一汽采購戰(zhàn)略

1、2022-3-1811 1、國外大型汽車集團公司供應商數(shù)量比照國外大型汽車集團公司供應商數(shù)量比照國家供應商數(shù)量汽車年銷量（萬輛）通用（GM）12001100福特1000800大眾（VW）1000498戴克（DC）466455豐田（TOYOTA）2126172022-3-1822 2、國內(nèi)主要汽車廠供應商數(shù)量比照、國內(nèi)主要汽車廠供應商數(shù)量比照（20022002年年）汽車公司供應商數(shù)量汽車年銷量（萬輛）一汽集團360058上汽集團50456東風集團40長安集團30廣州本田62022-3-183 （1 1）九個子公司資源調(diào)查情況對比）九個子公司資源調(diào)查情況對比2002年年底零部件、原輔材料供應商代數(shù)

2、和匯總2003年5月零部件、原輔材料供應商代數(shù)和匯總360037563、一汽資源管理現(xiàn)狀、一汽資源管理現(xiàn)狀2022-3-184（2）集團供應商總數(shù)集團供應商總數(shù)2003年5月統(tǒng)計情況零部件、原輔材料供應商代數(shù)和匯總(15家整車公司、17家零部件公司)供應商合并同類項后數(shù)量4945家3351家2022-3-1854 4、同行業(yè)資源狀況對比、同行業(yè)資源狀況對比2002年統(tǒng)計資料國內(nèi)外幾大汽車集團2002年銷量與采購資源對比國內(nèi)外幾大汽車集團2002年銷量與采購資源對比360036005045041000100046646621221258585656498498455455617617050010

3、00150020002500300035004000一汽集團上汽集團大眾戴克豐田供應商數(shù)量2002年銷量2022-3-186 國際先進國際先進采購戰(zhàn)略采購戰(zhàn)略 5、國際先進國際先進采購戰(zhàn)略采購戰(zhàn)略同步采購同步采購平臺戰(zhàn)略平臺戰(zhàn)略 全球采購全球采購系統(tǒng)、模塊化供貨系統(tǒng)、模塊化供貨 戰(zhàn)略性外購和外包。戰(zhàn)略性外購和外包。集中采購集中采購與供應商建立戰(zhàn)略伙伴關系與供應商建立戰(zhàn)略伙伴關系 2022-3-187國外各大汽車集團采取減少平臺，提高零部件通用化國外各大汽車集團采取減少平臺，提高零部件通用化程度，進行總量合并，實現(xiàn)規(guī)模經(jīng)濟的戰(zhàn)略。程度，進行總量合并，實現(xiàn)規(guī)模經(jīng)濟的戰(zhàn)略。雷諾公司和日產(chǎn)公司合作的主

4、要目的通過實施平臺戰(zhàn)雷諾公司和日產(chǎn)公司合作的主要目的通過實施平臺戰(zhàn)略，擴大總成和零部件的通用化程度，統(tǒng)一降低采購略，擴大總成和零部件的通用化程度，統(tǒng)一降低采購成本，成本，20002000年到年到20022002年三年時間降低采購成本年三年時間降低采購成本3333億美億美元。元。汽車制造企業(yè)將在全球化競爭的態(tài)勢下，從零散的汽車制造企業(yè)將在全球化競爭的態(tài)勢下，從零散的零部件供應商采購模式向從少數(shù)系統(tǒng)供應商采購模式零部件供應商采購模式向從少數(shù)系統(tǒng)供應商采購模式上轉(zhuǎn)變，從單一零部件采購轉(zhuǎn)變?yōu)橄到y(tǒng)采購。許多主上轉(zhuǎn)變，從單一零部件采購轉(zhuǎn)變?yōu)橄到y(tǒng)采購。許多主機廠都把供應商作為自己的延伸網(wǎng)絡或企業(yè)的一部分。機

5、廠都把供應商作為自己的延伸網(wǎng)絡或企業(yè)的一部分。6 6、國際大型汽車集團實施的采購策略、國際大型汽車集團實施的采購策略2022-3-188美國通用公司將公司美國通用公司將公司2727個世界范圍的獨立采購單位個世界范圍的獨立采購單位合并成一個零部件采購中心，集中管理，合并成一個零部件采購中心，集中管理，19921992年和年和19931993年兩年節(jié)約近年兩年節(jié)約近4040億美元。億美元。主機廠和供應商之間的關系不僅僅是買賣關系，而主機廠和供應商之間的關系不僅僅是買賣關系，而是雙嬴的戰(zhàn)略伙伴關系。對供應商的要求不僅僅是是雙嬴的戰(zhàn)略伙伴關系。對供應商的要求不僅僅是提供價格低廉的產(chǎn)品，而是希望供應商能

6、為用戶創(chuàng)提供價格低廉的產(chǎn)品，而是希望供應商能為用戶創(chuàng)造更大的價值，通過將開發(fā)和制造工藝轉(zhuǎn)嫁給供應造更大的價值，通過將開發(fā)和制造工藝轉(zhuǎn)嫁給供應商，以縮短整車的開發(fā)周期，也減少了汽車投入市商，以縮短整車的開發(fā)周期，也減少了汽車投入市場所需的成本。場所需的成本。國際大型汽車集團實施的采購策略國際大型汽車集團實施的采購策略2022-3-189期望期望戰(zhàn)略要點戰(zhàn)略要點2022-3-1810市場需求市場需求采購管理采購管理同步采購同步采購參與參與1.市場調(diào)研市場調(diào)研2.車型定位車型定位3.技術要求技術要求參與參與產(chǎn)品開發(fā)產(chǎn)品開發(fā)參與參與生產(chǎn)準備生產(chǎn)準備1.決定供應商決定供應商2.決定價格決定價格批量生產(chǎn)批

7、量生產(chǎn)SOPEOP1、同步采購：、同步采購：采購前移、參與全過程采購前移、參與全過程2022-3-1811前期采購前期采購集團組織中心化集團組織中心化信息匯總信息匯總分析分析采購委員采購委員會決策會決策采購需求采購需求子公司子公司5子公司子公司n 子公司子公司4子公司子公司1子公司子公司2子公司子公司32、集中采集中采購購：組織集中組織集中規(guī)模集中規(guī)模集中決策集中決策集中2022-3-1812 3、全球采購：、全球采購：高技術高技術低成本低成本v 資源國際化資源國際化1.1. 經(jīng)營國際化經(jīng)營國際化2.2. 合資、合作的需要合資、合作的需要3.3. 國際物流國際物流4.4. 信息技術支持信息技術

8、支持2022-3-1813供應商分級管理供應商分級管理核心供應商培育核心供應商培育4、模塊分類、模塊分類安全系統(tǒng)安全系統(tǒng)組合儀表組合儀表儀表板模塊儀表板模塊暖風空調(diào)暖風空調(diào)前端前端保險杠保險杠線束線束車門線束車門線束車門模塊車門模塊車門支架車門支架座椅座椅排氣排氣油箱油箱制動系統(tǒng)制動系統(tǒng)系統(tǒng)開發(fā)系統(tǒng)開發(fā)模塊采購模塊采購2022-3-1814（二）采購政策：（二）采購政策：v由由“雙贏雙贏”向向“四贏四贏”（供應商、客戶、主機廠、社（供應商、客戶、主機廠、社會）發(fā)展。會）發(fā)展。v集團整體利益至上。集團整體利益至上。2022-3-18151、加速資源網(wǎng)絡建設，增加對采購資源的控制和調(diào)配力度。加速資

9、源網(wǎng)絡建設，增加對采購資源的控制和調(diào)配力度。 （1）采購活動以先進的采購管理信息為支撐，實現(xiàn)采購信息的快速傳遞與共享。 （2）有一支優(yōu)秀的采購人才隊伍，他們能從眾多生 產(chǎn)同類產(chǎn)品的供應商中選出最具競爭力的供應商，而不僅僅是價格便宜。 （3） 規(guī)模 = 尋找規(guī)模共性（4） 品牌 = 充分發(fā)揮集團公司的品牌優(yōu)勢（5） 信譽 = 規(guī)劃的合理性和政策的一致性， 并保持與供應商的戰(zhàn)略伙伴關系。2022-3-1816 2、增強集團公司采購體系的競爭力，使其成為增強集團公司采購體系的競爭力，使其成為集團公司市場競爭的核心優(yōu)勢。集團公司市場競爭的核心優(yōu)勢。（1） 適應大集團管理的采購組織結(jié)構。 （2） 一汽集

10、團的所有子公司都應按照同一采購流程和標準，來從事采購活動，這一標準以“高效、控制、簡捷、增值”為標志，能充分體現(xiàn)一汽的總體戰(zhàn)略思想和企業(yè)文化。2022-3-18171 1、建成集團采購資源網(wǎng)，統(tǒng)一資源配置、建成集團采購資源網(wǎng)，統(tǒng)一資源配置（1 1）優(yōu)化資源配置，一汽集團現(xiàn)有車型供應商數(shù)量）優(yōu)化資源配置，一汽集團現(xiàn)有車型供應商數(shù)量3 3年內(nèi)由年內(nèi)由 41394139家整合到家整合到15001500家。家。（2 2）A A級供應商達到級供應商達到40%40%，（包含推廣，（包含推廣ISO/TS16949ISO/TS16949、ISO14000ISO14000、ISO18000ISO18000貫標）

11、。貫標）。（3 3）統(tǒng)一全球采購規(guī)劃與組織機構，滿足經(jīng)營國際化的需要。）統(tǒng)一全球采購規(guī)劃與組織機構，滿足經(jīng)營國際化的需要。（4 4）培育核心供應商，使關鍵供應商成為可控資源；利用供）培育核心供應商，使關鍵供應商成為可控資源；利用供應商創(chuàng)新，加速生產(chǎn)深度應商創(chuàng)新，加速生產(chǎn)深度& &開發(fā)深度的變化。開發(fā)深度的變化。2022-3-1818 2、 全球采購目標全球采購目標（1 1）資源目標：）資源目標：20082008年實現(xiàn)對國外資源的全部了解年實現(xiàn)對國外資源的全部了解掌握、形成評審評價能力和全面控制能力。掌握、形成評審評價能力和全面控制能力。（2 2）信息目標：）信息目標：20082

12、008年實現(xiàn)與國外供應商的年實現(xiàn)與國外供應商的EDIEDI（電子數(shù)據(jù)交換）及電子數(shù)據(jù)交換）及ECEC（電子商務）。電子商務）。（3 3）組織機構目標：）組織機構目標：20082008年實現(xiàn)集團采購部領導下年實現(xiàn)集團采購部領導下的集團國際采購的組織統(tǒng)一，設國際采購室。的集團國際采購的組織統(tǒng)一，設國際采購室。（4 4）人才目標：）人才目標：20082008年擁有一批熟知世貿(mào)規(guī)則和國年擁有一批熟知世貿(mào)規(guī)則和國際貿(mào)易規(guī)則，具備國外采購相關知識（法律法規(guī)、際貿(mào)易規(guī)則，具備國外采購相關知識（法律法規(guī)、國際商務談判、價格成本、采購運輸業(yè)務）的國際國際商務談判、價格成本、采購運輸業(yè)務）的國際貿(mào)易人才。貿(mào)易人才

13、。2022-3-18193 3、發(fā)揮集團規(guī)模采購優(yōu)勢。、發(fā)揮集團規(guī)模采購優(yōu)勢。（1 1）建成電子商務平臺。）建成電子商務平臺。（2 2）建成價格比較體系與目標成本控制體系。）建成價格比較體系與目標成本控制體系。（3 3）通過）通過B2BB2B實現(xiàn)采購集中度：生產(chǎn)材料實現(xiàn)采購集中度：生產(chǎn)材料7070% %、非生產(chǎn)材料、非生產(chǎn)材料5050% %。（4 4）采購預算準確度達到）采購預算準確度達到80%80%。（5）通過集中、集成，）通過集中、集成，增加全集團零部件的通用性、標準性，增加全集團零部件的通用性、標準性，增加與擴大服務采購（酒店、保安、保潔、車票等）的范圍增加與擴大服務采購（酒店、保安、保

14、潔、車票等）的范圍, ,降低采購總成本。降低采購總成本。2022-3-18204、集中采購管理的方向（原材料、零部件、設備和服、集中采購管理的方向（原材料、零部件、設備和服務等）務等）產(chǎn)品開發(fā)產(chǎn)品開發(fā)建議規(guī)格建議規(guī)格前段前段運控評價運控評價策略選擇策略選擇供應商供應商選擇選擇進度檢查進度檢查與評估與評估 生產(chǎn)準備生產(chǎn)準備確定確定供應商供應商簽訂合同簽訂合同 訂單管理訂單管理催交催交 接貨驗收接貨驗收 供應組織供應組織 結(jié)算付款結(jié)算付款后段后段采購部組織、各部門共同完成采購部組織、各部門共同完成成本分析、綜合能力評價成本分析、綜合能力評價供應商溝通機制、關系改善供應商溝通機制、關系改善統(tǒng)一實施信

15、息系統(tǒng)統(tǒng)一實施信息系統(tǒng)組織體系建設、人才隊伍建設組織體系建設、人才隊伍建設流程流程支撐支撐（資源優(yōu)化）（資源優(yōu)化）2022-3-18215 5、建成采購管理體系，實施采購全過程的監(jiān)控。、建成采購管理體系，實施采購全過程的監(jiān)控。（1 1）明確職能定位、職責范圍；統(tǒng)一采購系統(tǒng)組織機構設置，）明確職能定位、職責范圍；統(tǒng)一采購系統(tǒng)組織機構設置，強化組織中心化，強化組織中心化，建立集團統(tǒng)一的的采購標準模板（流程、建立集團統(tǒng)一的的采購標準模板（流程、組織結(jié)構、功能、操作規(guī)范、標準），組織結(jié)構、功能、操作規(guī)范、標準），使采購機制確保采購使采購機制確保采購信息順暢和采購功能的有效發(fā)揮。信息順暢和采購功能的有效

16、發(fā)揮。（2 2）實施）實施“運控評價運控評價”，使全集團執(zhí)行統(tǒng)一的采購政策、標，使全集團執(zhí)行統(tǒng)一的采購政策、標準、流程，樹立采購委員會準、流程，樹立采購委員會“決策集中決策集中”的權威性。的權威性。（3 3）構建采購專業(yè)人員知識體系，培養(yǎng)一支具有全球采購能）構建采購專業(yè)人員知識體系，培養(yǎng)一支具有全球采購能力的系統(tǒng)化、專業(yè)化的專家型管理人才隊伍，占采購管理人力的系統(tǒng)化、專業(yè)化的專家型管理人才隊伍，占采購管理人員總數(shù)的員總數(shù)的1/31/3。（4）建設集團統(tǒng)一的采購系統(tǒng)平臺。）建設集團統(tǒng)一的采購系統(tǒng)平臺。2022-3-1822完全集成的完全集成的B2B平臺平臺采購需求采購需求產(chǎn)品供給產(chǎn)品供給a a、

17、建立集團公司統(tǒng)一的電子商務平臺建立集團公司統(tǒng)一的電子商務平臺2022-3-1823建成供應商、制造商建成供應商、制造商和客戶合作的物流信息技術平臺和客戶合作的物流信息技術平臺建成高起點的物流信息網(wǎng)絡建成高起點的物流信息網(wǎng)絡采購部門采購部門貿(mào)易網(wǎng)貿(mào)易網(wǎng) 貿(mào)易網(wǎng)貿(mào)易網(wǎng) 物物流流配配送送網(wǎng)網(wǎng)物流中心物流中心物物流流配配送送網(wǎng)網(wǎng)供應商供應商物流物流客戶客戶倉儲倉儲資源資源運輸運輸資源資源井井 然然 有有 序序b b、建成采購物流管理體系。建成采購物流管理體系。2022-3-1824物流中心物流中心供應商供應商制造商制造商 訂單訂單C BA 訂單訂單&裝載通知裝載通知裝載裝載 & &am

18、p; 發(fā)運發(fā)運C BAA BC客戶客戶 C客戶客戶 B客戶客戶 A發(fā)送發(fā)送收貨收貨分配分配分配分配c、建成增值的一體化建成增值的一體化物流價值鏈物流價值鏈2022-3-18251、優(yōu)化資源配置、優(yōu)化資源配置2、構建采購管理平臺、構建采購管理平臺3 3、明確采購責任、統(tǒng)一組織功能設計、明確采購責任、統(tǒng)一組織功能設計 保證流程貫通保證流程貫通4、加速專業(yè)采購人才隊伍的建設、加速專業(yè)采購人才隊伍的建設5、規(guī)劃采購物流模式、規(guī)劃采購物流模式2022-3-1826現(xiàn)有資源現(xiàn)有資源優(yōu)化資源配置優(yōu)化資源配置子公司資源分析子公司資源分析制定整合方案制定整合方案分步驟實施分步驟實施采購需求采購需求戰(zhàn)略性選擇潛在

19、供應商戰(zhàn)略性選擇潛在供應商確定潛在供應商確定潛在供應商生產(chǎn)準備生產(chǎn)準備資源整合資源整合確定供應商確定供應商集中組織 集中決策 共同實施共同完成供應商評價模板供應商評價模板產(chǎn)品分類、物料編碼產(chǎn)品分類、物料編碼供應商分類、統(tǒng)一編碼供應商分類、統(tǒng)一編碼模塊核心資源）總成部件關鍵資源零件一般資源采購資源網(wǎng)集團采購戰(zhàn)略集團采購戰(zhàn)略分級管理分級管理支撐關鍵總成關鍵總成附加值較低的零部件、材料附加值較低的零部件、材料一般總成一般總成集中組織集中決策分散操作部件1、優(yōu)化資源配置、優(yōu)化資源配置2022-3-18272、構、構建建采購管理平臺采購管理平臺采購部開發(fā)的采購信息系統(tǒng)功能工藝文件管理物料清單BOM路線管

20、理供應商管理庫存管理物料入庫管理物料出庫管理物料存貨管理計劃管理年度經(jīng)營計劃生產(chǎn)作業(yè)計劃采購計劃合同管理年度合同管理月份要貨訂單管理結(jié)算管理財務總帳管理應付帳管理材料核算銷售管理資金管理費用管理2022-3-18283 3、明確采購責任、統(tǒng)一組織功能設計保證流程貫通、明確采購責任、統(tǒng)一組織功能設計保證流程貫通功能設置方案功能設置方案潛在供應商潛在供應商生產(chǎn)準備生產(chǎn)準備價格確定價格確定總體協(xié)議總體協(xié)議質(zhì)量評審質(zhì)量評審采購質(zhì)量采購質(zhì)量倉儲與供應倉儲與供應訂單與催交訂單與催交績效評估績效評估結(jié)算結(jié)算三級公司三級公司新產(chǎn)品開發(fā)新產(chǎn)品開發(fā)集團公司采購部集團公司采購部子公司采購部子公司采購部信息系統(tǒng)信息系

21、統(tǒng)管理運行控制管理運行控制功功能能組組織織物流物流財務財務重大事項采購委員會決策重大事項采購委員會決策2022-3-1829（1 1）集團采購部以優(yōu)化資源配置、目標成本控制、質(zhì)量能）集團采購部以優(yōu)化資源配置、目標成本控制、質(zhì)量能力認證和確定采購策略為重點；子公司采購部以日常的力認證和確定采購策略為重點；子公司采購部以日常的采購供應業(yè)務為重點。采購供應業(yè)務為重點。（2 2）以）以采購控制程序采購控制程序等等1818個程序文件為主線，個程序文件為主線，進一進一步優(yōu)化采購流程。步優(yōu)化采購流程。（3 3）對各類物資的采購逐步形成一套集團統(tǒng)一的采購標準、）對各類物資的采購逐步形成一套集團統(tǒng)一的采購標準、

22、工作程序和業(yè)務表單。工作程序和業(yè)務表單。（4 4）通過）通過“運控運控”體系對采購流程的全過程進行監(jiān)督，確體系對采購流程的全過程進行監(jiān)督，確保采購流程的暢通。保采購流程的暢通。 為此：為此：2022-3-1830A、完善、統(tǒng)一系統(tǒng)功能設計，為有效實施管理完善、統(tǒng)一系統(tǒng)功能設計，為有效實施管理運行控制做好基礎工作運行控制做好基礎工作a 統(tǒng)一規(guī)劃集團公司采購系統(tǒng)組織機構，對子公司采購功能統(tǒng)一規(guī)劃集團公司采購系統(tǒng)組織機構，對子公司采購功能進行標準化設計。進行標準化設計。 生產(chǎn)準備功能生產(chǎn)準備功能 價格管理功能價格管理功能 訂單管理功能訂單管理功能 質(zhì)量管理功能質(zhì)量管理功能b 建立集團公司統(tǒng)一的采購政

23、策、標準、流程，對各項采購建立集團公司統(tǒng)一的采購政策、標準、流程，對各項采購業(yè)務進行標準化模版設計。業(yè)務進行標準化模版設計。c 對集團采購系統(tǒng)人員進行培訓、考評，實行采購人員持證對集團采購系統(tǒng)人員進行培訓、考評，實行采購人員持證上崗制。全面開展對集團采購體系運行控制評價工作。上崗制。全面開展對集團采購體系運行控制評價工作。2022-3-1831B、強化采購委員會對系統(tǒng)的運控作用強化采購委員會對系統(tǒng)的運控作用a重大采購事項必須由采購委員會集中決策。b由采購委員會統(tǒng)籌規(guī)劃各層級采購組織的功能與采購責任。c子公司下屬的分公司成立采購部必需報采購委員會批準。d新產(chǎn)品開發(fā)的采購組織工作由采購委員會分配任

24、務。e采購委員會對供應商的確定行使質(zhì)量與成本否決權。f采購委員會負責組織集中與專項采購會議，保持一汽集團的采購政策、標準、流程的統(tǒng)一性，一個聲音對外，重塑采購體系形象。2022-3-1832CC、集中決策組織集中決策組織集團公司采購部集團公司采購部 系統(tǒng)組織功能設計、劃分采購責任、制定采購標準模板、系統(tǒng)組織功能設計、劃分采購責任、制定采購標準模板、培訓采培訓采購技能、運行績效評價。購技能、運行績效評價。 為產(chǎn)品開發(fā)提供資源支持、組織實施生產(chǎn)準備。為產(chǎn)品開發(fā)提供資源支持、組織實施生產(chǎn)準備。 作出采購戰(zhàn)略決策，并完成重要物資采購的關鍵環(huán)節(jié)。作出采購戰(zhàn)略決策，并完成重要物資采購的關鍵環(huán)節(jié)。 統(tǒng)一進行

25、供應商質(zhì)量評審、實施采購信息系統(tǒng)。統(tǒng)一進行供應商質(zhì)量評審、實施采購信息系統(tǒng)。D D、分散操作組織分散操作組織子公司采購部子公司采購部 完善完善 “ “六種功能六種功能”生產(chǎn)準備功能、價格管理功能、訂單功能、生產(chǎn)準備功能、價格管理功能、訂單功能、倉儲功能、信息功能、質(zhì)量管理功能。倉儲功能、信息功能、質(zhì)量管理功能。 質(zhì)量評審的功能集中于集團采購部。質(zhì)量評審的功能集中于集團采購部。2022-3-1833E、采購流程與職能定位采購流程與職能定位產(chǎn)品開發(fā)產(chǎn)品開發(fā)建議規(guī)格建議規(guī)格集中決策過程集中決策過程采購部運控評價采購部運控評價策略選擇策略選擇供應商供應商選擇選擇進度檢查進度檢查與評估與評估 生產(chǎn)準備生

26、產(chǎn)準備確定確定供應商供應商簽訂合同簽訂合同 訂單管理訂單管理催交催交 接貨驗收接貨驗收 供應組織供應組織 結(jié)算付款結(jié)算付款分散操作過程分散操作過程子公司參與子公司參與成本分析、綜合能力評價成本分析、綜合能力評價供應商溝通機制、關系改善供應商溝通機制、關系改善統(tǒng)一實施信息系統(tǒng)統(tǒng)一實施信息系統(tǒng)組織體系建設、專家型、專業(yè)型人才隊伍建設組織體系建設、專家型、專業(yè)型人才隊伍建設流程流程支撐支撐（資源優(yōu)化）（資源優(yōu)化）2022-3-1834采購政策手冊采購政策手冊中國第一汽車集團公司中國第一汽車集團公司2001年年2月月供應商須知供應商須知中國第一汽車集團公司中國第一汽車集團公司2001年年2月月確定潛在

27、供應商確定潛在供應商中國第一汽車集團公司中國第一汽車集團公司2001年年2月月確定供應商確定供應商中國第一汽車集團公司中國第一汽車集團公司2001年年2月月供應商質(zhì)量改進供應商質(zhì)量改進中國第一汽車集團公司中國第一汽車集團公司2001年年2月月供應商質(zhì)量評審供應商質(zhì)量評審中國第一汽車集團公司中國第一汽車集團公司2001年年2月月2022-3-1835零部件、原輔材料采購控制流程圖零部件、原輔材料采購控制流程圖組織簽訂組織簽訂年度采購合同年度采購合同成本成本改善改善確定潛在供應商確定潛在供應商供應商編碼供應商編碼產(chǎn)品路線錄入、備案產(chǎn)品路線錄入、備案結(jié)算結(jié)算確定目標綱領、成本確定目標綱領、成本價格控

28、制價格控制月訂單發(fā)出月訂單發(fā)出物流、檢驗物流、檢驗采購信息系統(tǒng)采購信息系統(tǒng)生產(chǎn)準備生產(chǎn)準備簽訂價格協(xié)議簽訂價格協(xié)議推薦潛在供應商推薦潛在供應商價格、考察、價格、考察、評審評審采購系統(tǒng)評價結(jié)果報采采購系統(tǒng)評價結(jié)果報采購委員會購委員會采購需求采購需求責任者責任者流程描述流程描述規(guī)劃部、技術中心、財務規(guī)劃部、技術中心、財務控制部、采購部、控制部、采購部、 子公司子公司 采購部、技術中心、采購部、技術中心、子公司子公司 采購部采購部 采購部、子公司采購部、子公司采購委員會批準采購委員會批準采購部采購部 采購部采購部 子公司、采購部子公司、采購部 子公司、采購部子公司、采購部 采購部、子公司采購部、子公

29、司 采購部、子公司采購部、子公司 子公司、采購部子公司、采購部子公司子公司 子公司子公司 子公司子公司采購流程及職責劃分采購流程及職責劃分標標準準化化的的采采購購流流程程2022-3-1836在一年內(nèi)初步構建一汽集團的采購專業(yè)人員認證知識體系。在一年內(nèi)初步構建一汽集團的采購專業(yè)人員認證知識體系。（參考美國采購協(xié)會的（參考美國采購協(xié)會的CPPCPP和和CPPMCPPM）對集團內(nèi)各級采購人員進行培訓，對集團內(nèi)各級采購人員進行培訓，2年內(nèi)基本實現(xiàn)專業(yè)采年內(nèi)基本實現(xiàn)專業(yè)采購人員購人員認證資格上崗制認證資格上崗制（綜合評價職業(yè)道德（綜合評價職業(yè)道德、業(yè)績貢獻、業(yè)績貢獻、學歷、專業(yè)、工作閱歷、考試成績），

30、學歷、專業(yè)、工作閱歷、考試成績），未取得認證上崗資未取得認證上崗資格的待崗培訓格的待崗培訓，提升全集團的采購隊伍素質(zhì)。提升全集團的采購隊伍素質(zhì)。在公司采購部培育一批專家型核心人才。在公司采購部培育一批專家型核心人才。 4、加速專業(yè)采購人才隊伍的建設、加速專業(yè)采購人才隊伍的建設2022-3-1837上架上架收貨收貨揀貨揀貨發(fā)運發(fā)運分配分配客戶訂單履行客戶訂單履行倉庫補貨倉庫補貨倉儲倉儲揀貨或移動揀貨或移動分配分配增值的一體化物流價值鏈增值的一體化物流價值鏈物流中心物流中心舊舊模式模式新模式新模式運行順暢運行順暢 5、 規(guī)劃采購物流模式規(guī)劃采購物流模式2022-3-1838ABABExchange

31、AB舊模式：舊模式： 點對點交流、溝通點對點交流、溝通高效的單據(jù)處理高效的單據(jù)處理新模式：中心輻射交流、溝通新模式：中心輻射交流、溝通2022-3-1839 觀念落后于現(xiàn)代采購管理理念觀念落后于現(xiàn)代采購管理理念風險風險 員工素質(zhì)較低的風險員工素質(zhì)較低的風險 國際化人才短缺風險國際化人才短缺風險 國際政治、經(jīng)濟變化風險國際政治、經(jīng)濟變化風險 資源整合優(yōu)化風險資源整合優(yōu)化風險 信息系統(tǒng)建設風險信息系統(tǒng)建設風險 資金保障風險（資金保障風險（關鍵關鍵） 領導決策支持（領導決策支持（關鍵關鍵）2022-3-1840風險分析一風險分析一 國外同行業(yè)已紛紛進入中國，正和我們爭奪優(yōu)秀國外同行業(yè)已紛紛進入中國，

32、正和我們爭奪優(yōu)秀資源，而且具有優(yōu)于我們的競爭力。資源，而且具有優(yōu)于我們的競爭力。 國內(nèi)同行業(yè)正在優(yōu)化采購管理和采購流程，使其國內(nèi)同行業(yè)正在優(yōu)化采購管理和采購流程，使其日趨簡單有效。日趨簡單有效。 世貿(mào)組織規(guī)則和國際貿(mào)易規(guī)則（法規(guī)）對我們?nèi)蕾Q(mào)組織規(guī)則和國際貿(mào)易規(guī)則（法規(guī)）對我們?nèi)虿少従哂性絹碓街匾囊饬x，我們正面臨不懂規(guī)球采購具有越來越重要的意義，我們正面臨不懂規(guī)則的嚴酷現(xiàn)實和風險。則的嚴酷現(xiàn)實和風險。 供應商弱小，使供應鏈極其脆弱，難以實現(xiàn)零部供應商弱小，使供應鏈極其脆弱，難以實現(xiàn)零部件的通用化、標準化、模塊化。件的通用化、標準化、模塊化。2022-3-1841序號風險名稱危害程度采取的措施預期效果1員工素質(zhì)風險不適應“三化”要求，采購戰(zhàn)略目標難以實現(xiàn)加強學習和培訓在較短時期內(nèi)能有一定程度的提高，可減輕風險2觀念落后風險采購系統(tǒng)整體管理和協(xié)調(diào)水平不高