能直接納入保險企業(yè)KPI考核體系中。另一方面“保規(guī)?！薄盃幨袌觥钡男袠I(yè)做法，造成“保費(fèi)收入”類業(yè)務(wù)指標(biāo)考核比重過高，由全員參與的預(yù)算管理，并不能真正考核到全員。再次，受保費(fèi)業(yè)務(wù)指標(biāo)考核需要，或者手續(xù)費(fèi)用點(diǎn)位上下影響，業(yè)務(wù)人員存在跨區(qū)域、跨渠道、跨業(yè)務(wù)端口掛單等行為，導(dǎo)致預(yù)算操縱系統(tǒng)中，通過業(yè)務(wù)類數(shù)據(jù)直接生成的預(yù)算額度無法真實匹配到個人，

7、容易造成預(yù)算考核責(zé)任推諉。 三、加強(qiáng)金融保險企業(yè)全面預(yù)算管理的措施 (一)提升全員預(yù)算管理意識 一方面，保險企業(yè)應(yīng)該建立健全預(yù)算管理制度。預(yù)算管理制度應(yīng)該透明化，標(biāo)準(zhǔn)化，有約束力，并組織全員學(xué)習(xí)，以便員工在預(yù)算執(zhí)行中有法可依，有章可循，明確上下層級公司之間的授權(quán)與分權(quán)范圍，防止管理上鞭長莫及。另一方面，在年度預(yù)算編制前，召開全員預(yù)算編制啟動會議，從上到下傳達(dá)全面預(yù)算管理精神，明確各機(jī)構(gòu)、各部門、各員工對預(yù)算編制的責(zé)任。再次，以財務(wù)部門為主導(dǎo)的保險企業(yè)，財務(wù)部應(yīng)充分做好引導(dǎo)者角色，組織全員學(xué)習(xí)預(yù)算科目及編制、執(zhí)行中的要求，減少因為政策理解不同、觀念偏差等造成預(yù)算問題。最后，可以借助于保險企業(yè)品宣

8、渠道，采取內(nèi)部征文、內(nèi)部網(wǎng)絡(luò)平臺及橫幅漫畫等形式，在意識層面建立起預(yù)算管理的良好環(huán)境。3 (二)加強(qiáng)預(yù)算編制的科學(xué)性 1.合理確定預(yù)算目標(biāo)首先，對于做充分的市場調(diào)研與行業(yè)政策收集，深入了解客戶需求，對保險市場開展有一個根本推斷，結(jié)合本企業(yè)情況制定切合實際情況的保費(fèi)目標(biāo)，不能由上級公司直接下達(dá)保費(fèi)任務(wù)目標(biāo)。其次，各預(yù)算編制主體應(yīng)該對可控資源進(jìn)行盤點(diǎn)，測算可用資源與預(yù)算目標(biāo)的差距，做好資源整合與配置。再次，預(yù)算管理部門應(yīng)該對預(yù)算目標(biāo)制定參考標(biāo)準(zhǔn)，對于變動費(fèi)用預(yù)算，應(yīng)該結(jié)合保費(fèi)預(yù)算，給出合理的浮動范圍，對于固定費(fèi)用預(yù)算，應(yīng)該統(tǒng)一標(biāo)準(zhǔn)化，嚴(yán)禁隨意變動。2.確定適合的預(yù)算編制方法預(yù)算編制啟動時間要適合，

9、太早編制影響預(yù)估的準(zhǔn)確性，太晚開始時間倉促，可能造成預(yù)算編制工作無法按時完成，失去了預(yù)測的意義。在編制方法上，大型保險公司因管理水平較高且經(jīng)營穩(wěn)定，適合采納增量預(yù)算法。中小型保險公司受內(nèi)外部環(huán)境因素變動較大，適合采納零基預(yù)算法，也可以對預(yù)算科目進(jìn)行分類，采納固定預(yù)算與彈性預(yù)算相結(jié)合的方式進(jìn)行，對管理水平高的企業(yè)，還可以嘗試使用作業(yè)預(yù)算法。 (三)加強(qiáng)預(yù)算執(zhí)行過程操縱 1.做好預(yù)算目標(biāo)分解預(yù)算一經(jīng)批復(fù)下達(dá)，預(yù)算執(zhí)行單位應(yīng)該將預(yù)算作為預(yù)算期內(nèi)組織協(xié)調(diào)各項經(jīng)營活動的根本依據(jù)。保險企業(yè)一般以一年為一個預(yù)算周期，故需將年度目標(biāo)分解為季度、月度目標(biāo)，明確各階段的任務(wù)，從橫向和縱向?qū)嵤┑礁鳈C(jī)構(gòu)、各部門、各環(huán)

10、節(jié)和各崗位，形成全方位的預(yù)算執(zhí)行體系，確保預(yù)算目標(biāo)的實現(xiàn)。2.強(qiáng)化預(yù)算執(zhí)行一是依據(jù)分解目標(biāo)，確定預(yù)算執(zhí)行可控偏差率的硬性指標(biāo)，將偏差率納入考核體系，防止“重編制、輕執(zhí)行”現(xiàn)象。二是建立健全預(yù)算授權(quán)審批制度和預(yù)算調(diào)整聽證制證，對重要的預(yù)算調(diào)整和追加應(yīng)該說明原因，召開聽證會議，深入分析其可行性，再按程序逐級上報預(yù)算管理委員會進(jìn)行審批。三是建立信息反應(yīng)系統(tǒng)，對預(yù)算執(zhí)行情況進(jìn)行監(jiān)控，定期組織召開預(yù)算使用情況分析會，分析執(zhí)行偏差原因，制定管控方法，并將執(zhí)行情況通報各執(zhí)行機(jī)構(gòu)和相關(guān)責(zé)任人。3.預(yù)算管理中的協(xié)調(diào)與溝通保險企業(yè)預(yù)算管理作為企業(yè)整體的“作戰(zhàn)方案”，是各類業(yè)務(wù)活動、各部門、各環(huán)節(jié)的統(tǒng)籌規(guī)劃與協(xié)調(diào)活

11、動。一方面角色定位要清楚，財務(wù)部充當(dāng)?shù)氖菂⒅\者和執(zhí)行者的角色，對于資源的配置和調(diào)整，應(yīng)由管理層依據(jù)業(yè)務(wù)需求做出決策，財務(wù)部不能阻礙業(yè)務(wù)開展。另一方面，預(yù)算協(xié)調(diào)與溝通要始終貫穿于整個預(yù)算管理過程。從預(yù)算編制開始，對預(yù)算目標(biāo)進(jìn)行充分的溝通，可以使管理與執(zhí)行者達(dá)成共識，有利于執(zhí)行；在預(yù)算執(zhí)行過程中，保持協(xié)調(diào)與溝通，可以及時糾偏；在預(yù)算考核中，溝通可以明確問題責(zé)任，積極改良。4 (四)建立科學(xué)的考核體系 預(yù)算考核應(yīng)該是一個動態(tài)的過程，貫穿在整個預(yù)算周期，實施預(yù)算管理的考核可以從以下方面著手：一方面，考核指標(biāo)與預(yù)算目標(biāo)導(dǎo)向性要一致，實行KPI考核的保險公司可以將全面預(yù)算的關(guān)鍵指標(biāo)進(jìn)行縱向的層層分解和橫向的關(guān)聯(lián)分解，確保各項預(yù)算指標(biāo)具有明確的責(zé)任主體；要對各項預(yù)算指標(biāo)進(jìn)行時間軸的分解，通過匹配適宜的考核周期，確保各項預(yù)算指標(biāo)過程受控。另一方面，應(yīng)該嚴(yán)格標(biāo)準(zhǔn)保費(fèi)出單端口權(quán)限，禁止混用，串用業(yè)務(wù)端口，防止業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)歸口失真，防止人工二次調(diào)整考核數(shù)據(jù)；再次，確定適合的指標(biāo)權(quán)重，確立不同的考核指標(biāo)在預(yù)算考核中的地位，指標(biāo)權(quán)重不能過于傾向于“保費(fèi)收入”等業(yè)務(wù)類指標(biāo)，應(yīng)該追求整體經(jīng)營效益，防止短視行為。最后，實施好獎懲與鼓勵，實行“嚴(yán)考核、硬兌現(xiàn)”，將預(yù)