福特內(nèi)部供應(yīng)鏈分析

1、福特內(nèi)部供應(yīng)鏈分析福特公司簡介 福特（Ford）是世界著名的汽車品牌，為美國福特汽車公司（Ford Motor Company）旗下的眾多品牌之一，公司及品牌名“福特”來源于創(chuàng)始人亨利福特（Henry Ford）的姓氏。福特汽車公司是世界上最大的汽車生產(chǎn)商之一，成立于1 9 0 3 年 ， 旗 下 擁 有 福 特（Ford）和林肯（Lincoln）汽車品牌，總部位于密歇根州 迪爾伯恩市（Dearborn）。除了制造汽車，公司還設(shè)有金融服務(wù)部門即福特信貸（Ford Credit），主要經(jīng)營購車金融、車輛租賃和汽車保險方面的業(yè)務(wù)。一、 規(guī)?；a(chǎn)：福特是先驅(qū) 福特汽車是第一個引入流水線模式，實現(xiàn)規(guī)

2、?；a(chǎn)的企業(yè)，這種嶄新的“規(guī)模化”生產(chǎn)方式為福特汽車帶了巨大成功。1912年，是福特汽車利用傳統(tǒng)生產(chǎn)方式生產(chǎn)T型汽車的最后一年，公司共生產(chǎn)了7.86多萬輛汽車；1913年，引入流水線生產(chǎn)模式以后，福特生產(chǎn)的汽車達到18萬輛；1914年，隨著這一系統(tǒng)進一步完善，共計有26萬多輛T型汽車駛出福特的流水線生產(chǎn)車間。 在流水線生產(chǎn)的應(yīng)用過程中，福特汽車的成本和價格都降低了這成為“規(guī)模化生產(chǎn)”的最大特征。流水線裝配汽車，產(chǎn)量急劇增多，價格不斷下降，銷售量也隨著增大。通過規(guī)?；Ｌ仄嚨漠a(chǎn)量越大，成本越低，利潤不斷增長，最終使得福特汽車公司在同行業(yè)中遙遙領(lǐng)先。 福特的規(guī)?；a(chǎn)取得成功以后，這一生產(chǎn)方

3、式在企業(yè)和管理人員中迅速普及，并讓很多人深信“規(guī)?；a(chǎn)是成功的關(guān)鍵”，這對美國的傳統(tǒng)制造業(yè)形成了沖擊，并進而影響了整個20世紀的制造業(yè)。剖析福特的這種“規(guī)?；僧a(chǎn)方式”，不難發(fā)現(xiàn)，其核心原則是利用通用的零件、專用的機器和流水線的生產(chǎn)模式，將勞動者進行高度分工，提升勞動者對特定技能的掌握，來生產(chǎn)標準化的產(chǎn)品，并向統(tǒng)一的市場投放。這些原則特別適用于當時的汽車產(chǎn)業(yè)，況且汽車行業(yè)發(fā)展初期的消費者對個性化還不存在需求，因此“規(guī)?；a(chǎn)”首先在汽車行業(yè)被提出來也就不奇怪了。總之，“規(guī)模化”的關(guān)鍵是先進的技術(shù)和高水平的流水線設(shè)備，其核心競爭力就是規(guī)模經(jīng)濟帶來的成本優(yōu)勢。二、精細化管理：豐田是楷模 進入上個

4、世紀五十年代，戰(zhàn)后的日本政府開始推行政府鼓勵投資發(fā)展本國經(jīng)濟的宏觀政策，并開始大力倡導(dǎo)發(fā)展本國汽車工業(yè)。日本政府及其汽車企業(yè)多次去美國的汽車城底特律學(xué)習(xí)以福特為代表的“規(guī)?；a(chǎn)方式”。然而，戰(zhàn)后的日本在汽車產(chǎn)業(yè)的發(fā)展上有著與美國截然不同的產(chǎn)業(yè)環(huán)境，面臨諸多難題，這些難題讓其借鑒規(guī)?；a(chǎn)方式的夢想破滅。首先，當時的日本經(jīng)濟還處于戰(zhàn)后的蕭條狀態(tài)，缺少大量資金采購西方的先進技術(shù)和流水線設(shè)備；其次，日本國內(nèi)缺少足夠的廉價勞動力；第三是缺乏合適的市場。所以，日本人回國后得出的結(jié)論是：“規(guī)?；a(chǎn)并不適合日本”。因此，日本人決定走自己的路，并在自身特殊的產(chǎn)業(yè)環(huán)境和人文精神的孕育下，創(chuàng)造了著名的“豐田生

5、產(chǎn)方式”，并且取得了成功，而“豐田生產(chǎn)方式”的精髓就是“精細化管理”。 “精細化管理”是企業(yè)通過精細化管理優(yōu)化其產(chǎn)品開發(fā)、生產(chǎn)制造、質(zhì)量監(jiān)控、產(chǎn)品銷售和物流配送等管理流程，并實現(xiàn)“零缺陷”、“準時化生產(chǎn)”、“零庫存”等管理目標。如今，這種管理理念已經(jīng)被包括汽車產(chǎn)業(yè)在內(nèi)的制造業(yè)乃至服務(wù)業(yè)所采用。精細化管理及其對提高企業(yè)生產(chǎn)率的效果是明顯的，一般情況下，可以節(jié)省50%的生產(chǎn)場所，合格率由60%提高到90%以上，在工人勞動強度不變的情況下提高100%的產(chǎn)量。不僅如此，精細化管理對諸如產(chǎn)品研發(fā)等環(huán)節(jié)也適用，通?？梢钥s短50%的流程。目前，對精細化管理的研究已經(jīng)遍布全世界，眾多研究與推廣精細化管理的企業(yè)

6、都獲得了相當可觀的成果。 精細化管理”對傳統(tǒng)的“規(guī)?；a(chǎn)”在各方面的優(yōu)勢都是成倍的，并且還沿襲了通用汽車的“差異化戰(zhàn)略”精髓，滿足不同消費者需要，以較低的成本提供多樣化的產(chǎn)品。福特、克萊斯勒、通用等美國的汽車巨頭都到了日本，學(xué)習(xí)這種先進的“精細化管理”理念。曾經(jīng)開創(chuàng)“規(guī)模化生產(chǎn)”方式的福特汽車率先行動，在它美國的工廠完全復(fù)制豐田的“精細化管理”模式，這里的管理人員都來自豐田，連生產(chǎn)的轎車都是豐田設(shè)計的。自此，福特汽車的“妥協(xié)”與“讓步”，標志著世界汽車工業(yè)進入了“精細化管理”的時代，“規(guī)?；辈辉偈瞧嚇I(yè)唯一的核心競爭力三、模塊化定制：未來發(fā)展方向 到上個世紀末期，在互聯(lián)網(wǎng)時代迅速發(fā)展的一些

7、高科技企業(yè)不斷催生出一些嶄新的商業(yè)模式，其中戴爾電腦塑造的“戴爾模式”就是一個非常成功的典型。戴爾通過整合其背后的供應(yīng)鏈系統(tǒng)，完善定制、采購、組裝和配送流程，將信息、資金和物流等環(huán)節(jié)整合在消費者周圍，并以消費者為中心，向消費者提供“按需定制”的個性化產(chǎn)品和服務(wù)。按照“大規(guī)模定制”理論的提出者B. Joseph Pine II的觀點，消費者角度的“個性化定制”需求，對企業(yè)而言，主要通過“模塊化”的方式加以實現(xiàn)，即企業(yè)以“模塊化”的手段實現(xiàn)了消費者“個性化”的需要。正是如此，戴爾根據(jù)消費者通過互聯(lián)網(wǎng)和電話等方式提交的訂單，將不同供應(yīng)商提供的“模塊化”零部件進行組裝，從而為消費者提供了個性化的產(chǎn)品

8、在消費者個性化需求日益明顯的時代，“戴爾模式”在各個行業(yè)得到迅速普及，汽車行業(yè)也不例外。目前，75%90%的“迷你”型汽車都是按照個性化定制改裝過的，豐田汽車根據(jù)自身的“模塊化”零部件，提供70種選擇方案，價格從2000美元到6300美元不等，可以滿足消費者不同的個性化需求。 福特這樣的汽車巨頭對“模塊化定制”也抱有很大希望，福特決定，作為開拓性的市場策略，2006年將在一些城市擴大“按需定制”的試點。 模塊化定制”絕不僅僅是對汽車某些基本配件的選擇和定制，更不是在汽車零售終端對已經(jīng)成型的整車進行部分零部件的更換，而是在汽車物理形態(tài)和物理概念沒有形成以前，按照消費者的個性需求先定制再生產(chǎn)。這一

9、過程，在成本制約的情況下，對汽車企業(yè)供應(yīng)鏈的管理要求比較高，一方面汽車企業(yè)需要提供一個具有快速反應(yīng)能力的信息平臺來收集消費者的個性化定制需求，另一方面，需要按照消費者的不同需要，整合不同供應(yīng)商提供的模塊化零部件，然后進行組裝、交貨。在這個過程中，汽車企業(yè)還需要對整個供應(yīng)鏈系統(tǒng)進行優(yōu)化管理、節(jié)約資金、控制成本等。三種生產(chǎn)方式下的特點比較 汽車企業(yè)在不同時代背景下對“成本”與“差異性”的偏好與取舍，決定了汽車行業(yè)“規(guī)模化精細化模塊化”的演化之路。通過圖1可以發(fā)現(xiàn)無論是“規(guī)?；a(chǎn)”、“精細化管理”還是“模塊化定制”，隨著市場多樣化即產(chǎn)品差異性的增加，其多樣化成本必然會隨之增加，因此都具有正的斜率，

10、但增長的彈性因其自身特點而存在差異。以流水線生產(chǎn)為主要特點的大規(guī)模生產(chǎn)，要提高產(chǎn)品的多樣性，必須新增加相應(yīng)的生產(chǎn)線，其多樣化成本非常高，因此“規(guī)?；a(chǎn)”的曲線最陡。其次，由于精細化管理可以在一定程度上降低在整個管理流程中的成本，并能實現(xiàn)一定的產(chǎn)品多樣化。福特汽車競爭戰(zhàn)略1.在競爭對手中爭取有利位置 (1)在20世紀80年代后期和90年代初期汽車工業(yè)增長較為緩慢，人們采用折扣和其他的優(yōu)惠政策以刺激消費增長。 2)日本公司以更加質(zhì)優(yōu)價廉的產(chǎn)品吸引了許多美國顧客。 (3)與美國三大汽車公司相比較而言，日本的汽車公司使用了高技術(shù)從而控制了成本。然而，美國三大汽車公司卻在生產(chǎn)系統(tǒng)的現(xiàn)代化方面進行了大量

11、投資，并與外國公司合作以使公司變得更有效率。例如，福特與馬自達合資生產(chǎn)Probe；克萊斯勒與法國雷諾公司合資生產(chǎn)微型車；克萊斯勒與現(xiàn)代公司將生產(chǎn)一種新型的中型車。 4)美國公司正采取措施收購以國外為基地的小公司，以使產(chǎn)品線更加多樣化，并且利用小公司的獨立精神和創(chuàng)造力。 (5)日本公司正在大量投資美國工廠以避開進口限制；歐洲的公司也在做類似的事情，來避開在1992年歐共體形成一個真正的共同市場后那些新的嚴厲的貿(mào)易制度。 2.新加入者的威脅 (1)此時，規(guī)模經(jīng)濟限制了任何主要競爭者加入汽車工業(yè)。 (2)汽車生產(chǎn)的資金要求極大地增長，使得新進入市場的可能性越來越小。機器人和其他自動化技術(shù)的發(fā)展有望控

12、制成本。然而，開發(fā)和實施這些自動化技術(shù)需要巨大的先期項目成本、研究和開發(fā)成本以及高精尖的技術(shù)人才。 (3)政府對尾氣排放及油耗的政策將進一步限制新加入者進入市場的威脅，1990年美國車的平均經(jīng)濟油耗為27.5英里加侖。 3.供應(yīng)商的討價還價能力 單一供貨來源和制造系統(tǒng)中用戶與供應(yīng)商的合作關(guān)系保持著增強趨勢。 (1)日本、美國和歐洲的主要的汽車零部件供應(yīng)商紛紛開始在其他國家建廠。 (2)與供應(yīng)商訂立長期合同變得越來越普遍。 (3)通用汽車公司和它的兩家主要的資本設(shè)備供應(yīng)商簽定了無限期的長期協(xié)議。 (4)克萊斯勒公司和幾家主要的工具生產(chǎn)公司已經(jīng)訂立了五年的合同。 4.客戶的討價還價能力 下列趨勢要歸因于激烈的競爭、滯銷和隨之而來的較高存貨水平： (1)為了吸引客戶，各廠商競相降價