某知名咨詢公司--薪酬績效咨詢方法

1、薪酬/績效咨詢方法2004年6月 上海內部研討會資料內部研討會資料機密機密本文內容僅供QQ內部使用，未經(jīng)公司書面許可，他人不可使用、更改和向第三方傳播。1勝任能勝任能力模型力模型招聘招聘/ /配置配置員工員工發(fā)展發(fā)展業(yè)績業(yè)績考核考核激勵激勵獎懲獎懲崗位崗位設計設計價值定位價值定位戰(zhàn)略規(guī)劃戰(zhàn)略規(guī)劃人力資源規(guī)劃人力資源規(guī)劃員工關系管理員工關系管理薪酬體系薪酬體系組織功能規(guī)劃組織功能規(guī)劃QQ認為人力資源管理體系可分為戰(zhàn)略定位、平臺體系和人力資源運作體系三個層面員工發(fā)展員工發(fā)展 發(fā)展計劃 關鍵員工管理崗位設計崗位設計 崗位設計 崗位職責界定招聘招聘/ /配置配置 人員招聘 定崗/晉升/淘汰業(yè)績考核業(yè)績

2、考核 建立完整的考核體系激勵獎懲激勵獎懲 根據(jù)業(yè)績，建立激勵機制價值定位價值定位 確定員工與企業(yè)的關系 確定人力資源管理基本原則戰(zhàn)略規(guī)劃戰(zhàn)略規(guī)劃 制定公司戰(zhàn)略愿景及各階段發(fā)展目標、措施戰(zhàn)略定位平臺體系運作體系*紅色字體為重點介紹內容2今日議題 薪酬體系咨詢方法薪酬體系咨詢方法 績效管理體系咨詢方法績效管理體系咨詢方法3基本工資基本工資浮動薪酬浮動薪酬( (獎金獎金) )福利福利長期激勵長期激勵關鍵因素關鍵因素計算方法計算方法可選擇可選擇方案方案職位在公司中的相對價值市場薪酬根據(jù)職位價值、市場薪酬水、浮動比例確定領先策略適中策略滯后策略公司盈利情況業(yè)績職位薪酬水平浮動工資目標獎金數(shù)量乘以業(yè)績得分

3、傭金績效獎金利潤分享國家政策公司規(guī)定根據(jù)政府和公司具體規(guī)定現(xiàn)金福利非現(xiàn)金福利員工業(yè)績對公司的重要程度根據(jù)具體方案股票期權員工持股總薪酬總薪酬+ + + += =全面薪酬由四個部份構成4員工薪酬構成的四個部份發(fā)揮著不同的作用5基本基本工資工資績效績效工資工資股權收入股權收入原則原則 薪酬標準取決于職位貢獻、行業(yè)薪酬水平和企業(yè)薪酬定位 實際收入取決于人個業(yè)績 股權比例取決于職位貢獻 收入多少取決于整體盈利水平年收入規(guī)劃總收入100%建議的措施建議的措施 通過職位評估確定職位價值 根據(jù)職位價值確定股權比例 期股分紅與個人業(yè)績掛鉤 年收入規(guī)劃保持行業(yè)中位水平 績效工資與公司整體和個業(yè)績掛鉤激勵激勵吸引

4、吸引目的目的具有競爭力的年收入規(guī)劃和股權激勵，是吸引并激勵優(yōu)秀人才的重要措施6810152035551220253030358070605035100%10%20%30%40%50%60%70%80%90%100%總裁副總裁總監(jiān)部門經(jīng)理主管員工基本工資績效工資股權收入0303年國際職位薪酬結構統(tǒng)計年國際職位薪酬結構統(tǒng)計股權收入已成為薪酬的重要構成部份，并有逐步增大的趨勢7職位評估與付薪理念職位說明職位評估目標設定績效考核薪酬政策人才能力發(fā)展職位管理職位管理能力管理體系能力管理體系績效管理體系績效管理體系根據(jù)職位付薪根據(jù)業(yè)績付薪根據(jù)能力付薪8職位評估是確定職位薪酬的重要基礎 衡量一個組織中不同職

5、位之間相對價值，并在盡可能一致的條件下，系統(tǒng)地決定企業(yè)職位相對排序的過程 把這些職位放入恰當?shù)募墑e或層次的過程職位評估的重點是職位評估的重點是“職位職位”，而不是職位上的，而不是職位上的“人怎樣人怎樣”或或“做得怎做得怎么樣么樣”9職位評估的主要方法職位與標準比較職位與標準比較職位間相互比較職位間相互比較職位分類法職位分類法排序法排序法計分法計分法市場定價法市場定價法定性法定性法定量法定量法從整體上評價一個職位從各個因素來評價一個職位10職位評估方法比較特點優(yōu)勢局限根據(jù)公司通常的價值標準對職位進行排序(如:重要性、工作復雜性等）根據(jù)工作內容進行分類和定級，再將職位放入不同的類別和級別將標準職位

6、與市場數(shù)據(jù)建立等級體系，非標準職位參照放入系統(tǒng)選擇普遍使用的因素和權重，對職位進行每個因素的衡量和打分根據(jù)公司的特點選擇衡量因素，定義每個因素的級別和分數(shù)點簡單易維護易解釋易修改適用于工作序列與職位市場價值緊密相關可信度高迅速比較不同組織不同職能間的職位價值與市場價值有關比較不同職能部門間的職位客觀、連續(xù)性潛在的偏見可能過分強調某一特定的因素不常見的職位被“強迫”分類潛在的偏見非標準職位的放入需要解釋市場數(shù)據(jù)缺乏或變動很大時會帶來困難不穩(wěn)定稍欠靈活管理復雜需通過研究確定因素管理和實施復雜簡單復雜排序法排序法職位分類法職位分類法市場定價法市場定價法標準因素計分法標準因素計分法定制因素計分法定制因

7、素計分法11影響影響溝通溝通創(chuàng)新創(chuàng)新知識知識溝通對象創(chuàng)新復雜性知識團隊貢獻影響組織應用范圍國際職位評估系統(tǒng)采用四因素、十維度進行評估12評估得分評估得分職級職級26-504051-754176-10042101-12543126-15044151-17545176-20046201-22547226-25048251-27549276-30050301-32551326-35052351-37553376-40054401-42555評估得分評估得分職級職級426-45056451-47557476-50058501-52559526-55060551-57561576-60062601-62

8、563626-65064651-67565676-70066701-72567726-75068751-77569776-80070801-82571評估得分評估得分職級職級826-85072851-87573876-90074901-92575926-95076951-97577976-1000781001-1025791026-1050801051-1075811076-1100821101-1125831126-1150841151-1175851176-1200861201-122587明確分出崗位的級別13評估前評估前評估后評估后GM總經(jīng)理總經(jīng)理Director總監(jiān)總監(jiān)Manager

9、經(jīng)理經(jīng)理總分數(shù)610590485470445410380崗位級別63625857565554通過崗位評估確定崗位價值14作為一個公平的工資等級的基礎9000080000700006000050000400003000020000100000無薪資結構薪資為隨意的決定明顯的內部不公平444546474849505152535455565758159000080000700006000050000400003000020000100000有薪資結構根據(jù)實際情況更新根據(jù)市場情況，薪資范圍隨級別升高而增加基于職位等級的薪酬結構4445464748495051525354555657581615，000

10、10，0005，000浮動幅度薪酬曲線設計與級別相聯(lián)的薪資結構17等級任職者職位職位與任職者比較 衍生出新的職責，并重新評估 找不到稱職者的前提下，可適當撤分職責 適當?shù)膲毫Υ偈蛊淠芰μ岣?8宏觀了解崗位間的互相關系示意示意19以體現(xiàn)薪酬水平的外部競爭性和內部公平性確定薪資水準的兩維準則確定薪資水準的兩維準則強內部公平性外部競爭性高低外部競爭性：外部競爭性： -以當?shù)睾托袠I(yè)薪酬水平為參照標準，體現(xiàn)外部競爭性內部公平性：內部公平性：- 根據(jù)不同高管職位貢獻大小、能力要求高低，確定位職薪酬水平，體現(xiàn)職位間的公平性弱合理的薪資體合理的薪資體系系20根據(jù)市場及行業(yè)薪酬水平確定企業(yè)薪酬策略及曲線44 4

11、5 46 47 48 49 50 51 52 53 54 55 56 57 58 59 60 6121薪資水平薪資水平職級職級a ac cb bd df fe eg g政策線或薪資線政策線或薪資線c-d:c-d:b:b:a:a:a-b:a-b:e,f,g:e,f,g:某等級最大值某等級最大值某等級最小值某等級最小值帶寬帶寬/ /層寬層寬相鄰等級的重疊相鄰等級的重疊某等級中位值某等級中位值f-e,g-f:f-e,g-f: 相鄰等級中位值相鄰等級中位值級差級差薪酬參數(shù)22對位入級是 根據(jù)員工相對于所任職位的勝任能力、業(yè)績表現(xiàn)和知識經(jīng)驗，確定員工在所任職位職級中所處的職級分位。23職級分位劃分及相關

12、說明職級分位按從低至高的順序依次A、B、C、D四個分位說明說明 分位分布規(guī)律分位分布規(guī)律- 原則上在足夠樣本數(shù)的基礎上，部門內員工職級分位呈正態(tài)分布，即：A:B:C:D=20%:30%:30%:20% 各分位人員特點：各分位人員特點：- A分位：分位：初任職者或能力目前還未達到職位要求的人員；- B/C分位：分位：能力基本達到或達到職位要求的人員；- D分位：分位：完全勝任，部份能力超過職位要求的人員；職級帶寬DCBA最高值中位值最低值24今日議題 薪酬體系咨詢方法薪酬體系咨詢方法 績效管理咨詢方法績效管理咨詢方法25以績效考評結果為基礎的激勵體系為組織發(fā)展提供源動力戰(zhàn)略規(guī)劃/年度經(jīng)營計劃能力

13、開發(fā)幫助/自學教育/培訓函授考育推薦書籍資格取得入職培訓專業(yè)能力培訓管理技能培訓績效考評體系目標設定(委托工作)完成目標(自我控制)結果評價(自我+上司)在過程中發(fā)現(xiàn)差距制定能力提升計劃發(fā)展/福利待遇系統(tǒng)晉升收入福利職位A職位B職位C基本工資浮動工資特別獎勵股權旅游、休假表彰 自已申報 崗位調查/技能分析能力開發(fā)計劃 業(yè)績 能力/素質 自我發(fā)展愿望 上司評價/推薦人事考核晉升晉級/獎金福利26績效考核績效管理第一步：制定績效指標簽訂績效合同制定績效指標關鍵活動關鍵活動主要成果主要成果 明確公司年度經(jīng)營目標 找出目標實現(xiàn)的關鍵驅動因素，并有效分解到部門，形成一套考核指標體系 確定指標結構及權重

14、考核指標體系 制定衡量標準 起草業(yè)績合同 審批并簽訂關鍵崗位*的業(yè)績合同 績效合同 采集考核數(shù)據(jù) 計算考核得分 能力評估 績效考核結果27關鍵業(yè)績指標是對公司價值創(chuàng)造驅動因素反映關鍵業(yè)績指標是關鍵業(yè)績指標是.關鍵業(yè)績指標能關鍵業(yè)績指標能.對公司戰(zhàn)略目標、年度目標的分解，并隨公司戰(zhàn)略的演化而被修正分定量指標和定性指標兩大部分。其中定量指標部分包括效益指標和運營指標。定性指標包括與業(yè)務發(fā)展戰(zhàn)略相一致的工作目標等對關鍵重點經(jīng)營行動的反映，而不是對所有操作的反映由高層領導決定并被考核者認同的使高層領導清晰了解對公司價值最關鍵的經(jīng)營操作的情況使經(jīng)營管理者集中精力于對業(yè)績有最大驅動力的經(jīng)營方面使管理者能及

15、時診斷經(jīng)營中的問題并采取行動有力推動公司戰(zhàn)略的執(zhí)行為業(yè)績管理和上下級的交流溝通提供一個客觀基礎28關鍵業(yè)績指標三種常用的績效指標制定方法KPI關鍵管理流程 市場管理指標 供應鏈管理指標 生產管理指標 戰(zhàn)略規(guī)劃指標 財務預算指標 人力資源管理指標 BSC 財務指標 內部管理流程指標 客戶指標 學習增長指標基層管理人員其它業(yè)績衡量指標主要是非財務指標 EVA高層管理人員平衡計分卡 經(jīng)濟增加值 29三個主要績效評估體系，在企業(yè)和市場發(fā)展的不同階段，應分別采取不同的績效管理策略和方法KPI：操作控制 / 計劃導向 / 開拓擴展期，單一、統(tǒng)一的業(yè)務結構 BSC：戰(zhàn)略控制 / 計劃與結果相結合 / 戰(zhàn)略轉

16、型期，一元向多元轉變的階段 EVA：財務控制 / 結果導向 / 行業(yè)成熟期，多元業(yè)務結構，著重成本管理 起步期增長期成熟期衰退期下一周期；再興初級組織，以個人能力為主導；組織以分散的職能有關權力分散，以事業(yè)部為主導整合資源，以矩陣為主導優(yōu)化組織結構，建立創(chuàng)新體制集團消除內部危機集團領導集中權力、創(chuàng)造系統(tǒng)新秩序企業(yè)失去活力，需重組以創(chuàng)新單一產品市場單一產品市場多元產品、市場多元產品、市場國際化產品、市場國際化產品、市場KPIEVABSC30事業(yè)本部投資資本回報率各事業(yè)部息稅前利潤各事業(yè)部平均占用營運資本筆記本事業(yè)部息稅前利潤其它事業(yè)部息稅前利潤筆記本事業(yè)部流動資金其它事業(yè)部流動資金事業(yè)本部固定資

17、產平均應付帳款平均存貨平均應收帳款費用毛利率銷售收入銷量價格市場費用銷售管理費用倉儲運輸費其它擴大品牌知名度發(fā)展行業(yè)客戶維護渠道關系和數(shù)量廠商銷售政策引導，優(yōu)化產品組合廠商關系產品品牌知名度行業(yè)客戶數(shù)量，行業(yè)客戶收入增長渠道數(shù)量，渠道收入增長產品目標銷量完成率回傭后毛利市場大客戶渠道產品產品高效策劃市場費用的使用市場費用占銷售收入比例市場高效使用銷售管理費用銷售管理費用占收入比例渠道優(yōu)化物流調度減少轉儲次數(shù)單臺產的平均直接營運費轉儲次數(shù)運作運作加快應收帳款周轉及時報告應收帳款信息應收帳款周轉率營運信息準確及時性渠道/大客戶運作加快存貨周轉，優(yōu)化物流調度準確預測產品銷售情況及時銷售庫存產品存貨周

18、轉率存貨周轉率存貨周轉率運作產品渠道主要業(yè)績驅動舉措主要業(yè)績驅動舉措對應對應KPIKPI適用崗位適用崗位XX+典型的KIP業(yè)績指標分解方法示意示意31流程角度流程角度人力資源/財務/信息財務角度財務角度投資回報運營效率利潤空間降低成本資產效率拓展新業(yè)務提高客戶價值客戶角度客戶角度價格功能時間品牌質量關系營銷配送生產采購設計培養(yǎng)與發(fā)展角度培養(yǎng)與發(fā)展角度員工培養(yǎng)與能力提升+企業(yè)文化關鍵措施關鍵措施績效指標績效指標 財務指標財務指標- 提高股東價值 拓展新業(yè)務拓展新業(yè)務- 清風、胡桃皓月銷售業(yè)績- 古典項目成功 提高客戶價值提高客戶價值- 提高單店進貨額指標- 縮短并達成制造周期- 提高終端質量與競

19、爭力- 提高產品研發(fā)效率 降低成本降低成本- 產品質量提高- 降低工藝成本- 降低制造成本- 降低銷售行政設計費用- 提高勞動生產率 提高資產效率提高資產效率- 壓縮庫存- 降低材料和產成品不良率凈利潤銷售收入指標投資項目成功單店銷量指標按即定周期準時交貨率客戶滿意度達成率產品開發(fā)成功率及時率 一次交驗合格率工藝成本目標達成率采購制造目標達成率費用預算指標人均產出率達成設定庫存材料和產成品不良率績效指標與戰(zhàn)略關系圖32績效指標分解(1/3)33績效考核績效管理第二步：確定衡量標準、簽訂績效合同簽訂績效合同制定績效指標關鍵活動關鍵活動主要成果主要成果 明確公司年度經(jīng)營目標 找出目標實現(xiàn)的關鍵驅動

20、因素，并有效分解到部門，形成一套考核指標體系 確定指標結構及權重 考核指標體系 制定衡量標準 起草業(yè)績合同 審批并簽訂關鍵崗位的業(yè)績合同 績效合同 采集考核數(shù)據(jù) 計算考核得分 能力評估 績效考核結果34績效合同-營銷總監(jiān)（1/2）35績效指標說明及計算方法36績效考核績效管理第三步：績效考核簽訂績效合同制定績效指標關鍵活動關鍵活動主要成果主要成果 明確公司年度經(jīng)營目標 找出目標實現(xiàn)的關鍵驅動因素，并有效分解到部門，形成一套考核指標體系 確定指標結構及權重 考核指標體系 制定衡量標準 起草業(yè)績合同 審批并簽訂關鍵崗位*的業(yè)績合同 績效合同 采集考核數(shù)據(jù) 計算考核得分 能力評估 績效考核結果37

21、考核關鍵績效指標的完成情況業(yè)績評估業(yè)績評估 根據(jù)業(yè)績評估結果確定績效工資和期股分紅 綜合考慮業(yè)績和能力評估結果，決定員工獎懲、晉升或淘汰 以能力評估結果為基礎，制定針對性的能力提升計劃總體評估總體評估 根據(jù)職位勝任能力標準，對能力進行評估能力評估能力評估績效考核包括業(yè)績和能力兩個部份38采用目標考評卡對高管進行業(yè)績評估考評人被考評人時間權重得分總計總計自評分上級評分權重加權得分備注：備注：小計小計1、考評期初被考評人與直接上級商討確定當期重點工作內容及目標，由被考評人填入此表相應欄目2、考核期末，被考評人對重點工作目標進行自評后交直接上級，直接上級對重點工作進行評價并打分后交人力資源部3、人力

22、資源部接到此表后收集相關考評數(shù)據(jù)，計算并填入各項考評得分目標考評卡運營指標（四個季度的平均分）年度考評月度考評員工培養(yǎng)指標實績效益指標運營指標重點工作目標描述客戶指標凈利潤凈資產收益率重點工作目標評估標準重點工作目標目標類別名稱/39業(yè)績評估要點之一：重點工作目標的制定方法為什么什么程度做什么何時目的目標水平措施時間需回答的關鍵問題需回答的關鍵問題目標要素目標要素舉例舉例提高及時交貨率統(tǒng)配率90%生產周期35天目的目標水平本期目標時間重點課題現(xiàn)狀措施目的目的目標水平本期目標本期目標時間重點課題現(xiàn)狀現(xiàn)狀措施改善生產工藝改善生產過程控制9月底以前目標水平為當期對“目的”的實現(xiàn)標準對跨考評期間的改善

23、項目，也可將“措施”在當期的完成進度作為目標水平40當期下期示例示例當期目標當期活動評價標準成果時間代理店調查/排序代理店調查報告2月底競爭對手調查競爭對手調查報告3月底考察代理店代理店考察報告3月底業(yè)績評估要點之一：重點工作目標的制定方法將措施盡可能分解為當期能完成的目標，將有利于目標實施的控制與評價41業(yè)績評估要點之二：重點工作目標的評價方法及標準得分12分10分8分6分4分評分標準結果超過設定的目標水平結果達到設定的目標水平質量或進度未完全達到設定的目標水平但可以彌補，對整體影響不大質量或進度與設定的目標水平有較大偏差，需投入較大資源才可彌補結果與設定的目標水平存在重大偏差，結果幾乎不可

24、用評分標準評分標準目標責任人進行自我評價/打分后交直接上級直接上級按下述標準對目標執(zhí)行人工作結果評行評價自評分上級評分權重加權得分重點工作目標重點工作目標描述評估標準42業(yè)績評估要點之三：服務承諾指標的制定方法及評估標準(1/2)得分12分10分8分6分4分評分標準服務質量高于約定的標準服務質量 達到約定標準服務質量未完全達到約定的標準能及時整改并滿足要求服務質量低于約定的標準能及時進行整改，但結果仍難滿足要求服務質量低于約定的標準對低于服務標準的事項長期不改服務承諾評分標準服務承諾評分標準服務承諾指標服務承諾指標 行政總監(jiān)與其他總監(jiān)共同商討確定5項以內的關鍵服務事項，并確定服務輸出質量的評定

25、標準及權重服務承諾指標服務承諾指標43業(yè)績評估要點之三：服務承諾指標的制定方法及評估標準評議部門： 部門負責人：類別服務承諾事項衡量標準權重評分加權得分評分說明費用報銷凡報銷現(xiàn)金費用,手續(xù)齊全從接收之日起,兩天內完成4%接單和核銷人員接受和發(fā)放始直接在單據(jù)上填好日期，由接單人員每天小結，每月總結后在次月5日前報人力資源報表的及時率各類報表嚴格按規(guī)定時間報出（詳見附件）10% 由報表接收人員書面接收后交人力資源部統(tǒng)計良好的服務態(tài)度 接觸的各部門評價良好（各部同）3%每季由人力資源部組織各相關部門考評投訴的處理2個工作日拿出解決方案，并嚴格按方案內規(guī)定時間執(zhí)行（各部同）4%投訴者和處理方案均報人力

26、資源部一份，有人力資源組織考評物流單據(jù)的審核 接單（每張單）接單（每張單）30分鐘內審核結束分鐘內審核結束5%核單人員書面接單和發(fā)單，由物流部考核并將結果報人力資源招聘及時率到公司正式上班：員工7日內，行政管理人員（基層10個工作日、主管20個工作日內、部門經(jīng)理45個工作日內、總監(jiān)90個工作日內）10%報道之日由接收部門書面接收，后由人力資源統(tǒng)計行政總監(jiān)審核合同簽定率100%（通過試用期員工）4%人力資源統(tǒng)計行政總監(jiān)審核人事?lián)醢竿暾?00%3%財務工資會計統(tǒng)計投訴的處理2個工作日拿出解決方案，并嚴格按方案內規(guī)定時間執(zhí)行（各部同）4%投訴者和處理方案均報人力資源部一份，有人力資源組織考評良好的

27、服務態(tài)度接觸的各部門評價良好（各部同）2%每季由人力資源部組織各相關部門考評人事報表及時率各類報表嚴格按規(guī)定時間報出（詳見附件）3%由報表接收人員書面接收后交人力資源部統(tǒng)計數(shù)據(jù)備份每日一次，需要備份數(shù)據(jù)詳見附件10%由財務檢查和存放，于次月初交經(jīng)行政總監(jiān)審核的報表給人力資源部網(wǎng)絡安全不造成對工作的影響5%由人力資源組織調查獲得硬件的維護4小時內解決6%需要維護和維護好接收單據(jù)交一份接單人員，由接單人員周、月統(tǒng)計后于次月5日前交人力資源部良好的服務態(tài)度 接觸的各部門評價良好（各部同）3%每季由人力資源部組織各相關部門考評投訴的處理2個工作日拿出解決方案，并嚴格按方案內規(guī)定時間執(zhí)行（各部同）3%投

28、訴者和處理方案均報人力資源部一份，有人力資源組織考評統(tǒng)計資料的報出各類統(tǒng)計表嚴格按規(guī)定時間報出（詳見附件）10%由報表接收人員書面接收后交人力資源部統(tǒng)計辦公室報表的及時率各類統(tǒng)計表嚴格按規(guī)定時間報出（詳見附件5%由報表接收人員書面接收后交人力資源部統(tǒng)計投訴的處理2個工作日拿出解決方案，并嚴格按方案內規(guī)定時間執(zhí)行（各部同）3%投訴者和處理方案均報人力資源部一份，有人力資源組織考評良好的服務態(tài)度 接觸的各部門評價良好（各部同）3%每季由人力資源部組織各相關部門考評100%人力資源服務承諾評價表服務承諾評價表信息服務合計財務44業(yè)績評估要點之四：渠道客戶滿意度指標考核辦法客戶名稱地址聯(lián)系電話10分8

29、分6分4分2分四門衣柜20分鐘/件30分鐘/件40分鐘/件50分鐘/件60分鐘/件廳柜20分鐘/件30分鐘/件40分鐘/件50分鐘/件60分鐘/件書房的書桌6分鐘/件10分鐘/件15分鐘/件20分鐘/件25分鐘/件行業(yè)最好與嘉豪/皇朝相當比嘉豪/皇朝略差功能很多且非常實用功能較多且較實用有一些功能且實用功能很少基本實用 功能單一且不實用高貴超前非常美觀大方比較美觀一般過時單調高貴超前非常美觀大方比較美觀一般過時單調=90%=80%=70%=60%50%特別好很好比較好一般很差6小時12小時18小時24小時48小時2%5%7%10%小于等于15%8天12天16天20天30天95%80%70%65

30、%60%95%80%70%65%60%考核價約定價5%約定價10%約定價15%95%80%70%65%60%95%80%70%65%60%非常滿意滿意一般不滿意很不滿意非常滿意滿意一般不滿意很不滿意95%80%70%65%60%合理，有較強的競爭力合理，與同行相當基本合理不合理很不合理產品性能價格比產品功能色彩造型產品風格當?shù)厥袌鼋邮芏蠕N售人員服務評價運輸價格營銷服務建店周期(從簽約至飾品到位擺場結束止)定單首次發(fā)貨率(5日內，首次發(fā)金額達到訂單金額百分比)首次發(fā)貨及時率（從發(fā)出訂單到收到貨物的時間不超約定的標準）退貨處理及時性（從退貨發(fā)出到結案，約定的運輸時間+7日）質量服務投訴處理及時性（

31、3日內完成）銷售政策有效性評價得分包裝美觀投訴處理及時性（從投訴到處理結案的時間）返修率組裝時間物流部門服務態(tài)度補件及時性(從退貨發(fā)出到結案，約定的運輸時間+7日） 年富得寶渠道客戶滿意度調查表評份標準類別項目45業(yè)績評估要點之五：量化指標的評分方法指標完成率%完成率120%120%完成率60%60%完成率得分12分10分完成率0分量化指標評分標準量化指標評分標準正向完成率=實際計劃 例：銷售計劃完成率等負向完成率=計劃實際 例：存貨周轉天數(shù)達成率計劃達成率%10分100%60%6分0120%12分得分46 考核關鍵績效指標的完成情況業(yè)績評估業(yè)績評估 根據(jù)業(yè)績評估結果確定績效工資和期股分紅 綜

32、合考慮業(yè)績和能力評估結果，決定員工獎懲、晉升或淘汰 以能力評估結果為基礎，制定針對性的能力提升計劃總體評估總體評估 根據(jù)職位勝任能力標準，對能力進行評估能力評估能力評估績效考核包括業(yè)績和能力兩個部份47勝任能力是能將對某一職位有卓越成就者與表現(xiàn)平平者區(qū)分開來的深層次能力特征知識技能社會角色自我概念特質動機優(yōu)秀干部優(yōu)秀干部一般干部一般干部大專以上管理專業(yè)10年工作經(jīng)驗大專以上管理專業(yè)10年工作經(jīng)驗權威、探討、啟啟發(fā)發(fā)下屬怎么做權威、要求要求下屬怎么做我我可以做好我們我們可以做好具體具體的、細致細致的宏觀宏觀的/全面全面的個人功績個人功績權力動機權力動機可見的可見的外顯的外顯的深藏的深藏的內隱的內隱的 外顯的知識、技能已難以判斷人才的潛能、是否勝任職位的要求 勝任能力是通過對動機、特質、知識、技能等進行綜合考量而確定的能力衡量