企業(yè)文化-GE案例

1、企業(yè)文化-GE案例企業(yè)文化變革的內(nèi)涵企業(yè)文化變革的內(nèi)涵 企業(yè)文化變革企業(yè)文化變革是一場企業(yè)為更好地滿足市場需求，圍繞企業(yè)的關(guān)鍵目標和核心競爭力來設(shè)計工作流程，信息化使得企業(yè)中的溝通和協(xié)調(diào)更加充分，組織結(jié)構(gòu)扁平化，管理層級減少進行的變革。我們無法左右變革我們無法左右變革,我們只能走在變革的前面。我們只能走在變革的前面。 彼得彼得.德魯克德魯克 GE經(jīng)營策略的重中之重就是： 重塑重塑GE文化文化，并為世人提供了一個經(jīng)典的企業(yè)文化再造樣板。 通用電氣前任CEO 杰克韋爾奇文化變革的重要性文化變革的重要性文化變革失敗的常見原因文化變革失敗的常見原因如何推進文化變革如何推進文化變革Q&A一、企業(yè)文化變革

2、的重要性一、企業(yè)文化變革的重要性1社會大變革時代，經(jīng)濟飛速開展，網(wǎng)絡技術(shù)的普及，知識信息廣泛傳播，使得創(chuàng)新和變革活動更加頻繁。全球經(jīng)濟一體化使競爭更加殘酷，只有不斷變革創(chuàng)新，適應外部環(huán)境的變化，才能生存并獲取競爭優(yōu)勢。 2企業(yè)中的管理實踐變革，必然帶來對傳統(tǒng)生活方式的變革挑戰(zhàn)，企業(yè)文化隨之改變，才能創(chuàng)造支持變革并使變革維持下來的企業(yè)環(huán)境。企業(yè)是人的組織，只有進行對企業(yè)的價值觀和行為方式的變革，企業(yè)才能實現(xiàn)真正的變革創(chuàng)新。3科學技術(shù)的飛速開展，對企業(yè)的文化管理提出了更高的要求。過去那種不信任、拘于形式、繁瑣、確定邊界的文化管理，已經(jīng)不適應現(xiàn)代文化管理的要求。企業(yè)管理只有建立在企業(yè)文化變革這個根基

3、上，才能實現(xiàn)文化管理的現(xiàn)代化。案例展示：案例展示：“依靠變革依靠變革掌握自己的命掌握自己的命運運 1981年的GE， 生產(chǎn)增長遠遠低于日本的同類企業(yè)，技術(shù)方面的領(lǐng)先地位已經(jīng)喪失，公司利潤在15億美元左右徘徊。文化變革迫在文化變革迫在眉睫。眉睫。改革的重要性從改革的重要性從GE改革前后的差異可以一覽無遺。改革前后的差異可以一覽無遺。 當時的總裁瓊斯任命韋爾奇接替他的位置。 韋爾奇上任后，從文化變革入手創(chuàng)立了一整套企業(yè)文化管理模式。GE變革的20年后，2001年銷售額1259億美元改革前改革前改革后改革后 韋爾奇從文化變革入手創(chuàng)立了一整套企業(yè)文化管理模式。韋爾奇從文化變革入手創(chuàng)立了一整套企業(yè)文化管

4、理模式。 這個階段企業(yè)確立的目標是這個階段企業(yè)確立的目標是 “使組織覺醒，讓全體員工感到變革的必要性。使組織覺醒，讓全體員工感到變革的必要性。 韋爾奇提出了著名的韋爾奇提出了著名的“煮青蛙理論：如果你將一只青蛙丟進滾燙的熱水煮青蛙理論：如果你將一只青蛙丟進滾燙的熱水中，它會立即跳出來以免一死。但是，你將青蛙放進冷水鍋中逐漸加熱，中，它會立即跳出來以免一死。但是，你將青蛙放進冷水鍋中逐漸加熱，那么青蛙不掙扎，直到死亡，因為到水燙得實在受不了時，青蛙已無力那么青蛙不掙扎，直到死亡，因為到水燙得實在受不了時，青蛙已無力掙扎。掙扎。 韋爾奇告誡員王，韋爾奇告誡員王，GE決不能像第二只青蛙那樣，面臨危險

5、而得過且過，否那決不能像第二只青蛙那樣，面臨危險而得過且過，否那么不出么不出10年企業(yè)必定衰敗。年企業(yè)必定衰敗。 文化變革的重要性文化變革的重要性文化變革失敗的常見原因文化變革失敗的常見原因如何推進文化變革如何推進文化變革Q&A二、文化變革失敗的常見原因二、文化變革失敗的常見原因 1、員工的心理問題。變革對員工意味著未來的不確定性，與生俱來的對變 化的恐懼心理和對抗心理形成的文化慣性阻力。同時，在變革的過程中，員工易感受到巨大的壓力，對自己的前途感到盲目，迷茫。案例展示：GE文化改革：重視情感問題與人的潛能 韋爾奇認為，原先的科學管理回避企業(yè)中人的情感問題，而人總是帶著情感工作的。韋爾奇努力開

6、發(fā)情感潛能的巨大力量，主張要贏得員工的心和 “腦，公司員工心往一處想，企業(yè)才有凝聚力，大家開動腦筋，人的聰明才智才能發(fā)揮出來。心和腦的潛能都用在企業(yè)開展上，人家都來為企業(yè)的未來描繪藍圖，為實現(xiàn)企業(yè)的目標而努力，企業(yè)就無往而不勝。 案例展示：GE文化改革：重視情感問題與人的潛能但另一方面：在韋爾奇大刀闊斧的對GE的企業(yè)文化進行變革時，許多員工因此感受到了巨大的壓力。公司的策略轉(zhuǎn)變?yōu)閷Y產(chǎn)進行重新組合，只保存那些在市場上出類拔萃的下屬于公司，達不到這個目標就出售或關(guān)閉，同時購進效勞性企業(yè)(銀行、保險公司、無線電公司)，開展高科技企業(yè)。許多員工擔憂他們的業(yè)績達不到公司要求的目標，可能面臨著被淘汰和失

7、業(yè)。越是擔憂越是無法集中于工作，有些人加倍的工作卻收效甚微；有些人面對上級感到恐慌。 案例展示：GE文化改革：重視情感問題與人的潛能針對員工在GE企業(yè)文化變革時因感受到的巨大壓力且為了使全體管理者和員工在公司的改革上達成共識：采用“自由辯論的方法來進行各方面、各層次人員的溝通韋爾奇認為，真正的溝通不是演講、文件和報告，而是一種態(tài)度，一種文化環(huán)境，是站在平等地位上開誠布公地、面對面地交流，是雙向的互動。只要花時間做面對面的溝通，大家總能取得共識。GE有一個培訓中心，在這里企業(yè)員工可以和總裁進行面對面的辯論，也可以抒發(fā)不滿、提出問題和建議，目的是培養(yǎng)員工自信、坦率和面對現(xiàn)實的勇氣。對于員工提出的問

8、題，主管必須采取行動，組織員工目標小組提出解決方案，到目前已經(jīng)有20多萬人參與了這項活動。 公司針對心理建設(shè)還抓了以下四項工作：公司針對心理建設(shè)還抓了以下四項工作： 建立信賴，每個GE人都要坦率直言，不必擔憂因提意見而影響到自己的前 賦予員工權(quán)力，第一線的員工掌握的信息往往比一些頂頭上司更多，公司要求管理者給予第一線工人以更多的權(quán)力與責任 去除不必要的工作，緩解員工過度的負荷； 建立GE新范例：把公司塑造成不分彼此的新組織一一消除公司各職能部門的障礙，除去阻礙人們彼此合作的“管理階層、“職員、“工人之類的標簽，鏟除公司對外聯(lián)系的高墻，進一步搞好效勞顧客、滿足顧客納工作。2、變革的利益獲得者持不

9、同意見。企業(yè)中的既得利益集團在利益受到損害為維護自身的利益會反對變革。因此，企業(yè)文化的變革會遭遇來自各文化的變革會遭遇來自各個層面和各個方向上的阻個層面和各個方向上的阻力力。二、文化變革失敗的常見原因二、文化變革失敗的常見原因案例展示：GE文化變革理念 表現(xiàn)為“GE善于“掌握自己的命運，善于掌握企業(yè)中人的情況和潛能，善于聘用和選拔優(yōu)秀的管理者，畫其核心那么是通過領(lǐng)導者言行將所確定的企業(yè)開展戰(zhàn)略、企業(yè)目標、企業(yè)精神傳達給公眾，爭取全體員工的合作，并形成影響力，使相信遠景目標和戰(zhàn)略的人們形成聯(lián)盟，得到他們的支持。3、對企業(yè)文化變革的審慎度不夠。對企業(yè)文化變革的審慎度不夠。企業(yè)文化不同于一般的管理制

10、度，可以采取摸著石頭過河、實驗的方式來進行調(diào)整。反復頻繁、盲目地對企業(yè)文化進行改變，只能反映出企業(yè)仍沒有形成統(tǒng)一的思想體系，使企業(yè)的文化作用大打折扣。二、文化變革失敗的常見原因二、文化變革失敗的常見原因案例插播：惠普公司極具審慎度的企業(yè)文化惠普公司在長達半個多世紀的經(jīng)營中，雄厚強大的企業(yè)文化系統(tǒng)在促進企業(yè)業(yè)績增長方面起到了關(guān)鍵作用。 惠普公司提倡溫和變革，不輕易解雇員工，也不盲目擴張規(guī)模；堅持寬松自由的辦公環(huán)境，努力培育公開、透明、民主的工作風格。 同時，惠普的文化體系并不是一個僵化的體系，而是一個能適應變化，作出反響的開放的、動態(tài)的體系?；萜盏臎Q策者們認為，他們有必要將惠普企業(yè)文化中那些核心

11、成分，那些較為穩(wěn)定的成分與另一些不重要的、容易變化的成分加以區(qū)分。 案例插播：惠普公司極具審慎度的企業(yè)文化從公司開展的全部過程來看，多年來，公司中根本的核心價值觀念是根本穩(wěn)定的，植根于核心價值觀根底之上的經(jīng)營理念變化并不很大。變化最大、最明顯的是具體的經(jīng)營策略和某些經(jīng)營方式。這些變化雖不是隨意的、輕而易舉的。但卻是必須的這樣就保證了企業(yè)文化在變革的過程中不至于進行盲目的調(diào)整從而走向誤區(qū)。案例插播：惠普公司極具審慎度的企業(yè)文化20世紀世紀50年代年代的純收入就增加的純收入就增加僅從僅從1957年年到到1967年年20世紀世紀90年年代惠普重點發(fā)代惠普重點發(fā)展計算機產(chǎn)品展計算機產(chǎn)品股票市場價格就增

12、加了 5.6倍倍。投資回報率高達15%時至今日，已成為全球最大全球最大的電腦打印機制造商。4、文化變革持續(xù)時間不久。企業(yè)文化的變革需要長時間的醞釀，最少為4年，最長為10年，并不斷開展。缺乏足夠的時間進行文化變革，無法改變企業(yè)成員的認知和行為，對公司的文化變革沒有起到作用。 通用公司的改革持續(xù)了5年，成為了企業(yè)界的奇跡二、文化變革失敗的常見原因二、文化變革失敗的常見原因5、文化變革缺乏系統(tǒng)性。文化變革缺乏系統(tǒng)性。任何組織變革都是一個系統(tǒng)的過程，企業(yè)文化的變革尤為重要。 在文化變革中如果不能與其他相關(guān)制度進行相應的調(diào)整與配合，很容易導致企業(yè)文化變革的失敗。二、文化變革失敗的常見原因二、文化變革失

13、敗的常見原因案例插播：惠普公司開放而動態(tài)的文化體系惠普的文化體系與其擁有的隨機制宜的機制與公司相對穩(wěn)定的核心價值觀相符：開放、動態(tài)的文化體系與機制賴以生存和發(fā)揮作用的保證與基石?；萜崭邔咏?jīng)理們普遍認為，為保持與市場環(huán)境相適應而所作的文化變革產(chǎn)生的根本原因，正是公司企業(yè)文化的核心價值。當各個構(gòu)成企業(yè)的要素發(fā)生變化時，“開放、動態(tài)的核心價值觀所倡導的尊重領(lǐng)導才能和創(chuàng)新思想就會作出反響，以使企業(yè)與外部環(huán)境保持協(xié)調(diào)一致。 韋爾奇眼中現(xiàn)代企業(yè)走向成功的三個必備條件韋爾奇眼中現(xiàn)代企業(yè)走向成功的三個必備條件精簡精簡自信自信迅捷迅捷文化變革的重要性文化變革的重要性文化變革失敗的常見原因文化變革失敗的常見原因如

14、何推進文化變革如何推進文化變革Q&A三、如何推進文化變革三、如何推進文化變革對于改革目標的明確性對于改革目標的明確性開放的信息政策開放的信息政策創(chuàng)造問題意識創(chuàng)造問題意識確保改革方案的可靠性確保改革方案的可靠性案例展示：GE文化變革-信任 杰克韋爾奇說，他們花費了大約十年的時間，來建立坦誠與信任的企業(yè)文化，這為實施分層次區(qū)別考評及順利實施六西格瑪?shù)於藞詫嵉母?。六西格瑪管理法在摩托羅拉、通用電氣、戴爾、惠普、西門子、索尼、東芝、華碩等眾多跨國企業(yè)的實踐證明是卓有成效的。 并且，GE的企業(yè)文化向來注重團隊建設(shè)與協(xié)作共進，而信任在其中起到了巨大的推動力。案例插播：惠普文化-真誠公正在惠普的文化系統(tǒng)

15、中，惠普的模式注重以真誠、公正的態(tài)度效勞于公司的每一位權(quán)力人；提倡人人尊重與人人平等，注重對員工業(yè)績的肯定，對員工表示出信任和尊敬；倡導顧客效勞導向的經(jīng)營觀，以向顧客提供優(yōu)質(zhì)且技術(shù)含量高的產(chǎn)品為宗旨，有效解決顧客的實際困難；竭力為公司股東效勞，以追求利潤最大化為目的，承諾不搞無利可圖的業(yè)務，并逐漸形成了一套企業(yè)員工默認的準那么，如家庭觀準那么、為人處世簡樸準那么等。如何推進文化變革：如何推進文化變革：（1）：利用交流概念來建立信息網(wǎng)絡（2）：公司內(nèi)上下級之間的對話和交流（3）：不僅僅通過媒介來傳播文化變革內(nèi)容創(chuàng)立效勞于創(chuàng)立效勞于特定目的的特定目的的信息和交流信息和交流方式方式案例展示：GE文化

16、變革-“門戶開放 GE從公司的最高領(lǐng)導到各級領(lǐng)導都實行“門戶開放政策，歡送本廠職工隨時進入他們的辦公室反映情況，對于職工的來信來訪能夠負責地妥善處理。 公司的最高首腦與全體職工每年至少舉辦一次生動活潑的“自由討論。通用公司像一個和睦、奮進的“大家庭，從上到下直呼其名，無尊卑之分，互相尊重，彼此信賴，人與人之間關(guān)系融洽、親切。3、使改革有保障、使改革有保障1為改革方案準備足夠的時間，空間為改革方案準備足夠的時間，空間2將個人和制度的改革作為既定目標的構(gòu)成局部將個人和制度的改革作為既定目標的構(gòu)成局部3為團隊方案提出為團隊方案提出“修養(yǎng)間歇修養(yǎng)間歇4、在變革中注意變革行為前后的一致、在變革中注意變革

17、行為前后的一致1在期間不懈怠在期間不懈怠2可持續(xù)的開展可持續(xù)的開展3截住或排除阻撓和打攪的因素變革與外界聯(lián)系起來截住或排除阻撓和打攪的因素變革與外界聯(lián)系起來三、如何推進文化變革三、如何推進文化變革“在每次變革中，要清楚對抗者，以在每次變革中，要清楚對抗者，以及抓住每一個時機，包括那些源自及抓住每一個時機，包括那些源自于其他人的不行的時機。于其他人的不行的時機。 杰克杰克韋爾奇韋爾奇在其著作在其著作?贏贏?中說道中說道 5、在變革中注重創(chuàng)新、在變革中注重創(chuàng)新1具有創(chuàng)新意識具有創(chuàng)新意識2形成競爭意識形成競爭意識 三、如何推進文化變革三、如何推進文化變革案例插播案例插播：Microsoft別具一格的

18、企業(yè)文化Microsoft的企業(yè)文化：始終如一的創(chuàng)新精神 知識經(jīng)濟時代的核心工作內(nèi)容就是創(chuàng)新，創(chuàng)新精神應是知識型企業(yè)文化的精髓。微軟人始終作為開拓者創(chuàng)造或進入一個潛在的大規(guī)模市場，然后不斷改進一種成為市場標準的好產(chǎn)品。 微軟公司不斷進行漸進的產(chǎn)品革新，并不時有重大突破，在公司內(nèi)部形成了一種不斷的新陳代謝的機制，使競爭對手很少有時機能對微軟構(gòu)成威脅。其不斷改進新產(chǎn)品，定期淘汰舊產(chǎn)品的機制，始終使公司產(chǎn)品成為或不斷成為行業(yè)標準。創(chuàng)新是貫穿微軟經(jīng)營全過程的核心精神。6、創(chuàng)立學習型組織、創(chuàng)立學習型組織 三、如何推進文化變革三、如何推進文化變革案例插播案例插播：Microsoft致力于創(chuàng)立學習型組織微軟人致力于創(chuàng)立學習型組織：世界進入學習型組織的時代，真正創(chuàng)立學習形組織的企業(yè)，才是最有活力的企業(yè)。 微軟人為此制定了自己的戰(zhàn)略，通過自我批評、信息反響和交流而力求進步，向未來進軍。 案例插播：Microsoft致力于創(chuàng)立學習型組織 微軟在充分衡量產(chǎn)品開發(fā)過