績效評價方法分析

1、-績效評價方法分析【摘要】管理的關(guān)鍵是有套科學(xué)合理的考核體系,沒有考核 ,就沒有好的管理。本文首先分析了目標考核法、行為考核法、 KPI 、平衡計分卡等優(yōu)缺點 ,最后提出企業(yè)根據(jù)實際情況 , 綜合運用目標考核、行為考核、 KPI 、平衡計分卡等方法?！娟P(guān)鍵詞】績效評價目標考核行為考核KPI 平衡計分卡1引言企業(yè)的發(fā)展過程中需要進行績效的評價,企業(yè)績效評價是指職能部門按照一定的標準,設(shè)定一些量化的指標,對于實現(xiàn)績效目標的實現(xiàn),及為實現(xiàn)這一目標所安排的預(yù)算的執(zhí)行結(jié)果進行的綜合性評價。目前企業(yè)績效評價的方法有目標考核法、行為考核法、KPI 、平衡計分卡等 ,這些方法都有各自的優(yōu)勢和劣勢, 企業(yè)應(yīng)根據(jù)

2、實際情況,綜合運用這些方法。2現(xiàn)存考核方法的優(yōu)缺點分析2.1目標考核法目標考核法 , 即按一定的指標或評價標準來衡量員工完成既定目標和執(zhí)行工作標準的情況, 根據(jù)衡量結(jié)果給予相應(yīng)的獎勵。它是在整個組織實行“目標管理”的制度下,對員工進行的考核方法。 這種方法是目標管理原理在績效評估中的具體運用。這種方法要求管理當(dāng)局首先根據(jù)目標管理原理和工作責(zé)任制確定各部門及個人的工作目標, 然后將員工的績效同這個預(yù)先設(shè)定的工作目標相比較,得出員工績效超過目標要求、達到、有距離、差距很大等結(jié)論。目標考核法最早由彼得? 德魯1954克年在管理的實踐中提出。目標考核法包括兩個方面的內(nèi)容 : 一是企業(yè)必須與每一位員工共

3、同制定一套可衡量的工作目標; 二是考核者定期考核被考核者制定目標的完成情況,從而確定被考核者的績效水平。目標考核法包括了計劃、指導(dǎo)、考核和改進四個緊密聯(lián)系的階段,分別與目標管理的計劃、執(zhí)行、檢查和反饋四個階段相結(jié)合 , 不斷地激勵員工在實現(xiàn)企業(yè)目標的方向上努力,促進個人能力的成長。目標考核是一整套計劃和控制系統(tǒng)。只有當(dāng)企業(yè)中每位員工成功時,才可能有主管人員的成功和整個企業(yè)的成功 ,因此目標考核方法是激勵每一位人員都取得成功。目標管理的前提是個人、部門和企業(yè)的目標要協(xié)調(diào)一致。目標考核法有多方面的優(yōu)點: 有助于提高員工工作績效從而進一步提高企業(yè)的績效,目標考核法根據(jù)員工的情況制定工作目標并進行不定

4、期的考核, 確定員工的考核水平,使員工朝著自己制定的目標發(fā)展 ,盡快的完成自己的目標 ,確定達到考核的指標 , 這樣就逼迫員工不能偷懶 ,只有努力工作 ,提高工作績效。使企業(yè)的管理當(dāng)局根據(jù)迅速變化的競爭環(huán)境對員工進行及時的引導(dǎo) , 一旦外界的環(huán)境變化了 ,管理者會根據(jù)環(huán)境的變化 ,對員工的目標進行重新制定以適應(yīng)變化的環(huán)境 ,員工也會根據(jù)實際情況去接受變化的目標。但是目標考核法也存在著缺陷:沒有在不同部門和不同員工之間設(shè)立統(tǒng)一的目標,難以對工作績效進行橫向比較,也不便于為薪酬調(diào)整和職務(wù)升降提供依據(jù),造成了許多員工的不精選資料-滿, 有可能影響員工的積極性; 設(shè)計目標管理考核體系需要花費的物質(zhì)成本

5、和時間成本都很高, 需要根據(jù)員工的實際情況設(shè)定,而不同員工的實際情況往往不同; 目標設(shè)定的過程十分困難, 而設(shè)定中的管理者和員工之間的博弈行為往往造成目標設(shè)定時脫離了現(xiàn)實的實際情況;外界環(huán)境隨時都有可能發(fā)生變化 , 當(dāng)在目標設(shè)定后出現(xiàn)意外的變化時 ,如果環(huán)境的變化有利于目標的完成 , 則考核結(jié)果將有利于員工 , 如果環(huán)境的變化阻礙了目標的完成 ,則考核結(jié)果可能會傷害員工的積極性。2.2行為考核法行為考核法 , 即以員工的行為作為衡量的基礎(chǔ) ,評價哪種行為是正確的或是有效的 , 對于錯誤的或者無效的行為 ,進行指導(dǎo)改進。行為考核法的假設(shè)是企業(yè)的績效是由員工的行為和外界環(huán)境決定的。由于外界環(huán)境很難

6、去界定 ,所以拋開環(huán)境來說 ,員工好的行為必然帶來好的績效。基于員工行為的考核法包括主觀行為評價法和客觀行為評價法。行為考核法的優(yōu)點是:較為客觀 ,考核者把關(guān)注的重點從難以評價的個人特征轉(zhuǎn)移到具體行為上, 有較為明確的觀察目標和評價依據(jù) ;考核者能夠引導(dǎo)被考核者實施正確的行為,考核的行為應(yīng)該是有利于實現(xiàn)企業(yè)目標的 , 應(yīng)該是有效的 , 它能具體提出了員工應(yīng)該去做什么;這種方法有利于反饋,考核者可根據(jù)具體的行為向員工給出反饋,使他們知道什么行為是正確的;這種方法使用具體的行為維度 ,能夠提供有助于員工改進績效的反饋信息,其結(jié)果應(yīng)用較公平。但是行為考核法在一些方面存在不足:開發(fā)和使用耗時較多;開發(fā)

7、費用較高 ,可能出現(xiàn)評估的偏差。對行為的判斷本身就存在很多主觀因素,與結(jié)果績效論的方法比較,由于缺乏科學(xué)、量化的方法 , 考核的公平性受到了挑戰(zhàn)。另外,由于行為和結(jié)果有時不一致,因此 ,行為考核法主要適用于考核客戶服務(wù)等重視“行為”的相關(guān)人員。2.3 KPI 考核方法目前 ,KPI(Key Performance Indicator)方法是企業(yè)常用的一種考核方法。KPI 不重視行為 ,重視結(jié)果績效 ,通過 KPI 體系可以使部門主管明確部門的主要責(zé)任,并以此為基礎(chǔ) ,明確部門人員的業(yè)績衡量指標。KPI 體系有許多優(yōu)點 , KPI 可以強化責(zé)任 , 公正評價 , 提供公正待遇 ,改進績效 ,促進

8、員工發(fā)展等 ;KPI 操作簡便 ,堅持 3-10項的考核指標考核出80% 的績效內(nèi)容。通過導(dǎo)入KPI體系 ,明晰了對員工績效評價的側(cè)重點, 通過關(guān)注幾個關(guān)鍵績效指標,來幫助員工改善績效 , 進而改善企業(yè)的績效。然而 KPI 也有些缺點 :KPI 設(shè)置方面 ,在正常情況下 ,KPI 指標的設(shè)置應(yīng)按照功能分析法或流程分析法進行分解、設(shè)置,但這兩種方法對設(shè)置人員的要求很高,設(shè)置過程難度較大 ,因此很多企業(yè)往往出現(xiàn)由于沒有按照流程導(dǎo)向操作而偏離結(jié)果精選資料-責(zé)任導(dǎo)向 ;另外 ,有些管理型企業(yè) , 由于 KPI 指標難于量化 ,因此 ,最后的考核流于形式。2.4平衡計分卡考核法平衡計分卡 (Basic

9、Standard Card)是美國學(xué)者開普蘭和諾頓在1992 年提出來的一種企業(yè)績效評價工具。平衡計分卡是一種特定化的目標考核法,其目標定位于四個方面 :財務(wù)、客戶、內(nèi)部經(jīng)營過程、學(xué)習(xí)和成長四個維度。它通過這四個方面的平衡來發(fā)揮作用,將企業(yè)制定的戰(zhàn)略與實際運營整合起來。平衡計分卡以組織戰(zhàn)略為導(dǎo)向 ,尋找能夠驅(qū)動戰(zhàn)略成功的關(guān)鍵因素, 并建立與之密切相關(guān)的指標體系來衡量戰(zhàn)略實施狀態(tài),并根據(jù)衡量結(jié)果采取措施以維持戰(zhàn)略的成功實施。平衡計分卡所涉及的四個方面密不可分。作為企業(yè),更加關(guān)注財務(wù)的角度 ,然而企業(yè)價值的實現(xiàn)需要一個過程,首先通過企業(yè)員工的學(xué)習(xí)與成長, 使自身能力得到提高 ,才有可能將企業(yè)的生產(chǎn)

10、經(jīng)營活動進行的更好,向市場輸送具有競爭力 ,能引起消費者購買欲望的產(chǎn)品 ,從而為消費者提供滿意的服務(wù),隨著企業(yè)的市場的不斷發(fā)展 ,新的市場需求出現(xiàn) ,便又能夠驅(qū)動員工進行新一輪的學(xué)習(xí), 一個新的循環(huán)過程開始。平衡計分卡的優(yōu)點主要表現(xiàn)在以下幾個方面:放眼全局 , 全面評估 , 從財務(wù)、客戶、學(xué)習(xí)成長、內(nèi)部經(jīng)營四個維度進行評估, 利于把握全局 ; 評價指標具有長期效益 ,對于客戶 , 學(xué)習(xí)及成長等方面進行的評估 ,對于企業(yè)的影響是長期的 ;平衡計分卡的評估將企業(yè)看作是一個有機結(jié)合的整體 ,每一方面都對企業(yè)發(fā)揮不可或缺的精選資料-作用 ,有利于調(diào)動各個部門的工作積極性,樹立將企業(yè)看為一個生命共同體的

11、價值觀 ;評價的時變性強 , 有利于于企業(yè)把握新趨勢, 掌握新動向。平衡計分卡也存在一些弊端:平衡計分卡要求從多個維度進行評價,為了有效實現(xiàn)這種評價 ,就需要投入大量的人力、財力進行統(tǒng)計分析,耗費大量的成本 ;另外 ,指標的選擇既是重點也是難點, 選擇不恰當(dāng)就會造成難以量化等問題,增大評價的難度。3 績效考核方法選擇企業(yè)在選擇績效考核方法時,應(yīng)結(jié)合實際情況 , 綜合運用目標考核法、行為考核法、 KPI 、平衡計分卡等。首先 ,對于大部分企業(yè)應(yīng)做好目標管理, 每年初 ,企業(yè)從高層到基層應(yīng)制定出科學(xué)合理的目標體系 ,在明晰目標的基礎(chǔ)上 , 建立基于目標管理的KPI 考核體系 ,基于年度目標和崗位職

12、責(zé)說明書提取KPI 關(guān)鍵指標。對于行為重于結(jié)果的部分人員 ,如客服人員等 , 其考核方法應(yīng)采取行為考核法。 對于管理非常規(guī)范 ,員工素質(zhì)很高的企業(yè) ,可把目標管理和平衡計分卡結(jié)合,根據(jù)企業(yè)情況 ,建立基于目標管理的平衡計分卡考核模式。其次 ,考核的關(guān)鍵是執(zhí)行 , 否則考核流于了形式。 為了建立能執(zhí)行的考核體系,重要的是重視有利于考核執(zhí)行的企業(yè)文化建設(shè)。要從制度文化、 物質(zhì)文化、精神文化三個方面建立執(zhí)行文化,通過企業(yè)文化的培育 , 保障考核的執(zhí)行性。參考文獻精選資料-1 宋陽 .平衡計分卡 ,你知道多少 J. 中國城鄉(xiāng) 金融報(金融電子化 ),2006(3):1-2.2 曹文輝 . 淺析平衡計分卡 J. 財會月刊 (會計 ),2001(4):17-18.3 安鴻章 , 葛峻峰 . 全方位解析平衡計分卡 J. 開發(fā)技術(shù) :49-52.4 李英 ,基于 EVA 和平衡計分卡相結(jié)合的績效 審計標準 J. 合作經(jīng)濟與科技 ,2008(4):85-86.5 馬君 .績核考評系統(tǒng)類型及其