以KPI為核心的績(jī)效管理體系PPT精選文檔

1、1以KPI為核心的績(jī)效管理體系人力資源開發(fā)與管理2主要內(nèi)容 第一部分：企業(yè)績(jī)效與績(jī)效管理 第二部分：以戰(zhàn)略為導(dǎo)向的績(jī)效管理體系 第三部分：案例A集團(tuán)績(jī)效管理體系構(gòu)建3第一部分：企業(yè)績(jī)效與績(jī)效管理 績(jī)效的概念：績(jī)效（績(jī)效（PerformancePerformance），也稱為業(yè)績(jī)、效績(jī)、），也稱為業(yè)績(jī)、效績(jī)、成效等，反應(yīng)的是人們從事某一種活動(dòng)所產(chǎn)生成效等，反應(yīng)的是人們從事某一種活動(dòng)所產(chǎn)生的成績(jī)和成果。的成績(jī)和成果。我們通常所說的企業(yè)績(jī)效企業(yè)績(jī)效，指的就是企業(yè)管理活動(dòng)的效果和效率。后者是為前者服務(wù)的。企業(yè)的績(jī)效包含著兩層意思： 組織績(jī)效，是組織的最終運(yùn)營(yíng)管理的成果 個(gè)人績(jī)效，是個(gè)人是否按照規(guī)則去做

2、事。4組織績(jī)效與個(gè)人績(jī)效關(guān)系個(gè)人素質(zhì)團(tuán)隊(duì)素質(zhì)組織核心競(jìng)爭(zhēng)能力個(gè)人行為團(tuán)隊(duì)合作組織行為個(gè)人績(jī)效團(tuán)隊(duì)績(jī)效組織績(jī)效投入投入轉(zhuǎn)換（過程）轉(zhuǎn)換（過程）產(chǎn)出產(chǎn)出5績(jī)效管理的概念 企業(yè)一切管理活動(dòng)核心是為了提高績(jī)效。 績(jī)效管理本身代表著一種觀念和思想，代表著對(duì)于企業(yè)績(jī)效相關(guān)問題的系統(tǒng)思考。 績(jī)效管理的指導(dǎo)思想就是為了持續(xù)改善組織和個(gè)人的績(jī)效，最終實(shí)現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略。 為改善企業(yè)績(jī)效而進(jìn)行的管理活動(dòng)都可以納入到績(jī)效管理的范疇之內(nèi)。6 績(jī)效管理是一個(gè)過程，即首先明確企業(yè)要做什么（目標(biāo)和計(jì)劃）（目標(biāo)和計(jì)劃），然后找到衡量工作做得好壞的標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行監(jiān)測(cè)（構(gòu)建指標(biāo)體系并進(jìn)行監(jiān)測(cè)），發(fā)現(xiàn)做得好的（績(jī)效考核）（績(jī)效考核），進(jìn)行獎(jiǎng)勵(lì)

3、（激勵(lì)機(jī)（激勵(lì)機(jī)制）制），使其繼續(xù)保持，或者做得更好，能夠完成更高的目標(biāo)。更為重要的是，發(fā)現(xiàn)不好的地方（經(jīng)營(yíng)檢討）（經(jīng)營(yíng)檢討），通過分析找到問題所在，進(jìn)行改正，使得工作做得更好。這個(gè)過程就是績(jī)效管理過程。企業(yè)為了完成這個(gè)管理過程，所構(gòu)建起來的管理體系，就是績(jī)效管理體系。績(jī)效管理的概念7第二部分：以戰(zhàn)略為導(dǎo)向的績(jī)效管理體系 基本假設(shè)：在對(duì)績(jī)效管理體系進(jìn)行研究之前，應(yīng)該建立如下基本假設(shè) 企業(yè)的價(jià)值觀念是明確的，而且已經(jīng)得到了所有員工的認(rèn)同，員工的心智模式已經(jīng)得到了文化的改造。 企業(yè)的戰(zhàn)略規(guī)劃是明確清晰的。 企業(yè)組織結(jié)構(gòu)的設(shè)置是合理和高效的。 企業(yè)具有足夠的領(lǐng)導(dǎo)力去發(fā)動(dòng)變革，而且各級(jí)管理者對(duì)于績(jī)效管

4、理的基本思想和理念都是理解的。 企業(yè)已經(jīng)建立了分層分類的人力資源管理體系。包括任職資格體系，以及與之相適應(yīng)的薪酬福利制度、職業(yè)發(fā)展通道和晉升機(jī)制、培訓(xùn)制度等各項(xiàng)與之相適應(yīng)的人力資源管理機(jī)制。8績(jī)效管理體系構(gòu)建思路 員工的績(jī)效目標(biāo)和計(jì)劃應(yīng)該如何來制定？ 目標(biāo)制定清楚了，達(dá)成共識(shí)了，員工們就開始行動(dòng)了。那么執(zhí)行過程中，管理者應(yīng)該做什么？ 考核階段，管理者除了打分之外，還應(yīng)該做什么？分?jǐn)?shù)應(yīng)該怎么打？ 考核之后，考核結(jié)果如何應(yīng)用？ 整個(gè)過程中，如何保證所作的一切能夠改進(jìn)員工的行為？9績(jī)效管理體系模型戰(zhàn)略規(guī)劃戰(zhàn)略規(guī)劃經(jīng)營(yíng)管理目標(biāo)與計(jì)劃經(jīng)營(yíng)管理目標(biāo)與計(jì)劃績(jī)效監(jiān)控績(jī)效監(jiān)控績(jī)效考核績(jī)效考核考核結(jié)果用于考核結(jié)果

5、用于分配和激勵(lì)分配和激勵(lì)績(jī)效改績(jī)效改 進(jìn)循環(huán)進(jìn)循環(huán)10Notice：經(jīng)營(yíng)檢討是工作程序和工作方法，可以引導(dǎo)，但是無法：經(jīng)營(yíng)檢討是工作程序和工作方法，可以引導(dǎo)，但是無法固化，是管理者管理素質(zhì)、管理能力和工作經(jīng)驗(yàn)的集中體現(xiàn)。固化，是管理者管理素質(zhì)、管理能力和工作經(jīng)驗(yàn)的集中體現(xiàn)?？?jī)效管理體系內(nèi)容：v目標(biāo)體系目標(biāo)體系vKPI指標(biāo)體系指標(biāo)體系v績(jī)效考核制度績(jī)效考核制度v經(jīng)營(yíng)檢討（）經(jīng)營(yíng)檢討（）v薪酬與激勵(lì)制度薪酬與激勵(lì)制度v人力資源管理制度人力資源管理制度績(jī)效改績(jī)效改 進(jìn)循環(huán)進(jìn)循環(huán)戰(zhàn)略規(guī)劃戰(zhàn)略規(guī)劃經(jīng)營(yíng)管理目標(biāo)與計(jì)劃經(jīng)營(yíng)管理目標(biāo)與計(jì)劃績(jī)效監(jiān)控績(jī)效監(jiān)控績(jī)效考核績(jī)效考核考核結(jié)果用于考核結(jié)果用于分配和激勵(lì)分配和

6、激勵(lì)11績(jī)效管理體系與人力資源體系的關(guān)系愿景使命愿景使命戰(zhàn)略戰(zhàn)略目標(biāo)體系目標(biāo)體系績(jī)效監(jiān)控績(jī)效監(jiān)控12為什么建立和推廣績(jī)效管理體系？最為根本的目的在于不斷提升組織績(jī)效。最為根本的目的在于不斷提升組織績(jī)效。13第三部分：案例A集團(tuán)績(jī)效管理體系的構(gòu)建141：KPI 指標(biāo)體系v目標(biāo)體系目標(biāo)體系vKPI指標(biāo)體系指標(biāo)體系v績(jī)效考核制度績(jī)效考核制度v經(jīng)營(yíng)檢討經(jīng)營(yíng)檢討v薪酬與激勵(lì)制度薪酬與激勵(lì)制度v人力資源管理制度人力資源管理制度績(jī)效改績(jī)效改 進(jìn)循環(huán)進(jìn)循環(huán)戰(zhàn)略規(guī)劃戰(zhàn)略規(guī)劃經(jīng)營(yíng)管理目標(biāo)與計(jì)劃經(jīng)營(yíng)管理目標(biāo)與計(jì)劃績(jī)效監(jiān)控績(jī)效監(jiān)控績(jī)效考核績(jī)效考核考核結(jié)果用于考核結(jié)果用于分配和激勵(lì)分配和激勵(lì)v目標(biāo)體系目標(biāo)體系vKPI指

7、標(biāo)體系指標(biāo)體系v績(jī)效考核制度績(jī)效考核制度v經(jīng)營(yíng)檢討經(jīng)營(yíng)檢討v薪酬與激勵(lì)制度薪酬與激勵(lì)制度v人力資源管理制度人力資源管理制度績(jī)效改績(jī)效改 進(jìn)循環(huán)進(jìn)循環(huán)戰(zhàn)略規(guī)劃戰(zhàn)略規(guī)劃經(jīng)營(yíng)管理目標(biāo)與計(jì)劃經(jīng)營(yíng)管理目標(biāo)與計(jì)劃績(jī)效監(jiān)控績(jī)效監(jiān)控績(jī)效考核績(jī)效考核考核結(jié)果用于考核結(jié)果用于分配和激勵(lì)分配和激勵(lì)績(jī)效改績(jī)效改 進(jìn)循環(huán)進(jìn)循環(huán)戰(zhàn)略規(guī)劃戰(zhàn)略規(guī)劃經(jīng)營(yíng)管理目標(biāo)與計(jì)劃經(jīng)營(yíng)管理目標(biāo)與計(jì)劃績(jī)效監(jiān)控績(jī)效監(jiān)控績(jī)效考核績(jī)效考核考核結(jié)果用于考核結(jié)果用于分配和激勵(lì)分配和激勵(lì)戰(zhàn)略規(guī)劃戰(zhàn)略規(guī)劃經(jīng)營(yíng)管理目標(biāo)與計(jì)劃經(jīng)營(yíng)管理目標(biāo)與計(jì)劃經(jīng)營(yíng)管理目標(biāo)與計(jì)劃經(jīng)營(yíng)管理目標(biāo)與計(jì)劃績(jī)效監(jiān)控績(jī)效監(jiān)控績(jī)效監(jiān)控績(jī)效監(jiān)控績(jī)效考核績(jī)效考核績(jī)效考核績(jī)效考核考核結(jié)果用于考核結(jié)

8、果用于分配和激勵(lì)分配和激勵(lì)考核結(jié)果用于考核結(jié)果用于分配和激勵(lì)分配和激勵(lì)考核結(jié)果用于考核結(jié)果用于分配和激勵(lì)分配和激勵(lì)15關(guān)于KPI指標(biāo)體系的思考過程：16關(guān)于KPI指標(biāo)體系的思考過程（續(xù)）：17成本業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)時(shí)期（成本業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)時(shí)期（19世紀(jì)初世紀(jì)初20世紀(jì)初）世紀(jì)初）v簡(jiǎn)單成本業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)階段簡(jiǎn)單成本業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)階段v較復(fù)雜成本業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)階段較復(fù)雜成本業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)階段v標(biāo)準(zhǔn)成本業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)階段標(biāo)準(zhǔn)成本業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)階段企業(yè)業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)指標(biāo)體系的演進(jìn)：財(cái)務(wù)業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)時(shí)期（約財(cái)務(wù)業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)時(shí)期（約20世紀(jì)初世紀(jì)初20世紀(jì)世紀(jì)90年代）年代）v以銷售利潤(rùn)率為中心的財(cái)務(wù)業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)階段以銷售利潤(rùn)率為中心的財(cái)務(wù)業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)階段v以投資報(bào)酬率為中心

9、的財(cái)務(wù)業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)階段以投資報(bào)酬率為中心的財(cái)務(wù)業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)階段v以財(cái)務(wù)指標(biāo)為主的業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)階段以財(cái)務(wù)指標(biāo)為主的業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)階段企業(yè)業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)指標(biāo)體系創(chuàng)新時(shí)期（企業(yè)業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)指標(biāo)體系創(chuàng)新時(shí)期（20世紀(jì)世紀(jì)90年代年代）v核心競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的形成與保持是由多方面因素決定的，核心競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的形成與保持是由多方面因素決定的，那些影響企業(yè)戰(zhàn)略經(jīng)營(yíng)成功的重要因素在業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)指標(biāo)那些影響企業(yè)戰(zhàn)略經(jīng)營(yíng)成功的重要因素在業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)指標(biāo)體系中得到了充分的體現(xiàn)，非財(cái)務(wù)指標(biāo)日益顯得重要。體系中得到了充分的體現(xiàn)，非財(cái)務(wù)指標(biāo)日益顯得重要。v綜合平衡記分卡綜合平衡記分卡啟示：經(jīng)營(yíng)環(huán)境的變啟示：經(jīng)營(yíng)環(huán)境的變化是企業(yè)經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)?cè)u(píng)化是企業(yè)經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)及其指標(biāo)體系

10、發(fā)生價(jià)及其指標(biāo)體系發(fā)生變化的重要原因。變化的重要原因。18戰(zhàn)略戰(zhàn)略戰(zhàn)略目標(biāo)、戰(zhàn)略目標(biāo)、CSF和和KPI（針對(duì)組織）（針對(duì)組織）過程中的過程中的CSF和和KPI（關(guān)鍵業(yè)務(wù)活動(dòng)）（關(guān)鍵業(yè)務(wù)活動(dòng)）環(huán)境環(huán)境從上而下從上而下愿景愿景部門目標(biāo)、部門目標(biāo)、CSF和和KPI（針對(duì)部門）（針對(duì)部門）KPI指標(biāo)的開發(fā)關(guān)鍵的關(guān)鍵的例行工作例行工作從下而上從下而上成功關(guān)鍵因素（成功關(guān)鍵因素（CSF，Core Success Factors）是對(duì)公司擅）是對(duì)公司擅長(zhǎng)的、對(duì)成功起決定作用的某長(zhǎng)的、對(duì)成功起決定作用的某個(gè)戰(zhàn)略要素的定性描述。個(gè)戰(zhàn)略要素的定性描述。CSF由關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)（由關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)（KPI，Key Perf

11、ormance Indicators）進(jìn)行定量（即使其可以計(jì)算和進(jìn)行定量（即使其可以計(jì)算和測(cè)量）。測(cè)量）。使用使用CSF和和KPI，使得戰(zhàn)略目，使得戰(zhàn)略目標(biāo)得以分解，壓力逐層傳遞，標(biāo)得以分解，壓力逐層傳遞，同時(shí)使戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)過程得同時(shí)使戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)過程得以監(jiān)控。以監(jiān)控。19工具：綜合平衡記分卡工具：綜合平衡記分卡KPI指標(biāo)體系的構(gòu)建思想:企業(yè)愿景企業(yè)愿景和使命和使命企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃成功關(guān)鍵因素（成功關(guān)鍵因素（CSF）財(cái)務(wù)財(cái)務(wù)KPI和非財(cái)務(wù)和非財(cái)務(wù)KPI指標(biāo)與行為模塊的對(duì)接指標(biāo)與行為模塊的對(duì)接指標(biāo)體系結(jié)構(gòu)指標(biāo)體系結(jié)構(gòu)指標(biāo)庫指標(biāo)庫KPI指標(biāo)體系指標(biāo)體系業(yè)務(wù)流業(yè)務(wù)流程梳理程梳理新開發(fā)新開

12、發(fā)的指標(biāo)的指標(biāo)20體系構(gòu)建工具：綜合平衡記分卡綜合平衡記分卡（綜合平衡記分卡（the Balanced Scorecard）是美國哈佛商學(xué)院）是美國哈佛商學(xué)院Robert S. Kaplan 與與David P. Norton提出的，根據(jù)提出的，根據(jù)Gartner Group的調(diào)查資料顯示，到目前為止，在的調(diào)查資料顯示，到目前為止，在財(cái)富財(cái)富雜志公布雜志公布的世界前的世界前1000位公司中，有位公司中，有40%的公司采用了綜合平衡記分卡，的公司采用了綜合平衡記分卡，88%的公司提出綜合平衡的公司提出綜合平衡記分卡對(duì)于員工績(jī)效方案的設(shè)計(jì)和實(shí)施是有幫助的，目前綜合平衡記分卡正在被我國部分記分卡對(duì)于

13、員工績(jī)效方案的設(shè)計(jì)和實(shí)施是有幫助的，目前綜合平衡記分卡正在被我國部分企業(yè)接受并且逐漸開始實(shí)施。企業(yè)接受并且逐漸開始實(shí)施。之所以叫之所以叫“綜合平衡記分卡綜合平衡記分卡”，主要是這種方法通過財(cái)務(wù)與非財(cái)務(wù)考核，主要是這種方法通過財(cái)務(wù)與非財(cái)務(wù)考核手段之間的相互補(bǔ)充，不僅使績(jī)效考核的地位上升到組織的戰(zhàn)略層面，手段之間的相互補(bǔ)充，不僅使績(jī)效考核的地位上升到組織的戰(zhàn)略層面，使之成為組織戰(zhàn)略的實(shí)施工具，同時(shí)也是在定量評(píng)價(jià)和定性評(píng)價(jià)之間、使之成為組織戰(zhàn)略的實(shí)施工具，同時(shí)也是在定量評(píng)價(jià)和定性評(píng)價(jià)之間、客觀評(píng)價(jià)和主觀評(píng)價(jià)之間、指標(biāo)的前饋指導(dǎo)和后饋控制之間、組織的短客觀評(píng)價(jià)和主觀評(píng)價(jià)之間、指標(biāo)的前饋指導(dǎo)和后饋控制之

14、間、組織的短期增長(zhǎng)與長(zhǎng)期增長(zhǎng)之間、組織的各個(gè)利益相關(guān)者之間尋求期增長(zhǎng)與長(zhǎng)期增長(zhǎng)之間、組織的各個(gè)利益相關(guān)者之間尋求“平衡平衡”的基的基礎(chǔ)上完成的績(jī)效管理與戰(zhàn)略實(shí)施過程。礎(chǔ)上完成的績(jī)效管理與戰(zhàn)略實(shí)施過程。平衡記分卡將戰(zhàn)略置于中心地位。平衡記分卡使經(jīng)理們看到了工公司績(jī)平衡記分卡將戰(zhàn)略置于中心地位。平衡記分卡使經(jīng)理們看到了工公司績(jī)效的廣度與總額。效的廣度與總額。21平衡記分卡的應(yīng)用：KPI指標(biāo)體系與企業(yè)戰(zhàn)略的對(duì)接經(jīng)營(yíng)目標(biāo)與規(guī)劃經(jīng)營(yíng)目標(biāo)與規(guī)劃什么是公司目標(biāo)？什么是公司目標(biāo)？與股東的要與股東的要求相比較求相比較（財(cái)務(wù)層面）（財(cái)務(wù)層面）與客戶的要與客戶的要求相比較求相比較（客戶層面）（客戶層面）與內(nèi)部管理過

15、程與內(nèi)部管理過程的要求相比較的要求相比較( 過程管理層面過程管理層面）與員工方面的與員工方面的要求相比較要求相比較（員工層面）（員工層面）要想取得成功，要想取得成功，我們有什么差距？我們有什么差距？什么是成功的關(guān)鍵什么是成功的關(guān)鍵因素？因素？什么是關(guān)鍵評(píng)價(jià)指什么是關(guān)鍵評(píng)價(jià)指標(biāo)？標(biāo)？綜合平衡記分卡綜合平衡記分卡愿景與戰(zhàn)略愿景與戰(zhàn)略2223A企業(yè)集團(tuán)KPI指標(biāo)體系結(jié)構(gòu)圖：燃?xì)饪毓蓱?zhàn)略目標(biāo)燃?xì)饪毓蓱?zhàn)略目標(biāo)集團(tuán)總部戰(zhàn)略目標(biāo)集團(tuán)總部戰(zhàn)略目標(biāo)集團(tuán)總部集團(tuán)總部CSF/KPI燃?xì)饪毓扇細(xì)饪毓蒀SF/KPI成員企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)成員企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)成員企業(yè)成員企業(yè)CSF/KPI業(yè)務(wù)部門戰(zhàn)略目標(biāo)業(yè)務(wù)部門戰(zhàn)略目標(biāo)業(yè)務(wù)部門業(yè)務(wù)

16、部門CSF/KPI職能部門指標(biāo)體系職能部門指標(biāo)體系職能部門職責(zé)定位職能部門職責(zé)定位職能部門指標(biāo)體系職能部門指標(biāo)體系職能部門職責(zé)定位職能部門職責(zé)定位職能部門指標(biāo)體系職能部門指標(biāo)體系職能部門職責(zé)定位職能部門職責(zé)定位KPI指標(biāo)體系指標(biāo)體系24A企業(yè)集團(tuán)CSF和KPI指標(biāo)的開發(fā) ：企企業(yè)業(yè)層層次次 愿愿景景與與使使命命（或或組組織織定定位位） 3 年年戰(zhàn)戰(zhàn)略略目目標(biāo)標(biāo) CSF 財(cái)財(cái)務(wù)務(wù)性性 KPI 非非財(cái)財(cái)務(wù)務(wù)性性 KPI 核核心心目目標(biāo)標(biāo)：持持續(xù)續(xù)增增加加公公司司的的價(jià)價(jià)值值 總總資資產(chǎn)產(chǎn)收收益益率率；凈凈資資產(chǎn)產(chǎn)收收益益率率； 利利潤(rùn)潤(rùn)總總額額；利利潤(rùn)潤(rùn)增增長(zhǎng)長(zhǎng)率率 燃燃?xì)鈿饨咏尤肴刖W(wǎng)網(wǎng)戰(zhàn)戰(zhàn)略略規(guī)

17、規(guī)劃劃與與開開發(fā)發(fā) 銷銷售售收收入入；銷銷售售收收入入增增長(zhǎng)長(zhǎng)率率； 經(jīng)經(jīng)營(yíng)營(yíng)性性現(xiàn)現(xiàn)金金凈凈流流量量；三三年年銷銷售售平平均均增增長(zhǎng)長(zhǎng)率率；主主營(yíng)營(yíng)業(yè)業(yè)務(wù)務(wù)利利潤(rùn)潤(rùn)率率 覆覆蓋蓋城城市市數(shù)數(shù)； 覆覆蓋蓋人人口口數(shù)數(shù)； 管管道道氣氣化化率率 企企業(yè)業(yè)形形象象和和文文化化建建設(shè)設(shè) 企企業(yè)業(yè)形形象象（VI）建建設(shè)設(shè)投投入入額額（率率） ； 企企業(yè)業(yè)文文化化建建設(shè)設(shè)投投入入額額（率率） 企企業(yè)業(yè)品品牌牌認(rèn)認(rèn)知知度度； 企企業(yè)業(yè)品品牌牌美美譽(yù)譽(yù)度度； 企企業(yè)業(yè)文文化化認(rèn)認(rèn)同同度度 有有效效的的資資本本運(yùn)運(yùn)營(yíng)營(yíng) 三三年年資資本本平平均均增增長(zhǎng)長(zhǎng)率率；投投資資回回收收實(shí)實(shí)現(xiàn)現(xiàn)率率；新新項(xiàng)項(xiàng)目目投投資資率率

18、；融融資資額額； 融融資資成成本本 投投資資評(píng)評(píng)價(jià)價(jià)體體系系完完善善度度； 財(cái)財(cái)務(wù)務(wù)監(jiān)監(jiān)控控體體系系完完善善度度； 金金融融平平臺(tái)臺(tái)完完善善度度； 2 20 00 05 5 年年城城市市燃燃?xì)鈿鈬鴩鴥?nèi)內(nèi)城城市市、客客戶戶覆覆蓋蓋量量第第一一 （總總部部規(guī)規(guī)劃劃：2 20 00 05 5 年年 覆覆蓋蓋城城市市：5 5 0 0 個(gè)個(gè)以以上上 覆覆蓋蓋人人口口：2 24 40 00 0 萬萬人人） 優(yōu)優(yōu)秀秀的的職職業(yè)業(yè)經(jīng)經(jīng)理理隊(duì)隊(duì)伍伍建建設(shè)設(shè) 人人才才開開發(fā)發(fā)投投資資額額（率率） 管管 理理 類類 任任 職職 資資 格格 達(dá)達(dá) 標(biāo)標(biāo)率率； 經(jīng)經(jīng)理理人人員員儲(chǔ)儲(chǔ)備備率率； 成成 為為國國內(nèi)內(nèi) 最最大

19、大燃燃 氣氣機(jī)機(jī)械械設(shè)設(shè)備備供供應(yīng)應(yīng)商商，實(shí)實(shí)現(xiàn)現(xiàn)公公司司上上市市 強(qiáng)強(qiáng)化化研研發(fā)發(fā)，技技術(shù)術(shù)領(lǐng)領(lǐng)先先； 新新產(chǎn)產(chǎn)品品開開發(fā)發(fā)和和產(chǎn)產(chǎn)品品結(jié)結(jié)構(gòu)構(gòu)優(yōu)優(yōu)化化； 品品牌牌建建設(shè)設(shè)和和市市場(chǎng)場(chǎng)開開發(fā)發(fā)； 資資本本運(yùn)運(yùn)營(yíng)營(yíng)；關(guān)關(guān)鍵鍵人人力力資資源源開開發(fā)發(fā) 加加 快快地地產(chǎn)產(chǎn) 業(yè)業(yè)升升級(jí)級(jí) 與與發(fā)發(fā)展展 品品牌牌運(yùn)運(yùn)作作和和市市場(chǎng)場(chǎng)拓拓展展； 跟跟進(jìn)進(jìn)燃燃?xì)鈿猓瑥?qiáng)強(qiáng)化化協(xié)協(xié)同同效效應(yīng)應(yīng)； 城城鎮(zhèn)鎮(zhèn)綜綜合合性性現(xiàn)現(xiàn)代代化化建建設(shè)設(shè)運(yùn)運(yùn)營(yíng)營(yíng)； 關(guān)關(guān)鍵鍵人人力力資資源源開開發(fā)發(fā) 新新奧奧集集團(tuán)團(tuán) 1 致致力力于于創(chuàng)創(chuàng)造造高高品品質(zhì)質(zhì)公公共共服服務(wù)務(wù)，成成為為客客戶戶信信賴賴、社社會(huì)會(huì)尊尊重重、最最有有價(jià)價(jià)值

20、值并并具具國國際際影影響響力力的的公公用用事事業(yè)業(yè)企企業(yè)業(yè) 2 以以 價(jià)價(jià) 值值 最最 大大 化化 為為 目目標(biāo)標(biāo)，全全面面發(fā)發(fā)展展燃燃?xì)鈿?、燃燃?xì)鈿鈾C(jī)機(jī)械械、房房地地產(chǎn)產(chǎn)和和公公用用服服務(wù)務(wù)四四大大業(yè)業(yè)務(wù)務(wù)板板塊塊，培培育育以以燃燃?xì)鈿鉃闉楹撕诵男牡牡漠a(chǎn)產(chǎn)業(yè)業(yè)群群落落 培培育育新新產(chǎn)產(chǎn)業(yè)業(yè) 強(qiáng)強(qiáng)化化研研發(fā)發(fā)，跟跟蹤蹤新新技技術(shù)術(shù)； 新新業(yè)業(yè)務(wù)務(wù)、新新產(chǎn)產(chǎn)品品開開發(fā)發(fā)； 營(yíng)營(yíng)銷銷和和服服務(wù)務(wù)網(wǎng)網(wǎng)絡(luò)絡(luò)建建設(shè)設(shè)； 客客戶戶資資源源開開發(fā)發(fā)利利用用； 金金融融平平臺(tái)臺(tái)建建設(shè)設(shè) 資資本本運(yùn)運(yùn)營(yíng)營(yíng) 25燃?xì)饪毓蒀SF和KPI指標(biāo)的開發(fā) ： 企企業(yè)業(yè)層層次次 愿愿景景與與使使命命（或或組組織織定定位位）

21、3 年年戰(zhàn)戰(zhàn)略略目目標(biāo)標(biāo) CSF 財(cái)財(cái)務(wù)務(wù)性性 KPI 非非財(cái)財(cái)務(wù)務(wù)性性 KPI 核核心心目目標(biāo)標(biāo)：公公司司市市值值提提高高，股股東東回回報(bào)報(bào)增增加加 凈凈資資產(chǎn)產(chǎn)收收益益率率、EV A 資資本本保保值值增增值值率率 相相對(duì)對(duì)平平均均市市盈盈率率 股股東東滿滿意意度度 有有效效的的項(xiàng)項(xiàng)目目開開發(fā)發(fā)（城城市市專專營(yíng)營(yíng)權(quán)權(quán)開開發(fā)發(fā)） 覆覆蓋蓋城城市市數(shù)數(shù)、新新增增城城市市數(shù)數(shù) 覆覆蓋蓋人人口口數(shù)數(shù)、城城市市質(zhì)質(zhì)量量綜綜合合指指數(shù)數(shù) 城城市市管管網(wǎng)網(wǎng)規(guī)規(guī)劃劃完完善善度度 有有效效的的氣氣源源保保障障 供供氣氣可可靠靠性性（直直供供氣氣源源有有無無，氣氣源源離離城城市市的的距距離離，管管道道投投資資與

22、與門門站站投投資資，氣氣源源的的穩(wěn)穩(wěn)定定性性） 市市場(chǎng)場(chǎng)開開發(fā)發(fā)管管理理 主主營(yíng)營(yíng)業(yè)業(yè)務(wù)務(wù)收收入入增增長(zhǎng)長(zhǎng)率率 銷銷售售利利潤(rùn)潤(rùn)率率、利利潤(rùn)潤(rùn)增增長(zhǎng)長(zhǎng)率率 綜綜合合安安裝裝率率 城城市市（管管道道）氣氣化化率率 品品牌牌建建設(shè)設(shè)和和文文化化融融合合 品品牌牌建建設(shè)設(shè)投投入入率率 品品牌牌認(rèn)認(rèn)知知度度、公公司司文文化化認(rèn)認(rèn)同同度度 構(gòu)構(gòu)建建強(qiáng)強(qiáng)大大的的燃燃?xì)鈿饨咏尤肴刖W(wǎng)網(wǎng)，實(shí)實(shí)現(xiàn)現(xiàn)快快速速規(guī)規(guī)模模擴(kuò)擴(kuò)張張 項(xiàng)項(xiàng)目目投投資資管管理理 投投資資收收益益率率 投投資資回回收收實(shí)實(shí)現(xiàn)現(xiàn)率率 管管線線用用戶戶密密集集度度 客客戶戶滿滿意意的的服服務(wù)務(wù) 呼呼叫叫中中心心功功能能完完善善度度 客客戶戶滿滿意意

23、度度綜綜合合指指數(shù)數(shù) 管管理理模模式式完完善善與與推推廣廣 管管理理模模式式完完善善度度 推推廣廣實(shí)實(shí)施施到到位位率率 新新技技術(shù)術(shù)開開發(fā)發(fā)與與應(yīng)應(yīng)用用 技技術(shù)術(shù)投投入入比比率率 新新技技術(shù)術(shù)投投入入的的成成本本降降低低率率 開開發(fā)發(fā)項(xiàng)項(xiàng)目目數(shù)數(shù)；應(yīng)應(yīng)用用項(xiàng)項(xiàng)目目數(shù)數(shù) 創(chuàng)創(chuàng)建建服服務(wù)務(wù)品品牌牌 安安全全管管理理 安安全全投投入入率率 事事故故損損失失額額 事事故故發(fā)發(fā)生生次次數(shù)數(shù) 管管網(wǎng)網(wǎng)完完好好率率 安安全全管管理理體體系系綜綜合合指指數(shù)數(shù) 員員工工激激勵(lì)勵(lì) 勞勞動(dòng)動(dòng)生生產(chǎn)產(chǎn)率率增增長(zhǎng)長(zhǎng)率率 員員工工滿滿意意度度 燃燃?xì)鈿饧瘓F(tuán)團(tuán) （專專業(yè)業(yè)集集團(tuán)團(tuán)） 1 1 是是戰(zhàn)戰(zhàn)略略業(yè)業(yè)務(wù)務(wù)單單元元，

24、是是經(jīng)經(jīng)營(yíng)營(yíng)管管理理中中心心和和一一級(jí)級(jí)利利潤(rùn)潤(rùn)中中心心，擁擁有有日日常常經(jīng)經(jīng)營(yíng)營(yíng)管管理理權(quán)權(quán) 2 2 實(shí)實(shí)現(xiàn)現(xiàn)燃燃?xì)鈿鈬鴩鴥?nèi)內(nèi)城城市市覆覆蓋蓋量量和和客客戶戶覆覆蓋蓋量量第第一一，成成為為具具有有國國際際影影響響力力的的中中國國燃燃?xì)鈿夤糜檬率聵I(yè)業(yè)第第一一品品牌牌 開開發(fā)發(fā)職職業(yè)業(yè)化化的的骨骨干干員員工工隊(duì)隊(duì)伍伍 關(guān)關(guān)鍵鍵員員工工的的開開發(fā)發(fā)與與培培訓(xùn)訓(xùn)（專專業(yè)業(yè)/技技術(shù)術(shù)隊(duì)隊(duì)伍伍建建設(shè)設(shè)） 關(guān)關(guān)鍵鍵員員工工任任職職資資格格達(dá)達(dá)標(biāo)標(biāo)率率 關(guān)關(guān)鍵鍵員員工工任任職職資資格格晉晉升升率率 26A企業(yè)集團(tuán)KPI指標(biāo)體系和KPI指標(biāo)庫 ：qA企業(yè)集團(tuán)總部企業(yè)集團(tuán)總部KPI指標(biāo)體系結(jié)構(gòu)：指標(biāo)體系結(jié)構(gòu)

25、：qA企業(yè)集團(tuán)總部企業(yè)集團(tuán)總部KPI指標(biāo)庫：指標(biāo)庫：v指標(biāo)庫結(jié)構(gòu)：指標(biāo)庫結(jié)構(gòu)：v指標(biāo)庫內(nèi)容：指標(biāo)庫內(nèi)容：編號(hào)指標(biāo)類別指標(biāo)名稱對(duì)應(yīng)部門數(shù)據(jù)來源統(tǒng)計(jì)周期設(shè)立目的指標(biāo)定義計(jì)算公式備注27燃?xì)饪毓蒏PI指標(biāo)體系和KPI指標(biāo)庫 ：q燃?xì)饪毓扇細(xì)饪毓蒏PI指標(biāo)體系結(jié)構(gòu)：指標(biāo)體系結(jié)構(gòu)：q燃?xì)饪毓扇細(xì)饪毓蒏PI指標(biāo)庫：指標(biāo)庫：v指標(biāo)庫結(jié)構(gòu)：指標(biāo)庫結(jié)構(gòu)：v指標(biāo)庫內(nèi)容：指標(biāo)庫內(nèi)容：編號(hào)指標(biāo)類別指標(biāo)名稱對(duì)應(yīng)部門數(shù)據(jù)來源統(tǒng)計(jì)周期設(shè)立目的指標(biāo)定義計(jì)算公式備注28成員企業(yè)KPI指標(biāo)體系和KPI指標(biāo)庫 ：q成員企業(yè)成員企業(yè)KPI指標(biāo)體系結(jié)構(gòu)：指標(biāo)體系結(jié)構(gòu)：q成員企業(yè)成員企業(yè)KPI指標(biāo)庫：指標(biāo)庫：v指標(biāo)庫結(jié)構(gòu)：指標(biāo)庫結(jié)構(gòu)：v

26、指標(biāo)庫內(nèi)容：指標(biāo)庫內(nèi)容：編號(hào)指標(biāo)類別指標(biāo)名稱對(duì)應(yīng)部門數(shù)據(jù)來源統(tǒng)計(jì)周期設(shè)立目的指標(biāo)定義計(jì)算公式備注29指標(biāo)與行為模塊對(duì)接：q指標(biāo)與行為模塊對(duì)接庫：指標(biāo)與行為模塊對(duì)接庫：3031322：目標(biāo)體系v目標(biāo)體系目標(biāo)體系vKPI指標(biāo)體系指標(biāo)體系v績(jī)效考核制度績(jī)效考核制度v經(jīng)營(yíng)檢討經(jīng)營(yíng)檢討v薪酬與激勵(lì)制度薪酬與激勵(lì)制度v人力資源管理制度人力資源管理制度績(jī)效改績(jī)效改 進(jìn)循環(huán)進(jìn)循環(huán)戰(zhàn)略規(guī)劃戰(zhàn)略規(guī)劃經(jīng)營(yíng)管理目標(biāo)與計(jì)劃經(jīng)營(yíng)管理目標(biāo)與計(jì)劃績(jī)效監(jiān)控績(jī)效監(jiān)控績(jī)效考核績(jī)效考核考核結(jié)果用于考核結(jié)果用于分配和激勵(lì)分配和激勵(lì)v目標(biāo)體系目標(biāo)體系vKPI指標(biāo)體系指標(biāo)體系v績(jī)效考核制度績(jī)效考核制度v經(jīng)營(yíng)檢討經(jīng)營(yíng)檢討v薪酬與激勵(lì)制度薪酬

27、與激勵(lì)制度v人力資源管理制度人力資源管理制度績(jī)效改績(jī)效改 進(jìn)循環(huán)進(jìn)循環(huán)戰(zhàn)略規(guī)劃戰(zhàn)略規(guī)劃經(jīng)營(yíng)管理目標(biāo)與計(jì)劃經(jīng)營(yíng)管理目標(biāo)與計(jì)劃績(jī)效監(jiān)控績(jī)效監(jiān)控績(jī)效考核績(jī)效考核考核結(jié)果用于考核結(jié)果用于分配和激勵(lì)分配和激勵(lì)績(jī)效改績(jī)效改 進(jìn)循環(huán)進(jìn)循環(huán)戰(zhàn)略規(guī)劃戰(zhàn)略規(guī)劃經(jīng)營(yíng)管理目標(biāo)與計(jì)劃經(jīng)營(yíng)管理目標(biāo)與計(jì)劃績(jī)效監(jiān)控績(jī)效監(jiān)控績(jī)效考核績(jī)效考核考核結(jié)果用于考核結(jié)果用于分配和激勵(lì)分配和激勵(lì)戰(zhàn)略規(guī)劃戰(zhàn)略規(guī)劃經(jīng)營(yíng)管理目標(biāo)與計(jì)劃經(jīng)營(yíng)管理目標(biāo)與計(jì)劃經(jīng)營(yíng)管理目標(biāo)與計(jì)劃經(jīng)營(yíng)管理目標(biāo)與計(jì)劃績(jī)效監(jiān)控績(jī)效監(jiān)控績(jī)效監(jiān)控績(jī)效監(jiān)控績(jī)效考核績(jī)效考核績(jī)效考核績(jī)效考核考核結(jié)果用于考核結(jié)果用于分配和激勵(lì)分配和激勵(lì)考核結(jié)果用于考核結(jié)果用于分配和激勵(lì)分配和激勵(lì)考核結(jié)果

28、用于考核結(jié)果用于分配和激勵(lì)分配和激勵(lì)33企業(yè)目標(biāo)的分解：34目標(biāo)體系框架圖：戰(zhàn)略規(guī)劃戰(zhàn)略規(guī)劃戰(zhàn)略規(guī)劃戰(zhàn)略規(guī)劃戰(zhàn)略規(guī)劃戰(zhàn)略規(guī)劃35公司績(jī)公司績(jī)效計(jì)劃效計(jì)劃部門績(jī)部門績(jī)效計(jì)劃效計(jì)劃員工績(jī)員工績(jī)效計(jì)劃效計(jì)劃常規(guī)常規(guī)KPI指標(biāo)指標(biāo)改進(jìn)改進(jìn)KPI指標(biāo)指標(biāo)企業(yè)戰(zhàn)略分解企業(yè)戰(zhàn)略分解業(yè)務(wù)流程分析業(yè)務(wù)流程分析經(jīng)營(yíng)檢討經(jīng)營(yíng)檢討分解分解分解分解 管理要項(xiàng)是反映各企業(yè)和部門內(nèi)管理要項(xiàng)是反映各企業(yè)和部門內(nèi)部管理狀況的指標(biāo)。是對(duì)關(guān)鍵績(jī)效指部管理狀況的指標(biāo)。是對(duì)關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)的補(bǔ)充。管理要項(xiàng)的設(shè)置應(yīng)針對(duì)那標(biāo)的補(bǔ)充。管理要項(xiàng)的設(shè)置應(yīng)針對(duì)那些對(duì)實(shí)現(xiàn)公司目標(biāo)有重要作用，又難些對(duì)實(shí)現(xiàn)公司目標(biāo)有重要作用，又難以用以用KPI衡量的關(guān)鍵管

29、理領(lǐng)域和活動(dòng)，衡量的關(guān)鍵管理領(lǐng)域和活動(dòng)，而非所有的領(lǐng)域和活動(dòng)。管理要項(xiàng)由而非所有的領(lǐng)域和活動(dòng)。管理要項(xiàng)由企業(yè)或部門的上級(jí)績(jī)效管理部門和歸企業(yè)或部門的上級(jí)績(jī)效管理部門和歸口的職能管理部門確定?？诘穆毮芄芾聿块T確定。 行為指標(biāo)由與納入考評(píng)的改進(jìn)行為指標(biāo)由與納入考評(píng)的改進(jìn)KPI指標(biāo)密切相關(guān)的一組或若干組行為要項(xiàng)指標(biāo)密切相關(guān)的一組或若干組行為要項(xiàng)及工作標(biāo)準(zhǔn)組成，是為改進(jìn)及工作標(biāo)準(zhǔn)組成，是為改進(jìn)KPI指標(biāo)狀指標(biāo)狀況服務(wù)的。確定行為指標(biāo)時(shí)，要考慮與況服務(wù)的。確定行為指標(biāo)時(shí)，要考慮與改進(jìn)改進(jìn)KPI指標(biāo)相關(guān)的行為模塊有哪些，指標(biāo)相關(guān)的行為模塊有哪些，并從中找出有問題的行為要項(xiàng)，并將這并從中找出有問題的行為要項(xiàng)

30、，并將這些行為要項(xiàng)轉(zhuǎn)化為行為指標(biāo)納入考評(píng)。些行為要項(xiàng)轉(zhuǎn)化為行為指標(biāo)納入考評(píng)。行為指標(biāo)由被考評(píng)者的直接主管與被考行為指標(biāo)由被考評(píng)者的直接主管與被考評(píng)者溝通后確定。評(píng)者溝通后確定。 對(duì)應(yīng)改進(jìn)對(duì)應(yīng)改進(jìn)KPI指標(biāo)指標(biāo)公司績(jī)公司績(jī)效指標(biāo)效指標(biāo)部門績(jī)部門績(jī)效指標(biāo)效指標(biāo)員工績(jī)員工績(jī)效指標(biāo)效指標(biāo)KPI指標(biāo)指標(biāo)管理要項(xiàng)管理要項(xiàng)KPI指標(biāo)指標(biāo)管理要項(xiàng)管理要項(xiàng)KPI指標(biāo)指標(biāo)行為指標(biāo)行為指標(biāo)目標(biāo)體系的內(nèi)容：36目標(biāo)體系內(nèi)容解釋：v企業(yè)的常規(guī)企業(yè)的常規(guī)KPIKPI指標(biāo)由上級(jí)績(jī)效管理部門提出，經(jīng)雙方溝通確定。改進(jìn)指標(biāo)由上級(jí)績(jī)效管理部門提出，經(jīng)雙方溝通確定。改進(jìn)KIPKIP指標(biāo)指標(biāo)通過對(duì)經(jīng)營(yíng)管理問題或短板的發(fā)現(xiàn)，再對(duì)經(jīng)營(yíng)管

31、理問題和短板進(jìn)行追根溯源性的通過對(duì)經(jīng)營(yíng)管理問題或短板的發(fā)現(xiàn)，再對(duì)經(jīng)營(yíng)管理問題和短板進(jìn)行追根溯源性的追查，直至追溯到員工的行為。追查，直至追溯到員工的行為。v部門的部門的KPIKPI指標(biāo)由上級(jí)主管提出，經(jīng)雙方溝通后確定。指標(biāo)由上級(jí)主管提出，經(jīng)雙方溝通后確定。v員工員工KPIKPI指標(biāo)分為管理者和非管理者。管理者（企業(yè)長(zhǎng)及部門長(zhǎng)）的指標(biāo)分為管理者和非管理者。管理者（企業(yè)長(zhǎng)及部門長(zhǎng)）的KPIKPI指標(biāo)與指標(biāo)與其負(fù)責(zé)的企業(yè)或部門的其負(fù)責(zé)的企業(yè)或部門的KPIKPI指標(biāo)一致。非管理者個(gè)人的指標(biāo)一致。非管理者個(gè)人的KPIKPI指標(biāo)依據(jù)部門承擔(dān)的指標(biāo)依據(jù)部門承擔(dān)的KPIKPI指標(biāo)及員工所任職崗位的職責(zé)，由員工

32、的直接主管與其溝通后確定。指標(biāo)及員工所任職崗位的職責(zé)，由員工的直接主管與其溝通后確定。v組織有管理要項(xiàng)，個(gè)人有行為標(biāo)準(zhǔn)作為組織有管理要項(xiàng)，個(gè)人有行為標(biāo)準(zhǔn)作為KPIKPI指標(biāo)的補(bǔ)充。指標(biāo)的補(bǔ)充。37目標(biāo)體系中KPI指標(biāo)和KPI指標(biāo)庫的關(guān)系：常規(guī)常規(guī)KPI指標(biāo)指標(biāo)改進(jìn)改進(jìn)KPI指標(biāo)指標(biāo)KPI指標(biāo)庫指標(biāo)庫戰(zhàn)略分解戰(zhàn)略分解業(yè)務(wù)流程分析業(yè)務(wù)流程分析經(jīng)營(yíng)檢討經(jīng)營(yíng)檢討提取提取提取提取補(bǔ)充補(bǔ)充淘汰淘汰383940經(jīng)營(yíng)重點(diǎn)指標(biāo)類別KPI指標(biāo)財(cái)務(wù)指標(biāo)非財(cái)務(wù)指標(biāo)財(cái)務(wù)指標(biāo)非財(cái)務(wù)指標(biāo)財(cái)務(wù)指標(biāo)非財(cái)務(wù)指標(biāo)財(cái)務(wù)指標(biāo)非財(cái)務(wù)指標(biāo)財(cái)務(wù)指標(biāo)非財(cái)務(wù)指標(biāo)41當(dāng)年經(jīng)營(yíng)管理主要問題問題的根源來自企業(yè)外部的壓力下一年經(jīng)營(yíng)改進(jìn)策略注：注：“企業(yè)

33、當(dāng)年經(jīng)營(yíng)管理主要問題企業(yè)當(dāng)年經(jīng)營(yíng)管理主要問題”應(yīng)該從企業(yè)內(nèi)部工作內(nèi)容各個(gè)方面進(jìn)行檢討。應(yīng)該從企業(yè)內(nèi)部工作內(nèi)容各個(gè)方面進(jìn)行檢討。 “問題的根源問題的根源”應(yīng)該從企業(yè)內(nèi)部去尋找。應(yīng)該從企業(yè)內(nèi)部去尋找。42改進(jìn)策略KPI指標(biāo)和管理要項(xiàng)指標(biāo)值財(cái)務(wù)狀況市場(chǎng)公共關(guān)系工程運(yùn)營(yíng)/安全客戶服務(wù)內(nèi)部管理員工可以根據(jù)具體問題進(jìn)行確定?？梢愿鶕?jù)具體問題進(jìn)行確定。43No.KPI指標(biāo)/管理要項(xiàng)行動(dòng)方案達(dá)成目標(biāo)負(fù)責(zé)部門起止日期預(yù)算預(yù)算說明日期：日期： 年年 月月 日日?qǐng)?bào)告人：報(bào)告人：44No.KPI指標(biāo)/管理要項(xiàng)行動(dòng)方案達(dá)成目標(biāo)負(fù)責(zé)部門起止日期預(yù)算預(yù)算說明日期：日期： 年年 月月 日日?qǐng)?bào)告人：報(bào)告人：45公司部門1部門2

34、部門3經(jīng)營(yíng)重點(diǎn)KPI指標(biāo)目標(biāo)值KPI指標(biāo)目標(biāo)值KPI指標(biāo)目標(biāo)值KPI指標(biāo)目標(biāo)值46部門問題改進(jìn)策略對(duì)其它部門的要求來自企業(yè)外部的壓力注：注： “部門問題部門問題”應(yīng)該從部門內(nèi)部去尋找。梳理的思路應(yīng)該先總結(jié)部門工作內(nèi)容，然后從部門的各應(yīng)該從部門內(nèi)部去尋找。梳理的思路應(yīng)該先總結(jié)部門工作內(nèi)容，然后從部門的各個(gè)方面去梳理。每一項(xiàng)工作內(nèi)容還可以從工作的個(gè)方面去梳理。每一項(xiàng)工作內(nèi)容還可以從工作的計(jì)劃、執(zhí)行、監(jiān)督計(jì)劃、執(zhí)行、監(jiān)督和和反饋反饋四個(gè)環(huán)節(jié)去梳理和檢討。四個(gè)環(huán)節(jié)去梳理和檢討。47改進(jìn)策略KPI指標(biāo)&管理要項(xiàng)指標(biāo)值48日期：日期： 年年 月月 日日No.KPI指標(biāo)/管理要項(xiàng)行動(dòng)方案達(dá)成目標(biāo)負(fù)責(zé)

35、人起止日期預(yù)算預(yù)算說明報(bào)告人：報(bào)告人：49日期：日期： 年年 月月 日日No.KPI指標(biāo)/管理要項(xiàng)行動(dòng)方案達(dá)成目標(biāo)負(fù)責(zé)人起止日期預(yù)算預(yù)算說明報(bào)告人：報(bào)告人：50目標(biāo)體系推廣成果：1、將績(jī)效管理的思想及建立績(jī)效管理體系的方法、目標(biāo)體系建立的思路和方法對(duì)各、將績(jī)效管理的思想及建立績(jī)效管理體系的方法、目標(biāo)體系建立的思路和方法對(duì)各個(gè)成員企業(yè)進(jìn)行了宣講和灌輸，使成員企業(yè)的管理思想得到了一次梳理和提高，為個(gè)成員企業(yè)進(jìn)行了宣講和灌輸，使成員企業(yè)的管理思想得到了一次梳理和提高，為成員企業(yè)管理水平的提升和下一步整個(gè)績(jī)效管理體系的實(shí)施奠定了基礎(chǔ)。成員企業(yè)管理水平的提升和下一步整個(gè)績(jī)效管理體系的實(shí)施奠定了基礎(chǔ)。2、

36、引導(dǎo)和幫助成員企業(yè)進(jìn)行了企業(yè)內(nèi)部的經(jīng)營(yíng)檢討，在梳理問題的同時(shí)，從企業(yè)外、引導(dǎo)和幫助成員企業(yè)進(jìn)行了企業(yè)內(nèi)部的經(jīng)營(yíng)檢討，在梳理問題的同時(shí)，從企業(yè)外部環(huán)境和內(nèi)部問題根源方面對(duì)企業(yè)的內(nèi)部經(jīng)營(yíng)環(huán)境進(jìn)行了一次檢討，并再次基礎(chǔ)之部環(huán)境和內(nèi)部問題根源方面對(duì)企業(yè)的內(nèi)部經(jīng)營(yíng)環(huán)境進(jìn)行了一次檢討，并再次基礎(chǔ)之上找到了改進(jìn)的措施和方法，使企業(yè)提高績(jī)效有了一個(gè)良好的開端。同時(shí)這些問題上找到了改進(jìn)的措施和方法，使企業(yè)提高績(jī)效有了一個(gè)良好的開端。同時(shí)這些問題又為燃?xì)饪毓赡酥琳麄€(gè)又為燃?xì)饪毓赡酥琳麄€(gè)A企業(yè)集團(tuán)的管理和決策提供了依據(jù)。企業(yè)集團(tuán)的管理和決策提供了依據(jù)。3、通過從戰(zhàn)略出發(fā)的經(jīng)營(yíng)重點(diǎn)分析和從企業(yè)經(jīng)營(yíng)檢討出發(fā)的改進(jìn)措施的

37、明確兩個(gè)調(diào)、通過從戰(zhàn)略出發(fā)的經(jīng)營(yíng)重點(diǎn)分析和從企業(yè)經(jīng)營(yíng)檢討出發(fā)的改進(jìn)措施的明確兩個(gè)調(diào)度，確定了各個(gè)成員企業(yè)度，確定了各個(gè)成員企業(yè)2003年度的目標(biāo)責(zé)任書（底稿）。為燃?xì)饪毓纱_定年度的目標(biāo)責(zé)任書（底稿）。為燃?xì)饪毓纱_定2003年年各個(gè)成員企業(yè)的目標(biāo)責(zé)任書提供了依據(jù)和基礎(chǔ)。各個(gè)成員企業(yè)的目標(biāo)責(zé)任書提供了依據(jù)和基礎(chǔ)。513：績(jī)效監(jiān)控體系v目標(biāo)體系目標(biāo)體系vKPI指標(biāo)體系指標(biāo)體系v績(jī)效考核制度績(jī)效考核制度v經(jīng)營(yíng)檢討經(jīng)營(yíng)檢討v薪酬與激勵(lì)制度薪酬與激勵(lì)制度v人力資源管理制度人力資源管理制度績(jī)效改績(jī)效改 進(jìn)循環(huán)進(jìn)循環(huán)戰(zhàn)略規(guī)劃戰(zhàn)略規(guī)劃經(jīng)營(yíng)管理目標(biāo)與計(jì)劃經(jīng)營(yíng)管理目標(biāo)與計(jì)劃績(jī)效監(jiān)控績(jī)效監(jiān)控績(jī)效考核績(jī)效考核考核結(jié)果用

38、于考核結(jié)果用于分配和激勵(lì)分配和激勵(lì)v目標(biāo)體系目標(biāo)體系vKPI指標(biāo)體系指標(biāo)體系v績(jī)效考核制度績(jī)效考核制度v經(jīng)營(yíng)檢討經(jīng)營(yíng)檢討v薪酬與激勵(lì)制度薪酬與激勵(lì)制度v人力資源管理制度人力資源管理制度績(jī)效改績(jī)效改 進(jìn)循環(huán)進(jìn)循環(huán)戰(zhàn)略規(guī)劃戰(zhàn)略規(guī)劃經(jīng)營(yíng)管理目標(biāo)與計(jì)劃經(jīng)營(yíng)管理目標(biāo)與計(jì)劃績(jī)效監(jiān)控績(jī)效監(jiān)控績(jī)效考核績(jī)效考核考核結(jié)果用于考核結(jié)果用于分配和激勵(lì)分配和激勵(lì)績(jī)效改績(jī)效改 進(jìn)循環(huán)進(jìn)循環(huán)戰(zhàn)略規(guī)劃戰(zhàn)略規(guī)劃經(jīng)營(yíng)管理目標(biāo)與計(jì)劃經(jīng)營(yíng)管理目標(biāo)與計(jì)劃績(jī)效監(jiān)控績(jī)效監(jiān)控績(jī)效考核績(jī)效考核考核結(jié)果用于考核結(jié)果用于分配和激勵(lì)分配和激勵(lì)戰(zhàn)略規(guī)劃戰(zhàn)略規(guī)劃經(jīng)營(yíng)管理目標(biāo)與計(jì)劃經(jīng)營(yíng)管理目標(biāo)與計(jì)劃經(jīng)營(yíng)管理目標(biāo)與計(jì)劃經(jīng)營(yíng)管理目標(biāo)與計(jì)劃績(jī)效監(jiān)控績(jī)效監(jiān)控績(jī)效

39、監(jiān)控績(jī)效監(jiān)控績(jī)效考核績(jī)效考核績(jī)效考核績(jī)效考核考核結(jié)果用于考核結(jié)果用于分配和激勵(lì)分配和激勵(lì)考核結(jié)果用于考核結(jié)果用于分配和激勵(lì)分配和激勵(lì)考核結(jié)果用于考核結(jié)果用于分配和激勵(lì)分配和激勵(lì)52績(jī)效監(jiān)控體系監(jiān)控什么？1、績(jī)效監(jiān)控體系監(jiān)控什么？監(jiān)控指標(biāo)值。2、績(jī)效監(jiān)控體系監(jiān)控哪些指標(biāo)？因?yàn)橹笜?biāo)之間的支撐作用，盡可能選擇KPI指標(biāo)庫中的所有指標(biāo)，否則可能會(huì)給未來的經(jīng)營(yíng)檢討帶來麻煩。3、這些指標(biāo)值哪里有？隱藏在企業(yè)大量的統(tǒng)計(jì)數(shù)據(jù)之中。4、是不是所有的指標(biāo)都有現(xiàn)成的數(shù)據(jù)？不是。指標(biāo)分成三類：第一類，指標(biāo)本身屬于統(tǒng)計(jì)內(nèi)容，直接提取相關(guān)統(tǒng)計(jì)數(shù)據(jù)即可；第二類，指標(biāo)本身沒有統(tǒng)計(jì)，但是相關(guān)數(shù)據(jù)有統(tǒng)計(jì)，提取相關(guān)數(shù)據(jù)，通過計(jì)算獲

40、得所需指標(biāo)值；第三類，沒有相關(guān)數(shù)據(jù)支持，那就需要在指標(biāo)的取舍和統(tǒng)計(jì)的成本之間做一個(gè)決策。53績(jī)效監(jiān)控體系的構(gòu)建思想：監(jiān)控表監(jiān)控表統(tǒng)計(jì)來源統(tǒng)計(jì)來源KPI指標(biāo)庫指標(biāo)庫統(tǒng)計(jì)表（統(tǒng)計(jì)表（1）統(tǒng)計(jì)表（統(tǒng)計(jì)表（2）統(tǒng)計(jì)表（統(tǒng)計(jì)表（）統(tǒng)計(jì)表（統(tǒng)計(jì)表（3）新添統(tǒng)計(jì)數(shù)據(jù)新添統(tǒng)計(jì)數(shù)據(jù)部門部門A員工甲員工甲部門部門B員工乙員工乙部門部門C員工丙員工丙54績(jī)效監(jiān)控體系的結(jié)構(gòu)：舉例：舉例：A企業(yè)集團(tuán)績(jī)效監(jiān)控體系結(jié)構(gòu)企業(yè)集團(tuán)績(jī)效監(jiān)控體系結(jié)構(gòu)集團(tuán)監(jiān)控表集團(tuán)監(jiān)控表燃?xì)獗O(jiān)控表燃?xì)獗O(jiān)控表置業(yè)監(jiān)控表置業(yè)監(jiān)控表安瑞科監(jiān)控表安瑞科監(jiān)控表總部職能部門監(jiān)控表總部職能部門監(jiān)控表成員企業(yè)成員企業(yè)1監(jiān)控表監(jiān)控表成員企業(yè)成員企業(yè)2監(jiān)控表監(jiān)控表成員

41、企業(yè)成員企業(yè)n監(jiān)控表監(jiān)控表職能部門職能部門監(jiān)控表監(jiān)控表部門部門1監(jiān)控表監(jiān)控表部門部門2監(jiān)控表監(jiān)控表部門部門n監(jiān)控表監(jiān)控表數(shù)據(jù)匯集數(shù)據(jù)匯集數(shù)據(jù)匯集數(shù)據(jù)匯集5556統(tǒng)計(jì)是一個(gè)企業(yè)管理的基礎(chǔ)，績(jī)效監(jiān)控體系的有效性，很大程度上取決于企業(yè)的統(tǒng)計(jì)基礎(chǔ)。統(tǒng)計(jì)是一個(gè)企業(yè)管理的基礎(chǔ)，績(jī)效監(jiān)控體系的有效性，很大程度上取決于企業(yè)的統(tǒng)計(jì)基礎(chǔ)。574：績(jī)效考核v目標(biāo)體系目標(biāo)體系vKPI指標(biāo)體系指標(biāo)體系v績(jī)效考核制度績(jī)效考核制度v經(jīng)營(yíng)檢討經(jīng)營(yíng)檢討v薪酬與激勵(lì)制度薪酬與激勵(lì)制度v人力資源管理制度人力資源管理制度績(jī)效改績(jī)效改 進(jìn)循環(huán)進(jìn)循環(huán)戰(zhàn)略規(guī)劃戰(zhàn)略規(guī)劃經(jīng)營(yíng)管理目標(biāo)與計(jì)劃經(jīng)營(yíng)管理目標(biāo)與計(jì)劃績(jī)效監(jiān)控績(jī)效監(jiān)控績(jī)效考核績(jī)效考核考核

42、結(jié)果用于考核結(jié)果用于分配和激勵(lì)分配和激勵(lì)v目標(biāo)體系目標(biāo)體系vKPI指標(biāo)體系指標(biāo)體系v績(jī)效考核制度績(jī)效考核制度v經(jīng)營(yíng)檢討經(jīng)營(yíng)檢討v薪酬與激勵(lì)制度薪酬與激勵(lì)制度v人力資源管理制度人力資源管理制度績(jī)效改績(jī)效改 進(jìn)循環(huán)進(jìn)循環(huán)戰(zhàn)略規(guī)劃戰(zhàn)略規(guī)劃經(jīng)營(yíng)管理目標(biāo)與計(jì)劃經(jīng)營(yíng)管理目標(biāo)與計(jì)劃績(jī)效監(jiān)控績(jī)效監(jiān)控績(jī)效考核績(jī)效考核考核結(jié)果用于考核結(jié)果用于分配和激勵(lì)分配和激勵(lì)績(jī)效改績(jī)效改 進(jìn)循環(huán)進(jìn)循環(huán)戰(zhàn)略規(guī)劃戰(zhàn)略規(guī)劃經(jīng)營(yíng)管理目標(biāo)與計(jì)劃經(jīng)營(yíng)管理目標(biāo)與計(jì)劃績(jī)效監(jiān)控績(jī)效監(jiān)控績(jī)效考核績(jī)效考核考核結(jié)果用于考核結(jié)果用于分配和激勵(lì)分配和激勵(lì)戰(zhàn)略規(guī)劃戰(zhàn)略規(guī)劃經(jīng)營(yíng)管理目標(biāo)與計(jì)劃經(jīng)營(yíng)管理目標(biāo)與計(jì)劃經(jīng)營(yíng)管理目標(biāo)與計(jì)劃經(jīng)營(yíng)管理目標(biāo)與計(jì)劃績(jī)效監(jiān)控績(jī)效監(jiān)

43、控績(jī)效監(jiān)控績(jī)效監(jiān)控績(jī)效考核績(jī)效考核績(jī)效考核績(jī)效考核考核結(jié)果用于考核結(jié)果用于分配和激勵(lì)分配和激勵(lì)考核結(jié)果用于考核結(jié)果用于分配和激勵(lì)分配和激勵(lì)考核結(jié)果用于考核結(jié)果用于分配和激勵(lì)分配和激勵(lì)58在在Intel公司，我們估計(jì)一位主管可能將公司，我們估計(jì)一位主管可能將8小時(shí)中的小時(shí)中的5小時(shí)用于作每個(gè)雇員的評(píng)價(jià)小時(shí)用于作每個(gè)雇員的評(píng)價(jià)，如果這種昂貴的工作能改進(jìn)一個(gè)雇員的工作績(jī)效，哪怕是一年中的一小段時(shí)間的績(jī)效，如果這種昂貴的工作能改進(jìn)一個(gè)雇員的工作績(jī)效，哪怕是一年中的一小段時(shí)間的績(jī)效，這難道不是很值得主管者花費(fèi)時(shí)間嗎？這難道不是很值得主管者花費(fèi)時(shí)間嗎？Intel前總裁前總裁 安迪安迪格羅夫格羅夫59什么是

44、績(jī)效考核？ 績(jī)效考核是績(jī)效管理中的反饋環(huán)節(jié)，考核的目的不僅僅是為了給出一個(gè)分?jǐn)?shù)，更為重要的是通過充分的溝通，使得組織或者員工進(jìn)行目的性更強(qiáng)的績(jī)效改進(jìn)。 績(jī)效考核包括組織考核與員工考核，組織考核的結(jié)果與員工個(gè)人考核的結(jié)果是緊密相關(guān)的。 有效的績(jī)效考核： 提供反饋：帶來績(jī)效改進(jìn)的建設(shè)性反饋 修改績(jī)效計(jì)劃：確定新的績(jī)效目標(biāo)或者行動(dòng)計(jì)劃 支持人力資源管理：為薪酬、晉升、培訓(xùn)已經(jīng)雇傭等方面提供支持。6061組織績(jī)效考評(píng)得分：（1）各級(jí)組織的考評(píng)得分是目標(biāo)責(zé)任書各項(xiàng)指標(biāo)考核評(píng)分的加權(quán)之和。（2）指標(biāo)項(xiàng)目的評(píng)分依據(jù)目標(biāo)責(zé)任書中制定的具體評(píng)分細(xì)則及相關(guān)制度規(guī)定進(jìn)行。（3） 組織排序。同一級(jí)公司按照綜合得分在所在的得分區(qū)間確定等級(jí)，等級(jí)確定方法，如下表所示：同一級(jí)部門根據(jù)其綜合得分在同一級(jí)組合中進(jìn)行排序，并按照強(qiáng)制比例劃分考評(píng)登等級(jí)。（4）上級(jí)組織考評(píng)結(jié)果對(duì)下級(jí)組織的影響。專業(yè)集團(tuán)的考評(píng)等級(jí)決定成員企業(yè)和專業(yè)集團(tuán)下屬部門的考評(píng)等級(jí)比例分布；成員企業(yè)的考評(píng)等級(jí)決定成員企業(yè)下屬部門的考評(píng)等級(jí)比例分布。強(qiáng)制比例關(guān)系每年由集團(tuán)經(jīng)營(yíng)管理中心提出方案，報(bào)集團(tuán)執(zhí)委會(huì)審議決定。等等 級(jí)級(jí)ABCDE分分?jǐn)?shù)數(shù)區(qū)區(qū)間間