經(jīng)典實(shí)用有價(jià)值企業(yè)管理培訓(xùn)課件：企業(yè)管理診斷與分析

1、讓企業(yè)更健康讓企業(yè)更健康 企業(yè)分析與診斷企業(yè)分析與診斷 P2H:H:怎么做？怎么做？W:W:為什么？為什么？W:W:是什么？是什么？C:C:做什么？做什么？課程大綱：課程大綱：2W-1C-1H2W-1C-1HP320092009年年6 6月月1 1日日19081908年年9 9月月1616日日 101101年差年差3.53.5個(gè)月個(gè)月 一組數(shù)字一組數(shù)字P4P5通用汽車破產(chǎn)原因通用汽車破產(chǎn)原因直接原因：金融危機(jī)直接原因：金融危機(jī)金融投資損失慘重，股價(jià)大跌，資金流斷鏈 主要原因：戰(zhàn)略失誤主要原因：戰(zhàn)略失誤（1）消費(fèi)觀念改變，小排量的省油車型更容易吸引 ，不重視節(jié)油技術(shù)和小排量發(fā)動(dòng)機(jī)研發(fā)，固守大排量

2、汽車的制造 ，缺乏創(chuàng)新；（2）新能源車開發(fā)失??；（3）盲目大規(guī)范并購(gòu)；（4）高出對(duì)手70%的勞務(wù)成本以及龐大的退休員工包袱日益不堪重負(fù) 。P6通用汽車破產(chǎn)原因通用汽車破產(chǎn)原因根本原因：大企業(yè)病根本原因：大企業(yè)?。? 1）信息不暢、機(jī)體僵硬、機(jī)構(gòu)龐大的）信息不暢、機(jī)體僵硬、機(jī)構(gòu)龐大的“肥胖癥肥胖癥”；（2 2）職責(zé)不清、決策復(fù)雜、管理不善，行動(dòng)緩慢；）職責(zé)不清、決策復(fù)雜、管理不善，行動(dòng)緩慢；（3 3）矛盾增多，協(xié)調(diào)困難）矛盾增多，協(xié)調(diào)困難, ,安于現(xiàn)狀、墨守成規(guī)安于現(xiàn)狀、墨守成規(guī) 。P7通用汽車破產(chǎn)管理啟示通用汽車破產(chǎn)管理啟示管理問題一直伴隨著企業(yè)發(fā)展管理問題一直伴隨著企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略方向、內(nèi)部管理

3、是企業(yè)發(fā)展的關(guān)鍵戰(zhàn)略方向、內(nèi)部管理是企業(yè)發(fā)展的關(guān)鍵時(shí)刻反省，不斷完善，才能基業(yè)長(zhǎng)青時(shí)刻反省，不斷完善，才能基業(yè)長(zhǎng)青P8另一組數(shù)字另一組數(shù)字4040年年8 8年年 2.92.9年年企業(yè)到底能活多久？企業(yè)到底能活多久？企業(yè)長(zhǎng)壽靠什么？企業(yè)長(zhǎng)壽靠什么？P9人要健康：定期檢查、身體鍛煉、身心調(diào)整人要健康：定期檢查、身體鍛煉、身心調(diào)整企業(yè)長(zhǎng)壽：清晰的自我認(rèn)識(shí)、不斷的優(yōu)化完善企業(yè)長(zhǎng)壽：清晰的自我認(rèn)識(shí)、不斷的優(yōu)化完善知易行難知易行難意識(shí)到有問題？意識(shí)到有問題？具體是什么問題？具體是什么問題？問題的根源在哪？問題的根源在哪？怎么樣才算解決？怎么樣才算解決？問題如何解決？問題如何解決？由誰來解決？由誰來解決？P

4、10為什么要管理診斷與優(yōu)化為什么要管理診斷與優(yōu)化 外部：外部：市場(chǎng)困難在哪里？市場(chǎng)困難在哪里？為什么銷售上不去？為什么銷售上不去？客戶滿意度如何？客戶滿意度如何？怎么樣擴(kuò)大市場(chǎng)份額？怎么樣擴(kuò)大市場(chǎng)份額？ 內(nèi)部：內(nèi)部：?jiǎn)T工為什么沒有激情？員工為什么沒有激情？效率不高原因是什么？效率不高原因是什么？為什么工作總是不到位？為什么工作總是不到位？管理問題在哪里？管理問題在哪里？如何讓企業(yè)更規(guī)范？如何讓企業(yè)更規(guī)范？借助深入、系統(tǒng)、客觀的分析，找到問題借助深入、系統(tǒng)、客觀的分析，找到問題集中、全面、專業(yè)的管理提案，解決問題集中、全面、專業(yè)的管理提案，解決問題P11責(zé)任與使命責(zé)任與使命高高層層智智囊囊團(tuán)團(tuán)找

5、到臺(tái)前的問題找到臺(tái)前的問題挖潛背后的故事挖潛背后的故事提供解密的鑰匙提供解密的鑰匙解析事件的真相解析事件的真相專專業(yè)業(yè)的的價(jià)價(jià)值值P12企業(yè)診斷場(chǎng)景設(shè)置企業(yè)診斷場(chǎng)景設(shè)置組建診斷專家團(tuán)隊(duì)組建診斷專家團(tuán)隊(duì)診斷規(guī)則診斷規(guī)則1.1.全情投入全情投入2.2.以所在公司作為診斷以所在公司作為診斷對(duì)象對(duì)象3.3.積極參與討論積極參與討論同一公司分在一個(gè)小組，集團(tuán)同一公司分在一個(gè)小組，集團(tuán)公司分兩個(gè)小組，公司分兩個(gè)小組，8-108-10人，診人，診斷顧問作為小組負(fù)責(zé)人，進(jìn)行斷顧問作為小組負(fù)責(zé)人，進(jìn)行團(tuán)隊(duì)命名團(tuán)隊(duì)命名評(píng)分規(guī)則評(píng)分規(guī)則1.1.以小組為單位，以小組為單位，主動(dòng)發(fā)言，每次回主動(dòng)發(fā)言，每次回答準(zhǔn)確的，加

6、答準(zhǔn)確的，加2-52-5分分2.2.獎(jiǎng)品獎(jiǎng)品3.3.懲罰懲罰P13H:H:怎么做？怎么做？W:W:為什么？為什么？W:W:是什么？是什么？C:C:做什么？做什么？課程大綱：課程大綱：2W-1C-1H2W-1C-1HP14W:W:是什么？是什么？W-1W-1企業(yè)診斷概念企業(yè)診斷概念W-2W-2企業(yè)診斷特征企業(yè)診斷特征W-4W-4企業(yè)診斷類型企業(yè)診斷類型W-3W-3企業(yè)診斷任務(wù)企業(yè)診斷任務(wù)P15看病看病VSVS診斷診斷人生病了，要進(jìn)行檢查和治療；企業(yè)人生病了，要進(jìn)行檢查和治療；企業(yè)“生病生病”了，要通過一系列標(biāo)準(zhǔn)了，要通過一系列標(biāo)準(zhǔn)（指標(biāo)）進(jìn)行比對(duì)分析，找病因、開藥方。（指標(biāo)）進(jìn)行比對(duì)分析，找病因

7、、開藥方。P16W-1W-1企業(yè)診斷概念企業(yè)診斷概念企業(yè)診斷，企業(yè)診斷，是指由具有是指由具有豐富經(jīng)營(yíng)管理知識(shí)和經(jīng)驗(yàn)豐富經(jīng)營(yíng)管理知識(shí)和經(jīng)驗(yàn)的人員，深入到的人員，深入到企業(yè)的具體經(jīng)營(yíng)活動(dòng)中，與企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理人員緊密配合，企業(yè)的具體經(jīng)營(yíng)活動(dòng)中，與企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理人員緊密配合，運(yùn)用科運(yùn)用科學(xué)方法學(xué)方法，找出企業(yè)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)存在的，找出企業(yè)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)存在的主要問題主要問題，進(jìn)行，進(jìn)行定量或定性分定量或定性分析析，查明產(chǎn)生問題的原因查明產(chǎn)生問題的原因，提出切實(shí)可行的改進(jìn)方案提出切實(shí)可行的改進(jìn)方案，進(jìn)而，進(jìn)而指導(dǎo)指導(dǎo)方案的實(shí)施方案的實(shí)施，以捉高企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益的服務(wù)性活動(dòng)。，以捉高企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益的服務(wù)性活動(dòng)。P17W-2W-

8、2企業(yè)診斷特征企業(yè)診斷特征 高層次高層次 全方位全方位 技術(shù)性強(qiáng)技術(shù)性強(qiáng) P18 對(duì)經(jīng)營(yíng)狀況進(jìn)行調(diào)查研究，通過調(diào)查研究找出企業(yè)在經(jīng)營(yíng)過程中對(duì)經(jīng)營(yíng)狀況進(jìn)行調(diào)查研究，通過調(diào)查研究找出企業(yè)在經(jīng)營(yíng)過程中存在的問題及其產(chǎn)生的主要原因存在的問題及其產(chǎn)生的主要原因 提出改善企業(yè)經(jīng)營(yíng)的具體方案，指導(dǎo)企業(yè)實(shí)施診斷方案，對(duì)癥治提出改善企業(yè)經(jīng)營(yíng)的具體方案，指導(dǎo)企業(yè)實(shí)施診斷方案，對(duì)癥治理理 預(yù)防問題和預(yù)防問題和“弊病弊病”的產(chǎn)生，防患于未然，保證企業(yè)正常運(yùn)行和的產(chǎn)生，防患于未然，保證企業(yè)正常運(yùn)行和發(fā)展發(fā)展 改善經(jīng)營(yíng)管理，增強(qiáng)企業(yè)市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力，提高經(jīng)濟(jì)效益改善經(jīng)營(yíng)管理，增強(qiáng)企業(yè)市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力，提高經(jīng)濟(jì)效益W-3W-3企業(yè)診斷

9、任務(wù)企業(yè)診斷任務(wù)P19W-4W-4企業(yè)診斷類型企業(yè)診斷類型劃分標(biāo)準(zhǔn)劃分標(biāo)準(zhǔn)診斷人員組成診斷人員組成外來專家診斷和企業(yè)內(nèi)部自診外來專家診斷和企業(yè)內(nèi)部自診診斷范圍診斷范圍全面診斷和專題診斷全面診斷和專題診斷診斷時(shí)間診斷時(shí)間一次性一次性( (短期短期) )診斷和長(zhǎng)期診斷診斷和長(zhǎng)期診斷診斷內(nèi)容診斷內(nèi)容1.1.規(guī)范化管理診斷（戰(zhàn)略、組織、文化等）規(guī)范化管理診斷（戰(zhàn)略、組織、文化等）2.2.運(yùn)營(yíng)診斷（營(yíng)銷、采購(gòu)、生產(chǎn)、研發(fā)等）運(yùn)營(yíng)診斷（營(yíng)銷、采購(gòu)、生產(chǎn)、研發(fā)等）劃分類型劃分類型P20H:H:怎么做？怎么做？W:W:為什么？為什么？W:W:是什么？是什么？C:C:做什么？做什么？課程大綱：課程大綱：2W-1

10、C-1H2W-1C-1HP21案例案例1 1：富士康：富士康“連環(huán)跳連環(huán)跳”P22案例案例1 1：富士康：富士康“連環(huán)跳連環(huán)跳”人民日?qǐng)?bào)報(bào)道，人民日?qǐng)?bào)報(bào)道， 1919日：日：深圳市副市長(zhǎng)、公安局長(zhǎng)李銘來到深圳富士康科技集團(tuán)，就富士康近期連續(xù)發(fā)生員工跳樓事件進(jìn)行調(diào)查，并與該集團(tuán)高層商討防范措施。 富士康近期發(fā)生的“九連跳”，已引起深圳市委、市政府和有關(guān)部門的高度關(guān)注，由政府相關(guān)部門聯(lián)合組成的專題調(diào)查組日前已進(jìn)入富士康。 最新報(bào)道：最新報(bào)道：5 5月月2121日清晨，日清晨，“第十跳第十跳”5 5月月2424日，郭臺(tái)銘首度回應(yīng)：富士康絕非血汗工廠，很多事暫不能說日，郭臺(tái)銘首度回應(yīng)：富士康絕非血汗工

11、廠，很多事暫不能說5 5月月2525日清晨，日清晨，“第十一跳第十一跳”5 5月月2626日晚日晚1111點(diǎn)，點(diǎn)，“第十二跳第十二跳”P23嘿，哥們，嘿，哥們，明天你跳嗎？明天你跳嗎？跳？不跳？跳？不跳？無聊！無聊！明天誰會(huì)跳？明天誰會(huì)跳？P24案例案例1 1：富士康：富士康“連環(huán)跳連環(huán)跳”問題在哪里？問題在哪里？薪薪資、資、福福利？利？工工作作環(huán)環(huán)境？境？公公司司文文化？化？管管理理方方式？式？從哪里診斷？從哪里診斷？P25C:C:做什么？做什么？C-1C-1規(guī)范化管理診斷規(guī)范化管理診斷C-2C-2運(yùn)營(yíng)分析診斷運(yùn)營(yíng)分析診斷P26以以定性為主、定量定性為主、定量為輔，從管理的角度進(jìn)行分析，從本

12、質(zhì)上為輔，從管理的角度進(jìn)行分析，從本質(zhì)上去揭示、解決問題，著重于去揭示、解決問題，著重于企業(yè)流程制度、結(jié)構(gòu)設(shè)置、崗位企業(yè)流程制度、結(jié)構(gòu)設(shè)置、崗位職能等職能等管理問題進(jìn)行分析，提出解決方案。管理問題進(jìn)行分析，提出解決方案。C-1C-1規(guī)范化管理診斷規(guī)范化管理診斷P27C-1C-1規(guī)范化管理診斷規(guī)范化管理診斷P28以以定量為主定量為主，分析企業(yè)的所有，分析企業(yè)的所有財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)、經(jīng)營(yíng)數(shù)據(jù)財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)、經(jīng)營(yíng)數(shù)據(jù)，具體而，具體而準(zhǔn)確的指出經(jīng)營(yíng)的缺口和發(fā)展趨勢(shì)，找出產(chǎn)生的原因，提出準(zhǔn)確的指出經(jīng)營(yíng)的缺口和發(fā)展趨勢(shì)，找出產(chǎn)生的原因，提出改善、解決方案。改善、解決方案。C-2C-2運(yùn)營(yíng)分析診斷運(yùn)營(yíng)分析診斷P29C-2

13、C-2運(yùn)營(yíng)分析診斷運(yùn)營(yíng)分析診斷P30C-2-1 C-2-1 采購(gòu)能力分析與診斷采購(gòu)能力分析與診斷 P31C-2-2 C-2-2 營(yíng)銷能力分析與診斷營(yíng)銷能力分析與診斷 P32C-2-3 C-2-3 財(cái)務(wù)收益分析與診斷財(cái)務(wù)收益分析與診斷 財(cái)務(wù)收益分析與診斷財(cái)務(wù)收益分析與診斷客觀因素分析客觀因素分析財(cái)務(wù)結(jié)構(gòu)分析財(cái)務(wù)結(jié)構(gòu)分析費(fèi)用成本分析費(fèi)用成本分析財(cái)務(wù)管理改進(jìn)建議財(cái)務(wù)管理改進(jìn)建議P33H:H:怎么做？怎么做？W:W:為什么？為什么？W:W:是什么？是什么？C:C:做什么？做什么？課程大綱：課程大綱：2W-1C-1H2W-1C-1HP34H:H:怎么做？怎么做？H-1H-1企業(yè)診斷流程企業(yè)診斷流程H-2

14、H-2企業(yè)診斷方法企業(yè)診斷方法P35H-1H-1企業(yè)診斷流程企業(yè)診斷流程望：現(xiàn)象觀察望：現(xiàn)象觀察聞：聽取意見聞：聽取意見問：深度溝通問：深度溝通內(nèi)部觀察內(nèi)部觀察市場(chǎng)觀察市場(chǎng)觀察倉(cāng)儲(chǔ)觀察倉(cāng)儲(chǔ)觀察會(huì)議體驗(yàn)會(huì)議體驗(yàn)配送體驗(yàn)配送體驗(yàn) 總經(jīng)理總經(jīng)理中中高層高層普通普通員工員工客戶客戶供應(yīng)商供應(yīng)商 切：?jiǎn)栴}分析切：?jiǎn)栴}分析中醫(yī)中醫(yī)“四診四診”：望、聞、問、切：望、聞、問、切諫：管理提案諫：管理提案經(jīng)營(yíng)狀況經(jīng)營(yíng)狀況優(yōu)勢(shì)與劣勢(shì)優(yōu)勢(shì)與劣勢(shì)行業(yè)狀況、競(jìng)行業(yè)狀況、競(jìng)爭(zhēng)力爭(zhēng)力經(jīng)營(yíng)、管理問經(jīng)營(yíng)、管理問題題團(tuán)隊(duì)、文化等團(tuán)隊(duì)、文化等現(xiàn)狀現(xiàn)狀觀念意識(shí)觀念意識(shí)戰(zhàn)略定位戰(zhàn)略定位管理模式管理模式市場(chǎng)管理市場(chǎng)管理資源配置資源配置管理

15、建議管理建議解決方案解決方案推進(jìn)實(shí)施推進(jìn)實(shí)施P36逐一訪談逐一訪談全面熟悉企業(yè)全面熟悉企業(yè)管理人員和一般員工發(fā)現(xiàn)問題線索初步診斷管理調(diào)研問卷管理調(diào)研問卷了解員工對(duì)企業(yè)的基本認(rèn)識(shí)了解員工基本觀念了解企業(yè)管理基本狀況管理診斷報(bào)告管理診斷報(bào)告集中座談集中座談發(fā)現(xiàn)問題支持依據(jù)問題核實(shí)與深度挖掘解決方案適應(yīng)性調(diào)查調(diào)查報(bào)告調(diào)查報(bào)告調(diào)研問卷問卷分析報(bào)告資料分析資料分析了解戰(zhàn)略規(guī)劃了解人力資源與管理現(xiàn)狀了解管理制度與規(guī)定戰(zhàn)略診斷組織結(jié)構(gòu)診斷流程制度診斷其他管理診斷H-1H-1企業(yè)診斷流程企業(yè)診斷流程P37H-2H-2企業(yè)診斷方法企業(yè)診斷方法核心：核心：“8+2”8+2”8 8大規(guī)范化管理診斷：大規(guī)范化管理診斷

16、：發(fā)展戰(zhàn)略發(fā)展戰(zhàn)略組織與崗位設(shè)置組織與崗位設(shè)置薪酬體系薪酬體系流程制度管理流程制度管理績(jī)效管理績(jī)效管理文化管理文化管理培訓(xùn)與發(fā)展培訓(xùn)與發(fā)展管理者能力與素養(yǎng)管理者能力與素養(yǎng)2 2大核心運(yùn)營(yíng)能力診斷：大核心運(yùn)營(yíng)能力診斷：采購(gòu)能力診斷采購(gòu)能力診斷營(yíng)銷能力診斷營(yíng)銷能力診斷P38H-2-1H-2-1 發(fā)展戰(zhàn)略發(fā)展戰(zhàn)略清晰性清晰性傳遞性傳遞性統(tǒng)一性統(tǒng)一性1 12 23 3是否有戰(zhàn)略是否有戰(zhàn)略是否可行是否可行是否具體和清是否具體和清晰晰領(lǐng)導(dǎo)層的認(rèn)識(shí)領(lǐng)導(dǎo)層的認(rèn)識(shí)員工的理解員工的理解行動(dòng)統(tǒng)一性行動(dòng)統(tǒng)一性戰(zhàn)略分解戰(zhàn)略分解戰(zhàn)略宣貫戰(zhàn)略宣貫P39H-2-1H-2-1 發(fā)展戰(zhàn)略發(fā)展戰(zhàn)略案例：案例：某醫(yī)藥公司某醫(yī)藥公司1

17、9991999年由張經(jīng)理承包，獨(dú)立經(jīng)營(yíng)，主要從事醫(yī)藥批發(fā)、零售連年由張經(jīng)理承包，獨(dú)立經(jīng)營(yíng)，主要從事醫(yī)藥批發(fā)、零售連鎖、醫(yī)院配送等業(yè)務(wù)，公司鎖、醫(yī)院配送等業(yè)務(wù)，公司0505年提出要完成年提出要完成10001000萬目標(biāo)，進(jìn)入該地區(qū)排名萬目標(biāo)，進(jìn)入該地區(qū)排名第三。第三。0808年銷售額年銷售額10101010萬，萬，0909年銷售額年銷售額10201020萬，萬，20102010年銷售目標(biāo)未確定，年銷售目標(biāo)未確定，但是，截止到但是，截止到3 3月，銷售額比月，銷售額比0909年同期下降了年同期下降了8%8%。目前，受醫(yī)改影響，張經(jīng)。目前，受醫(yī)改影響，張經(jīng)理不知道企業(yè)該如何發(fā)展，不了解企業(yè)面臨的困難

18、在哪里，員工不清楚企業(yè)理不知道企業(yè)該如何發(fā)展，不了解企業(yè)面臨的困難在哪里，員工不清楚企業(yè)發(fā)展方向？發(fā)展方向？F解答：該公司戰(zhàn)略規(guī)劃有哪些問題？解答：該公司戰(zhàn)略規(guī)劃有哪些問題？P401.1.缺乏相關(guān)的能力缺乏相關(guān)的能力2.2.缺少戰(zhàn)略規(guī)劃方法缺少戰(zhàn)略規(guī)劃方法戰(zhàn)略目標(biāo)達(dá)成缺乏保障戰(zhàn)略目標(biāo)達(dá)成缺乏保障4.4.沒有系統(tǒng)的戰(zhàn)略規(guī)劃沒有系統(tǒng)的戰(zhàn)略規(guī)劃5.5.戰(zhàn)略宣貫不力戰(zhàn)略宣貫不力3.3.缺少戰(zhàn)略規(guī)劃的信息支持缺少戰(zhàn)略規(guī)劃的信息支持H-2-1H-2-1 發(fā)展戰(zhàn)略發(fā)展戰(zhàn)略P41Diagram3Diagram 2Diagram 3組織結(jié)構(gòu)組織結(jié)構(gòu)合理性合理性DiagramDiagram 2 2崗位設(shè)置合崗位設(shè)

19、置合理性理性人員配置人員配置合理性合理性H-2-2H-2-2 組織與崗位設(shè)置組織與崗位設(shè)置組織與戰(zhàn)略的匹配組織與戰(zhàn)略的匹配組織形式：職能式等組織形式：職能式等組織幅度組織幅度組織效率組織效率清晰、不交叉不重疊清晰、不交叉不重疊精簡(jiǎn)化精簡(jiǎn)化書面化書面化員工認(rèn)知員工認(rèn)知人員均衡性人員均衡性數(shù)量標(biāo)準(zhǔn)化數(shù)量標(biāo)準(zhǔn)化崗位適配崗位適配P42兼顧專業(yè)管理的效率和兼顧專業(yè)管理的效率和集團(tuán)目標(biāo)、任務(wù)的統(tǒng)一集團(tuán)目標(biāo)、任務(wù)的統(tǒng)一性性在保證公司任務(wù)完成在保證公司任務(wù)完成的前提下，力求機(jī)構(gòu)的前提下，力求機(jī)構(gòu)簡(jiǎn)練，人員精干，管簡(jiǎn)練，人員精干，管理效率高理效率高避免多頭指揮和無人避免多頭指揮和無人負(fù)責(zé)現(xiàn)象負(fù)責(zé)現(xiàn)象公司每一管理

20、層次、公司每一管理層次、部門、崗位的責(zé)任、部門、崗位的責(zé)任、權(quán)力和激勵(lì)都要對(duì)應(yīng)權(quán)力和激勵(lì)都要對(duì)應(yīng)以戰(zhàn)略為以戰(zhàn)略為核心的組核心的組織設(shè)計(jì)織設(shè)計(jì)精干精干高效高效管理管理明確明確責(zé)權(quán)責(zé)權(quán)對(duì)等對(duì)等分工分工協(xié)作協(xié)作H-2-2H-2-2 組織與崗位設(shè)置組織與崗位設(shè)置P43部門壁壘的形成原因？部門壁壘的形成原因？你所在公司？你所在公司？部門壁壘部門壁壘本位主義本位主義u基層員工崗位職責(zé)劃分不清，不愿意承擔(dān)責(zé)任u部門領(lǐng)導(dǎo)的辦事作風(fēng)與風(fēng)格問題：部門文化u基層員工的積極性沒有發(fā)揮出來u部門職責(zé)劃分不清，有灰色地帶授權(quán)的獨(dú)裁的開明的民主的考核指標(biāo)設(shè)置不科學(xué)權(quán)責(zé)利不對(duì)等部門定位模糊找不到歸口部門與其他部門職責(zé)交叉權(quán)責(zé)

21、利不對(duì)等H-2-2H-2-2 組織與崗位設(shè)置組織與崗位設(shè)置P44H-2-3H-2-3 薪酬體系薪酬體系公平性公平性競(jìng)爭(zhēng)性競(jìng)爭(zhēng)性合理性合理性薪酬構(gòu)成：靜態(tài)薪酬構(gòu)成：靜態(tài)、人態(tài)、動(dòng)態(tài)、人態(tài)、動(dòng)態(tài)認(rèn)知度認(rèn)知度成本控制成本控制行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力經(jīng)濟(jì)發(fā)展水平的經(jīng)濟(jì)發(fā)展水平的匹配匹配薪酬標(biāo)準(zhǔn)化：非薪酬標(biāo)準(zhǔn)化：非談判式談判式非主觀性非主觀性P45H-2-3H-2-3 薪酬體系薪酬體系問題問題1 1：與您的工作付出相比較，您對(duì)目：與您的工作付出相比較，您對(duì)目前的收入滿意嗎前的收入滿意嗎？問題問題2 2：與其他公司相比，您認(rèn)為公：與其他公司相比，您認(rèn)為公司提供的福利怎樣？司提供的福利怎樣？案例：某公司薪酬調(diào)研

22、案例：某公司薪酬調(diào)研分析：？分析：？P46H-2-3H-2-3 薪酬體系薪酬體系分析分析1 1： 超過一半的員工對(duì)自己的收入不滿意（超過一半的員工對(duì)自己的收入不滿意（59%59%），影響員工工作積極），影響員工工作積極性，存在潛在的流失風(fēng)險(xiǎn)，需加強(qiáng)管理。性，存在潛在的流失風(fēng)險(xiǎn)，需加強(qiáng)管理。分析分析2 2： 公司提供的福利待遇對(duì)大部分員工而言吸引力不強(qiáng)，公司與社會(huì)其他公公司提供的福利待遇對(duì)大部分員工而言吸引力不強(qiáng)，公司與社會(huì)其他公司福利待遇基本持平，但是競(jìng)爭(zhēng)力不夠。司福利待遇基本持平，但是競(jìng)爭(zhēng)力不夠。P47H-2-4H-2-4流程制度管理流程制度管理覆蓋面覆蓋面合理性合理性執(zhí)行力執(zhí)行力持續(xù)性持續(xù)

23、性杜絕制度杜絕制度真空地帶真空地帶工作流程工作流程無縫銜接無縫銜接流程制度流程制度體系體系制度人性制度人性化：非懲罰化：非懲罰性性流程可操流程可操作性作性非特權(quán)非特權(quán)執(zhí)行意識(shí)執(zhí)行意識(shí)執(zhí)行比例執(zhí)行比例執(zhí)行程度執(zhí)行程度審計(jì)與持審計(jì)與持續(xù)優(yōu)化機(jī)制續(xù)優(yōu)化機(jī)制規(guī)范化管規(guī)范化管理體系理體系P48問題問題1 1：公司目前的流程制度是否能滿足現(xiàn)階段工作要求：公司目前的流程制度是否能滿足現(xiàn)階段工作要求？F 分析：分析： 1. 1.公司內(nèi)部流程制度普及率尚可，有大部分（公司內(nèi)部流程制度普及率尚可，有大部分（85%85%）員工工作中能感受到；）員工工作中能感受到； 2. 2.部分流程流程有待優(yōu)化，制度需要加強(qiáng)落實(shí)。

24、部分流程流程有待優(yōu)化，制度需要加強(qiáng)落實(shí)。 案例：某公司流程制度調(diào)研案例：某公司流程制度調(diào)研分析：？分析：？H-2-4H-2-4流程制度管理流程制度管理P49案例：某公司流程制度調(diào)研案例：某公司流程制度調(diào)研分析：？分析：？問題問題2 2：公司目前的各種制度能否切實(shí)執(zhí)行，不能執(zhí)行的原因有什么：公司目前的各種制度能否切實(shí)執(zhí)行，不能執(zhí)行的原因有什么？能執(zhí)行：能執(zhí)行：60%60%不能執(zhí)行：不能執(zhí)行：40%40%H-2-4H-2-4流程制度管理流程制度管理P50F 分析：從結(jié)果看，公司內(nèi)部制度落實(shí)不力的情況較嚴(yán)重（分析：從結(jié)果看，公司內(nèi)部制度落實(shí)不力的情況較嚴(yán)重（40%40%），主要有以下幾），主要有以下

25、幾方面：方面： 1.1.部分制度本身不合理，使得難以執(zhí)行；部分制度本身不合理，使得難以執(zhí)行； 2.2.部分領(lǐng)導(dǎo)不能嚴(yán)格執(zhí)行，特權(quán)性影響了制度執(zhí)行力；部分領(lǐng)導(dǎo)不能嚴(yán)格執(zhí)行，特權(quán)性影響了制度執(zhí)行力； 3.3.制度落實(shí)監(jiān)督力度以及獎(jiǎng)懲不到位，缺乏執(zhí)行審計(jì)。制度落實(shí)監(jiān)督力度以及獎(jiǎng)懲不到位，缺乏執(zhí)行審計(jì)。H-2-4H-2-4流程制度管理流程制度管理P51戰(zhàn)略導(dǎo)向戰(zhàn)略導(dǎo)向價(jià)值體現(xiàn)價(jià)值體現(xiàn)激勵(lì)性激勵(lì)性完善體系完善體系H-2-5H-2-5績(jī)效管理績(jī)效管理 與戰(zhàn)略方向與戰(zhàn)略方向一致性一致性突出戰(zhàn)略重突出戰(zhàn)略重點(diǎn)點(diǎn)崗位價(jià)值與考崗位價(jià)值與考核指標(biāo)核指標(biāo)核心價(jià)值與關(guān)核心價(jià)值與關(guān)鍵指標(biāo)鍵指標(biāo)正激勵(lì)與負(fù)激正激勵(lì)與負(fù)激勵(lì)勵(lì)

26、激勵(lì)占比激勵(lì)占比激勵(lì)力度激勵(lì)力度績(jī)效認(rèn)識(shí)績(jī)效認(rèn)識(shí)績(jī)效循環(huán)績(jī)效循環(huán)績(jī)效信息化績(jī)效信息化P52H-2-5H-2-5績(jī)效管理績(jī)效管理 績(jī)效管理與戰(zhàn)略導(dǎo)向一致性：績(jī)效管理與戰(zhàn)略導(dǎo)向一致性：考核指標(biāo)與部考核指標(biāo)與部門目標(biāo)及公司門目標(biāo)及公司戰(zhàn)略目標(biāo)結(jié)合戰(zhàn)略目標(biāo)結(jié)合不緊不緊指標(biāo)難以量化指標(biāo)難以量化考核指標(biāo)不具考核指標(biāo)不具清晰的行為導(dǎo)清晰的行為導(dǎo)向向目標(biāo)難以達(dá)成目標(biāo)難以達(dá)成或不具挑戰(zhàn)性或不具挑戰(zhàn)性考核指標(biāo)未根考核指標(biāo)未根據(jù)外部環(huán)境變據(jù)外部環(huán)境變化及時(shí)進(jìn)行調(diào)化及時(shí)進(jìn)行調(diào)整整所有接受調(diào)所有接受調(diào)查者查者22%22%57%57%44%44%23%23%54%54%中層管理人中層管理人員員41%41%49%49%51

27、%51%26%26%69%69%問題：您認(rèn)為考核指標(biāo)設(shè)置中存在的最主要問題是？問題：您認(rèn)為考核指標(biāo)設(shè)置中存在的最主要問題是？ 與基層管理人員和普通員工相比，中層管理人員對(duì)公司戰(zhàn)略目標(biāo)和部門與基層管理人員和普通員工相比，中層管理人員對(duì)公司戰(zhàn)略目標(biāo)和部門/ /個(gè)人考核指標(biāo)認(rèn)識(shí)更為深刻個(gè)人考核指標(biāo)認(rèn)識(shí)更為深刻，他們對(duì)，他們對(duì)“考核指標(biāo)與部門目標(biāo)及公司戰(zhàn)略目標(biāo)結(jié)合不緊考核指標(biāo)與部門目標(biāo)及公司戰(zhàn)略目標(biāo)結(jié)合不緊”給予了更多關(guān)注；給予了更多關(guān)注； 69% 69%的中層管理者認(rèn)為的中層管理者認(rèn)為“考核指標(biāo)未根據(jù)外部環(huán)境及時(shí)進(jìn)行調(diào)整考核指標(biāo)未根據(jù)外部環(huán)境及時(shí)進(jìn)行調(diào)整”是考核指標(biāo)設(shè)置中存在的最主要問是考核指標(biāo)設(shè)置

28、中存在的最主要問題，這實(shí)際上也從側(cè)面反映了考核指標(biāo)調(diào)整過慢，未能和戰(zhàn)略目標(biāo)有機(jī)結(jié)合。題，這實(shí)際上也從側(cè)面反映了考核指標(biāo)調(diào)整過慢，未能和戰(zhàn)略目標(biāo)有機(jī)結(jié)合。P53 上級(jí)給下級(jí)訂立工作目標(biāo)的依據(jù)上級(jí)給下級(jí)訂立工作目標(biāo)的依據(jù)來自部門來自部門KPIKPI，部門的部門的KPIKPI來自公司來自公司級(jí)級(jí)KPIKPI，這樣才能保證每個(gè)職位都是這樣才能保證每個(gè)職位都是按照企業(yè)要求的方向去努力；按照企業(yè)要求的方向去努力； 這種對(duì)這種對(duì)KPIKPI體系的建立和測(cè)評(píng)過程體系的建立和測(cè)評(píng)過程本身，就是促使全體員工都朝著企本身，就是促使全體員工都朝著企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)努力的過程。業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)努力的過程。找出公司的業(yè)務(wù)重點(diǎn)找出公司

29、的業(yè)務(wù)重點(diǎn)定出公司級(jí)定出公司級(jí)KPIKPI（關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)）關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)）定出各部門定出各部門KPIKPI定出各崗位業(yè)績(jī)衡量指標(biāo)定出各崗位業(yè)績(jī)衡量指標(biāo)明確公司的戰(zhàn)略目標(biāo)明確公司的戰(zhàn)略目標(biāo)H-2-5H-2-5績(jī)效管理績(jī)效管理 考核指標(biāo)不能體現(xiàn)公司戰(zhàn)略目標(biāo)的主要原因是，未能通過層層分解公司戰(zhàn)略目標(biāo)和部門績(jī)效考核指標(biāo)不能體現(xiàn)公司戰(zhàn)略目標(biāo)的主要原因是，未能通過層層分解公司戰(zhàn)略目標(biāo)和部門績(jī)效指標(biāo)，將最頂層的戰(zhàn)略目標(biāo)有效地落實(shí)到基層員工的績(jī)效指標(biāo)上指標(biāo)，將最頂層的戰(zhàn)略目標(biāo)有效地落實(shí)到基層員工的績(jī)效指標(biāo)上P54H-2-6H-2-6文化管理文化管理 1文化體系文化體系2認(rèn)同度認(rèn)同度行為化行為化3文化內(nèi)容：物質(zhì)文

30、化、理念文化文化內(nèi)容：物質(zhì)文化、理念文化管理體系：文化宣貫、文化應(yīng)用、文化評(píng)估管理體系：文化宣貫、文化應(yīng)用、文化評(píng)估員工滿意度員工滿意度發(fā)展信心發(fā)展信心文化氛圍文化氛圍管理滲透管理滲透行為表現(xiàn)行為表現(xiàn)P55案例：某公司文化調(diào)研案例：某公司文化調(diào)研分析：？分析：？H-2-6H-2-6文化管理文化管理 問題：您如何評(píng)價(jià)公司的人際關(guān)系問題：您如何評(píng)價(jià)公司的人際關(guān)系P56F分析：分析： “ “裙帶關(guān)系嚴(yán)重裙帶關(guān)系嚴(yán)重”排在了首位，表明公司有復(fù)雜的人際關(guān)系，與公司排在了首位，表明公司有復(fù)雜的人際關(guān)系，與公司“家文化家文化”理念不匹配，如果處理不當(dāng)，這對(duì)于企業(yè)的發(fā)展是一種阻礙。理念不匹配，如果處理不當(dāng)，這

31、對(duì)于企業(yè)的發(fā)展是一種阻礙。F解答：解答： 你所在公司文化方面存在的問題？你所在公司文化方面存在的問題？ 現(xiàn)象：？現(xiàn)象：？ 分析：？分析：？H-2-6H-2-6文化管理文化管理 P57H-2-7H-2-7培訓(xùn)與發(fā)展培訓(xùn)與發(fā)展 針對(duì)性針對(duì)性多樣性多樣性有效性有效性重點(diǎn)對(duì)象重點(diǎn)對(duì)象重點(diǎn)內(nèi)容重點(diǎn)內(nèi)容層次層次類型類型形式形式培訓(xùn)評(píng)估：收獲、業(yè)培訓(xùn)評(píng)估：收獲、業(yè)績(jī)績(jī)培訓(xùn)應(yīng)用：職業(yè)發(fā)展培訓(xùn)應(yīng)用：職業(yè)發(fā)展P58H-2-7H-2-7培訓(xùn)與發(fā)展培訓(xùn)與發(fā)展 問題：您覺得目前的培訓(xùn)工作對(duì)您的幫助大嗎問題：您覺得目前的培訓(xùn)工作對(duì)您的幫助大嗎？案例：某公司培訓(xùn)管理調(diào)研案例：某公司培訓(xùn)管理調(diào)研分析：？分析：？P59F分析：

32、分析： 1.81%1.81%的人員認(rèn)同公司現(xiàn)有培訓(xùn)工作，對(duì)員工有積極作用；的人員認(rèn)同公司現(xiàn)有培訓(xùn)工作，對(duì)員工有積極作用； 2.2.同時(shí)，公司可能存在培訓(xùn)體系不完善，針對(duì)性不強(qiáng)，形式單一等問同時(shí)，公司可能存在培訓(xùn)體系不完善，針對(duì)性不強(qiáng)，形式單一等問題，有待進(jìn)一步提高培訓(xùn)效果。題，有待進(jìn)一步提高培訓(xùn)效果。F解答：解答： 你所在公司在培訓(xùn)方面存在的問題？你所在公司在培訓(xùn)方面存在的問題？ 現(xiàn)象：？現(xiàn)象：？ 分析：？分析：？P60H-2-8H-2-8管理者能力與素養(yǎng)管理者能力與素養(yǎng) 管理意愿管理意愿專業(yè)素養(yǎng)專業(yè)素養(yǎng)團(tuán)隊(duì)管理團(tuán)隊(duì)管理管理意識(shí)管理意識(shí)工作激情工作激情創(chuàng)新精神創(chuàng)新精神專業(yè)知識(shí)專業(yè)知識(shí)決策能力決

33、策能力綜合能力綜合能力工作激勵(lì)工作激勵(lì)員工輔導(dǎo)員工輔導(dǎo)部門文化部門文化P61員工對(duì)高層管理者的判斷員工對(duì)高層管理者的判斷H-2-8H-2-8管理者能力與素養(yǎng)管理者能力與素養(yǎng) 案例：某公司管理者能力調(diào)研案例：某公司管理者能力調(diào)研分析：？分析：？P62H-2-9H-2-9采購(gòu)能力分析診斷采購(gòu)能力分析診斷 1.1 1.1 缺貨分析缺貨分析目的：通過缺貨天數(shù)統(tǒng)計(jì)，分析商品缺貨水平，衡量商品采購(gòu)能力；目的：通過缺貨天數(shù)統(tǒng)計(jì)，分析商品缺貨水平，衡量商品采購(gòu)能力；定義：定義：缺貨率缺貨率=庫存品規(guī)缺貨天數(shù)庫存品規(guī)缺貨天數(shù)/ /（當(dāng)月庫存總品規(guī)數(shù)（當(dāng)月庫存總品規(guī)數(shù)* *當(dāng)月天數(shù)）當(dāng)月天數(shù)）庫存品規(guī)庫存品規(guī)=

34、=月底有庫存的品規(guī)數(shù)月底有庫存的品規(guī)數(shù)+ +當(dāng)月有銷售但月底庫存為零的品規(guī)數(shù)當(dāng)月有銷售但月底庫存為零的品規(guī)數(shù)缺貨線：缺貨線：A/B/CA/B/C類缺貨線分別為前三個(gè)月日均銷量的類缺貨線分別為前三個(gè)月日均銷量的3/3/53/3/5倍。缺貨天數(shù)為倍。缺貨天數(shù)為低于缺貨線的天數(shù)低于缺貨線的天數(shù)P631.2 1.2 庫存周轉(zhuǎn)分析庫存周轉(zhuǎn)分析目的：通過周轉(zhuǎn)率統(tǒng)計(jì)，分析公司庫存周轉(zhuǎn)效率，節(jié)省資金，控制成本目的：通過周轉(zhuǎn)率統(tǒng)計(jì)，分析公司庫存周轉(zhuǎn)效率，節(jié)省資金，控制成本定義：定義：庫存周轉(zhuǎn)率庫存周轉(zhuǎn)率= =對(duì)外銷售金額對(duì)外銷售金額+ +調(diào)撥金額調(diào)撥金額銷售退回金額）銷售退回金額）/ /日均庫存日均庫存庫存周轉(zhuǎn)天數(shù)庫存周轉(zhuǎn)天數(shù)=30/=30/庫存周轉(zhuǎn)率庫存周轉(zhuǎn)率H-2-9H-2-9采購(gòu)能力分析診斷采購(gòu)能力分析診斷 P64H-2-9H-2-9營(yíng)銷能力分析診斷營(yíng)銷能力分析診斷