民生銀行戰(zhàn)略管理分析

1、-民生銀行戰(zhàn)略分析金融 09-2李玉秀200908021059精選資料-民生銀行戰(zhàn)略分析所謂戰(zhàn)略管理(Strategic management)：是指對(duì)一個(gè)企業(yè)或組織在一定時(shí)期的全局的、 長(zhǎng)遠(yuǎn)的發(fā)展方向、目標(biāo)、 任務(wù)和政策，以及資源調(diào)配做出的決策和管理藝術(shù)。進(jìn)入 21 世紀(jì)以來(lái)，隨著環(huán)境不確定性的急劇增加，企業(yè)越來(lái)越難以保持持續(xù)的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，而傳統(tǒng)的戰(zhàn)略理論對(duì)此又無(wú)能為力，因此，以環(huán)境不確定性、未來(lái)不可預(yù)測(cè)性、系統(tǒng)復(fù)雜性和發(fā)展非均衡性為基礎(chǔ)的“后現(xiàn)代”企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略理論應(yīng)運(yùn)而生。戰(zhàn)略決策將只訂立發(fā)展方向，而在企業(yè)實(shí)施決策，進(jìn)行發(fā)展的同時(shí)，根據(jù)不同情況，機(jī)動(dòng)的改變戰(zhàn)略戰(zhàn)策，成為了現(xiàn)在戰(zhàn)略管理的重中之

2、重。一、民生銀行戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型管理過(guò)程民生銀行自成立到現(xiàn)在，15 年的發(fā)展歷程中，不斷根據(jù)現(xiàn)實(shí)現(xiàn)狀，結(jié)合客觀市場(chǎng)因素以及自身發(fā)展特點(diǎn)，進(jìn)行了4 次大的戰(zhàn)略策略的改動(dòng)，為企業(yè)持續(xù)發(fā)展作出了不同階段的貢獻(xiàn)。下面具體介紹民生銀行的這4 次戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型管理過(guò)程。1 、成立之初民生銀行在 1996 年成立之處，其戰(zhàn)略定位于服務(wù)民營(yíng)、中小、高科技企業(yè)為主。作為民營(yíng)背景的民生銀行，全力支持民營(yíng)經(jīng)濟(jì)發(fā)展，名歸實(shí)至，也取得了一定的成績(jī)。但是在上世紀(jì) 90 年代后半期，民營(yíng)企業(yè)處于發(fā)展的初級(jí)階段，抗風(fēng)險(xiǎn)能力較差；中小企業(yè)在亞洲金融危機(jī)之后生存環(huán)境更是艱難；真正的高科技在中國(guó)也才剛剛起步。要想成功實(shí)施這一戰(zhàn)略，需要以雄厚的資

3、本實(shí)力為后盾和良好的風(fēng)險(xiǎn)管理水平為支撐，而這恰恰是成立之初的民生銀行所不具備的。 在這個(gè)戰(zhàn)略定位下，這一階段民生銀行不僅發(fā)展速度不夠快，資產(chǎn)質(zhì)量也不高。2 、服務(wù)對(duì)象轉(zhuǎn)變?yōu)橹е袠I(yè)2000 年開(kāi)始，民生銀行把關(guān)系國(guó)計(jì)民生的支柱行業(yè)作為主要服務(wù)對(duì)象，進(jìn)入了低風(fēng)險(xiǎn)高增長(zhǎng)的超常規(guī)發(fā)展之路，之后的6年間實(shí)現(xiàn)高速健康發(fā)展，不良貸款率持續(xù)下降，并一直保持在低于 1.5% 的水平。但是，隨著中外資銀行全面競(jìng)爭(zhēng)的開(kāi)始，以及利率市場(chǎng)化步伐驟然加快， 銀行依靠高利差生存的時(shí)代即將結(jié)束，這種集中、 單一的業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)和業(yè)務(wù)發(fā)展模式顯然落后于正在變化中的國(guó)內(nèi)金融市場(chǎng)。這種管理方式和銷(xiāo)售體制與國(guó)外先進(jìn)銀行存在著很大的差距，

4、 所體現(xiàn)的結(jié)果是風(fēng)險(xiǎn)高、成本大效率低，這就是民生銀行所面臨的挑戰(zhàn)，必須通過(guò)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型來(lái)應(yīng)對(duì)這一挑戰(zhàn)。3 、事業(yè)部改革，開(kāi)發(fā)小微企業(yè)客戶(hù)6 年，民生銀行進(jìn)入了戰(zhàn)略調(diào)整和經(jīng)營(yíng)轉(zhuǎn)型階段，這個(gè)階段的戰(zhàn)略是：進(jìn)一步提升為大企業(yè)客戶(hù)服務(wù)的專(zhuān)業(yè)化水平和綜合服務(wù)能力；尋找零售業(yè)務(wù)新的藍(lán)海。08 年，民生銀行全面啟動(dòng)公司業(yè)務(wù)事業(yè)部改革，把公司業(yè)務(wù)從總行分行支行“三級(jí)經(jīng)營(yíng)、 三級(jí)管理”精選資料-的體制變?yōu)槭聵I(yè)部“一級(jí)經(jīng)營(yíng)、一級(jí)管理”的體制。改革以后，支行不能開(kāi)展公司業(yè)務(wù)，只能全心做好零售業(yè)務(wù)， 這就為零售業(yè)務(wù)的大發(fā)展創(chuàng)造了條件。 其中小微企業(yè)的金融服務(wù)問(wèn)題成為了新的突破點(diǎn)。針對(duì)小微企業(yè)的融資需求，民生銀行的小微企業(yè)

5、金融服務(wù)特點(diǎn)是：實(shí)現(xiàn)零售業(yè)務(wù)批發(fā)做，大大降低人工成本；通過(guò)內(nèi)外部資源整合，實(shí)現(xiàn)規(guī)?；⒁?guī)范化、流程化和標(biāo)準(zhǔn)化的運(yùn)作；依據(jù)“大數(shù)定律”和“收益覆蓋風(fēng)險(xiǎn)”的原則確定風(fēng)險(xiǎn)和價(jià)格。具體實(shí)施流程如下：首先利用“大數(shù)定律”確定產(chǎn)業(yè)風(fēng)險(xiǎn)，確定為哪些行業(yè)、產(chǎn)業(yè)提供金融服務(wù)。然后組織眾多同行業(yè)的小微企業(yè)組成“聯(lián)保體”，對(duì)于銀行來(lái)說(shuō)，參與聯(lián)保貸款的商戶(hù)由市場(chǎng)方和銀行雙重審核，雙層監(jiān)督，雖沒(méi)有抵押物作為前提，但仍然可以把風(fēng)險(xiǎn)降低并化解到最小，而對(duì)于商戶(hù)來(lái)說(shuō)， 不必再四處尋找抵押物和尋求于小擔(dān)保公司。與此同時(shí)， 通過(guò)科學(xué)的風(fēng)險(xiǎn)定價(jià)，主動(dòng)經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)；對(duì)小微業(yè)務(wù)全過(guò)程進(jìn)行有效的風(fēng)險(xiǎn)識(shí)別、評(píng)估、控制和評(píng)價(jià)；差異化風(fēng)險(xiǎn)管理等方

6、法保證貸款質(zhì)量。再結(jié)合諸如“商貸通”、“存易貸”、 “樂(lè)收銀”等新的貸款、結(jié)算產(chǎn)品， 以及靈活多變、 既專(zhuān)且精的服務(wù)方式，使得民生銀行成為全球最大的小微企業(yè)金融服務(wù)機(jī)構(gòu)之一。4 、三元合一09 年下半年，民生銀行再次主動(dòng)調(diào)整戰(zhàn)略，提出新的戰(zhàn)略定位：做民營(yíng)企業(yè)的銀行、小微企業(yè)的銀行、高端客戶(hù)的銀行。民生銀行要在保持傳統(tǒng)對(duì)公業(yè)務(wù)優(yōu)勢(shì)的基礎(chǔ)上，集中一切可能的資源， 努力成為民營(yíng)企業(yè)的銀行、小微企業(yè)的銀行和高端零售客戶(hù)的銀行。在穩(wěn)固現(xiàn)有客戶(hù)的基礎(chǔ)上，逐步實(shí)現(xiàn)業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型，是實(shí)現(xiàn)特色銀行和效益銀行的關(guān)鍵。民生銀行要成為民營(yíng)企業(yè)的銀行。民生銀行完全通過(guò)發(fā)揮自身的體制優(yōu)勢(shì)，選擇一批有發(fā)展?jié)摿Φ拿駹I(yíng)優(yōu)質(zhì)企業(yè)，建立

7、戰(zhàn)略性銀企關(guān)系，并通過(guò)扶植一批世界級(jí)的民營(yíng)企業(yè)進(jìn)一步提升民生銀行現(xiàn)有大公司客戶(hù)業(yè)務(wù)的競(jìng)爭(zhēng)力和影響力。民生銀行要成為小微企業(yè)的銀行。個(gè)體工商戶(hù)、 小型企業(yè)主和小微型企業(yè)將成為民生銀行的目標(biāo)客戶(hù)。通過(guò)快速發(fā)展，形成一定規(guī)模和利潤(rùn)生成能力，成為細(xì)分市場(chǎng)的領(lǐng)導(dǎo)者。民生銀行要成為高端零售客戶(hù)的銀行。貴賓理財(cái)客戶(hù)、 高端信用卡客戶(hù)和私人銀行客戶(hù)將成為民生銀行的高端零售目標(biāo)客戶(hù)。民生銀行現(xiàn)有的規(guī)模、網(wǎng)點(diǎn)機(jī)構(gòu)和商業(yè)模式需要利用有限的資源挖掘高端人群的金融需求。通過(guò)財(cái)富管理、 信用卡、 私人銀行等渠道提高基礎(chǔ)客戶(hù)數(shù)量，打造民生銀行的高端零售品牌。實(shí)施此次戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型的原因如下：首先，從我國(guó)經(jīng)濟(jì)發(fā)展的未來(lái)趨勢(shì)看，民營(yíng)

8、經(jīng)濟(jì)必然會(huì)隨著市場(chǎng)化改革的深入而逐步壯大?？梢哉f(shuō)，誰(shuí)與民營(yíng)經(jīng)濟(jì)共舞，誰(shuí)就占據(jù)了未來(lái)經(jīng)濟(jì)的制高點(diǎn)。其次，從銀行自身的發(fā)展規(guī)律看，隨著銀行業(yè)改革的深入，低風(fēng)險(xiǎn)低收益的大企業(yè)戰(zhàn)略越來(lái)越?jīng)]有市場(chǎng)。另一方面， 小微企業(yè)的發(fā)展對(duì)銀行資金的需求都是越來(lái)越大，如果因?yàn)樾∑髽I(yè)貸款風(fēng)險(xiǎn)大，而不去涉足， 銀行將失去未來(lái)發(fā)展的機(jī)會(huì)。國(guó)務(wù)院以及有關(guān)部委對(duì)小微企業(yè)融資問(wèn)題高度重視，先后出臺(tái)了很多支持中小企業(yè)發(fā)展的政策與措施。這就要求現(xiàn)在的銀精選資料-行盡快放棄傳統(tǒng)的粗放經(jīng)營(yíng)模式，提升自身的風(fēng)險(xiǎn)經(jīng)營(yíng)能力。最后，高端客戶(hù)是指占客戶(hù)總量20% ，利潤(rùn)貢獻(xiàn)占比卻達(dá)到80% 的優(yōu)質(zhì)客戶(hù)，具有個(gè)人金融資產(chǎn)量大、消費(fèi)產(chǎn)品數(shù)量多、對(duì)銀行

9、貢獻(xiàn)度較高、交易頻率較高、對(duì)價(jià)格敏感性低等特點(diǎn)?？梢?jiàn)開(kāi)發(fā)高端客戶(hù)是近期銀行業(yè)發(fā)展的主要渠道之一。二、我國(guó)主要股份制銀行戰(zhàn)略管理對(duì)比我國(guó)主要股份制銀行戰(zhàn)略調(diào)整都注意發(fā)展零售業(yè)務(wù)，在發(fā)展方法上各具特色，其中招商銀行在零售部門(mén)第二次轉(zhuǎn)型中推出了以資源整合、統(tǒng)一平臺(tái)為主旨的“i 理財(cái)”互動(dòng)網(wǎng)銀平臺(tái)。興業(yè)銀行則主要以資產(chǎn)業(yè)務(wù)即零售信貸業(yè)務(wù)，特別是按揭貸款為切入點(diǎn)， 著重優(yōu)先發(fā)展優(yōu)質(zhì)客戶(hù)群， 逐步帶動(dòng)零售業(yè)務(wù)的全面發(fā)展，進(jìn)而實(shí)現(xiàn)負(fù)債與中間業(yè)務(wù)的全面發(fā)展。中信銀行在零售銀行發(fā)展上則以建設(shè)“全功能” 的零售銀行為目標(biāo)， 堅(jiān)持“三維四動(dòng)” 的發(fā)展策略，從客戶(hù)、 產(chǎn)品和核心競(jìng)爭(zhēng)力三個(gè)維度發(fā)力，通過(guò)公私聯(lián)動(dòng)、 產(chǎn)品拉動(dòng)、 專(zhuān)業(yè)促動(dòng)、 全員推動(dòng)，來(lái)全面推動(dòng)零售銀行業(yè)務(wù)發(fā)展。從我國(guó)主要股份制銀行戰(zhàn)略實(shí)施效果情況來(lái)看， 在向零售銀行轉(zhuǎn)型方面， 招商銀行暫時(shí)領(lǐng)先，民生銀行最具特色且成效明顯，浦發(fā)和興業(yè)正在轉(zhuǎn)型之中；中間業(yè)務(wù)發(fā)展戰(zhàn)略方面，招商和民生處于領(lǐng)先地位，興業(yè)、中信和浦發(fā)次之；在國(guó)際化戰(zhàn)略方面，招商銀行處于明顯領(lǐng)先地位， 其他銀行國(guó)際化戰(zhàn)略正在推行之中；浦發(fā)引進(jìn)中移動(dòng)作為戰(zhàn)略投資者有望大力提升其零售銀行業(yè)務(wù)?？偟膩?lái)說(shuō)， 在戰(zhàn)略管理方面