劉玉城滾動(dòng)的PDCA

1、漢斯和比爾的故事哲理啟示思路決定出路目標(biāo)決定高度心動(dòng)不如行動(dòng)態(tài)度決定深度讓我們一起來學(xué)習(xí)PDCA質(zhì)量循環(huán)管理走進(jìn)PDCA PDCA循環(huán)又叫質(zhì)量環(huán)質(zhì)量環(huán)，是管理學(xué)中的一個(gè)通用模型模型，最早由休哈特于1930年構(gòu)想，后來被美國(guó)質(zhì)量管理專家戴明博士在1950年再度挖掘出來，并加以廣泛宣傳和運(yùn)用于持續(xù)改善產(chǎn)品質(zhì)量持續(xù)改善產(chǎn)品質(zhì)量的過程。循環(huán)是一個(gè)持續(xù)改進(jìn)模型，它包括持續(xù)改進(jìn)持續(xù)改進(jìn)與不斷學(xué)習(xí)不斷學(xué)習(xí)的四個(gè)循環(huán)反復(fù)的步驟，即PDCA。P (plan) 計(jì)劃包括方針和目標(biāo)的確定，以及活動(dòng)規(guī)劃的制定。D (Do) 執(zhí)行根據(jù)已知的信息，設(shè)計(jì)具體的方法、方案和計(jì)劃布局；再根據(jù)設(shè)計(jì)和布局，進(jìn)行具體運(yùn)作，實(shí)現(xiàn)計(jì)劃中

2、的內(nèi)容。C (check) 檢查總結(jié)執(zhí)行計(jì)劃的結(jié)果，分清哪些對(duì)了，哪些錯(cuò)了，明確效果，找出問題。A (action)處理對(duì)總結(jié)檢查的結(jié)果進(jìn)行處理，對(duì)成功的經(jīng)驗(yàn)加以肯定，并予以標(biāo)準(zhǔn)化；對(duì)于失敗的教訓(xùn)也要總結(jié)，引起重視。對(duì)于沒有解決的問題，應(yīng)提交給下一個(gè)PDCA循環(huán)中去解決。從構(gòu)想到到挖從構(gòu)想到到挖掘經(jīng)歷掘經(jīng)歷2020年年從廣泛應(yīng)用到現(xiàn)從廣泛應(yīng)用到現(xiàn)在歷經(jīng)在歷經(jīng)6666年年P(guān)DCA循環(huán)的特點(diǎn)1、大環(huán)帶小環(huán)。如果把整個(gè)企業(yè)的工作作為一個(gè)大的循環(huán)，那么各個(gè)部門、小組還有各自小的循環(huán)，就像一個(gè)行星輪系一樣，大環(huán)帶動(dòng)小環(huán)，一級(jí)帶一級(jí)，有機(jī)地構(gòu)成一個(gè)運(yùn)轉(zhuǎn)的體系。2、階梯式上升。循環(huán)不是在同一水平上循環(huán)，每循

3、環(huán)一次，就解決一部分問題，取得一部分成果，工作就前進(jìn)一步，水平就提高一步。到了下一次循環(huán)，又有了新的目標(biāo)和內(nèi)容，更上一層樓。3、科學(xué)管理方法的綜合應(yīng)用。循環(huán)應(yīng)用以QC七種工具為主的統(tǒng)計(jì)處理方法以及工業(yè)工程（IE）中工作研究的方法，作為進(jìn)行工作和發(fā)現(xiàn)、解決問題的工具。循環(huán)的四個(gè)階段又可細(xì)分為八個(gè)步驟。循環(huán)的步驟和方法階段步驟主要辦法 P P1、分析現(xiàn)狀，找出問題排列圖、直方圖、控制圖 2、分析各種影響因素或原因因果圖 3、找出主要影響因素排列圖，相關(guān)圖 4、針對(duì)主要原因，制定措施計(jì)劃回答“5W1H”為什么制定該措施(Why)？達(dá)到什么目標(biāo)（What）?在何處執(zhí)行（Where）？由誰負(fù)責(zé)完成（Wh

4、o）？什么時(shí)間完成（When）？如何完成（How）？ D D5、執(zhí)行、實(shí)施計(jì)劃C C6、檢查計(jì)劃執(zhí)行結(jié)果排列圖、直方圖、控制圖 A A7、總結(jié)成功經(jīng)驗(yàn)，制定相應(yīng)標(biāo)準(zhǔn)制定或修改工作規(guī)程、檢查規(guī)程及其它有關(guān)規(guī)章制度 8、把未解決或新出現(xiàn)的問題轉(zhuǎn)入下一個(gè)PDCA循環(huán)八步驟八步驟表：表：5 5W1HW1H分析法分析法- -制定計(jì)劃制定計(jì)劃表：魚骨法表：魚骨法- -分析分析原因原因表：直方圖表：直方圖- -分析、分析、檢查結(jié)果檢查結(jié)果表：排列圖表：排列圖- -找出找出主要問題主要問題應(yīng)用到的工具循環(huán)適用范圍適用于日常管理，且同時(shí)適用于個(gè)體管理與團(tuán)隊(duì)管理適用于項(xiàng)目管理循環(huán)的過程就是發(fā)現(xiàn)問題、解決問題的過程

5、有助于供應(yīng)商管理有助于持續(xù)改進(jìn)提高有助于新產(chǎn)品開發(fā)管理有助于人力資源管理有助于流程測(cè)試管理.流程圖與PDCA循環(huán)運(yùn)用創(chuàng)新是把一種認(rèn)識(shí)轉(zhuǎn)化為實(shí)踐的過程，其中存在較大的思維發(fā)散空間，結(jié)合PDCA循環(huán)在制造過程中對(duì)于質(zhì)量改進(jìn)的作用，按照“四階段、八步驟四階段、八步驟”的提法，創(chuàng)新過程中PDCA循環(huán)的運(yùn)用可以參考右圖所示來完成。在實(shí)施中應(yīng)注意任何結(jié)論的獲得都要以事實(shí)為依據(jù)，運(yùn)用統(tǒng)計(jì)工具進(jìn)行合理的分析PDCA循環(huán)在生產(chǎn)管理中的應(yīng)用工段(車間)的生產(chǎn)能力,是在計(jì)算設(shè)備生產(chǎn)能力的基礎(chǔ)上確定的(當(dāng)工段或車間的生產(chǎn)能力取決于設(shè)備組的生產(chǎn)能力時(shí)),根據(jù)車間實(shí)際情況的不同,生產(chǎn)能力的計(jì)算有相當(dāng)?shù)淖償?shù),因此也就具有一

6、定的難度，而用PDCA循環(huán)就能很好地解決這個(gè)問題。 從右上圖中可以看出, 6個(gè)設(shè)備組的生產(chǎn)能力是不相等的。假設(shè)本月要求生產(chǎn)100臺(tái),則可以發(fā)現(xiàn)鉆、鏜和刨床為薄弱環(huán)節(jié),而車、銑（xin）床組為富裕環(huán)節(jié)。根據(jù)水桶理論,工段(車間)的生產(chǎn)能力取決于最低的要素,即刨床組的生產(chǎn)能力,只能生產(chǎn)75臺(tái)。要完成100臺(tái)的生產(chǎn)任務(wù),就需要增加設(shè)備補(bǔ)充不足。而我們的設(shè)想是不增加或少增加設(shè)備來解決問題,因此可以用PDCA循環(huán)進(jìn)行分析從而找到相應(yīng)的辦法。PDCA循環(huán)在質(zhì)量管理中的應(yīng)用PDCA循環(huán)在質(zhì)量管理中應(yīng)用更為廣泛,為了改進(jìn)和解決產(chǎn)品質(zhì)量問題,在進(jìn)行PDCA循環(huán)時(shí)還可以利用相關(guān)的數(shù)據(jù)和資料以及質(zhì)量管理中常用的統(tǒng)計(jì)

7、分析方法做出科學(xué)的分析判斷。某車間加工某工件的不合格品統(tǒng)計(jì)情況某車間加工某工件的不合格品統(tǒng)計(jì)情況下面結(jié)合解決某一車間不合格品的案例來說明PDCA循環(huán)在質(zhì)量管理中的應(yīng)用,特別是它如何利用質(zhì)量管理中常用的統(tǒng)計(jì)分析方法。某車間加工某工件的不合格品統(tǒng)計(jì)情況如下表。 (1)分析現(xiàn)狀,找出存在的問題。本案例主要存在的本案例主要存在的問題是不合格品數(shù)量較大問題是不合格品數(shù)量較大,需要找出相應(yīng)的方法來解決。分析步驟：(2)分析產(chǎn)生問題的各種原因或影響因素。根據(jù)這個(gè)統(tǒng)計(jì)資料,就可以畫出它的排列圖(如右圖),從排列圖中明顯地可以看出,殼體開裂是影響產(chǎn)品質(zhì)量的主要原因,如果解決了這個(gè)質(zhì)量問題,就可以降低不合格品率7

8、2.3%。(3)找出主要影響因素。我們可以利用因果分析圖對(duì)殼體開裂這個(gè)質(zhì)量問題進(jìn)行分析。根據(jù)統(tǒng)計(jì)資料,我們知道構(gòu)成工序的六大因素(即人、機(jī)器、材料、方法、測(cè)量和環(huán)境)都同時(shí)對(duì)產(chǎn)品質(zhì)量發(fā)生作用,產(chǎn)生影響,也就是說,它們決定著產(chǎn)品質(zhì)量。我們對(duì)產(chǎn)生殼體開裂質(zhì)量問題的因素5M1E逐步進(jìn)行分析,畫出因果分析圖(如下圖3),從而找出主要原因。我們還可以應(yīng)用分層法來分析,辦法是把搜集的數(shù)據(jù)按照不同的目的加以分類,并把性質(zhì)相同,在同一生產(chǎn)條件下搜集的數(shù)據(jù)歸集在一起。這樣,可以使數(shù)據(jù)反映的事實(shí)更明顯、更突出,便于分析問題,找出原因,從而對(duì)癥下藥找出主要原因。根據(jù)QC小組的分析,我們假設(shè)殼體開裂的主要原因?yàn)椴牧系?/p>

9、原因。(4)制定解決措施。針對(duì)質(zhì)量原因我們可以采取更換原材料、采用各種方法對(duì)材料進(jìn)行處理等措施來解決。(5)執(zhí)行措施計(jì)劃。(6)調(diào)查和評(píng)價(jià)階段。經(jīng)過采取措施后,我們還應(yīng)再用排列圖等方法檢查并與我們最初的設(shè)想對(duì)比,從而評(píng)價(jià)其實(shí)施效果。 (7)將工作結(jié)果標(biāo)準(zhǔn)化、制度化。(8)提出尚未解決的問題并進(jìn)行新的PDCA循環(huán)。 遵循四階段、八步驟運(yùn)用統(tǒng)計(jì)工具分析處理問題最終形成標(biāo)準(zhǔn)化推廣應(yīng)用小結(jié)繼續(xù)循環(huán)PDCA循環(huán)的發(fā)展趨勢(shì)隨著更多項(xiàng)目管理中應(yīng)用PDCA，在運(yùn)用的過程中也發(fā)現(xiàn)存在的問題，因?yàn)镻DCA中不含有人的創(chuàng)造性的內(nèi)容。他只是讓人如何完善現(xiàn)有工作，所以這導(dǎo)致慣性思維的產(chǎn)生，習(xí)慣了PDCA的人很容易按流程工作，因?yàn)闆]有什么壓力讓他來實(shí)現(xiàn)創(chuàng)造性。所以，PDCA在實(shí)際的項(xiàng)目中有一些局限。不足之處不足之處演變過程演變過程中國(guó)成長(zhǎng)型企業(yè)結(jié)合自身的管理實(shí)踐，把PDCA簡(jiǎn)化為4Y管理模式，讓這一經(jīng)典理論得到了新的發(fā)展。4Y即Y1計(jì)劃到位、Y2責(zé)任到位、Y3檢查到位、Y4激勵(lì)到位。計(jì)劃到位：好的結(jié)果來自于充分的事前準(zhǔn)備和有效的協(xié)同配合。責(zé)任到位：計(jì)劃的完成需要行動(dòng)的支撐，責(zé)任到人才會(huì)有真正的行動(dòng)，中國(guó)成長(zhǎng)型企業(yè)普遍存在指令不清，責(zé)任不明的狀況，所以責(zé)任到位檢查到位：人們不會(huì)做你期望的，只會(huì)做你監(jiān)督和檢查的，檢查到位激勵(lì)到位：有反饋必有激勵(lì)，好報(bào)才會(huì)有好人，所以激勵(lì)