管理的計劃職能

1、第三章 管理的計劃職能一、計劃與計劃工作。（理解）（一）計劃的概念。計劃內容都包括5W1H：What（目標與內容）Why（原因）Who（人員）Where（地點）When（時間）How（方式、手段）計劃是指為了實現(xiàn)決策所確定的目標，預先機進行的行動安排。（二）計劃的目的原則。1、計劃工作的目的：·計劃是一種協(xié)調過程，它給管理者和非管理者指明方向。·計劃可以減少不確定性，使管理者能夠預見行動的結果。·計劃還可以減少重疊性和浪費型的活動。·計劃設立目標和標準以便于進行控制。2、計劃工作的原則：系統(tǒng)性原則、重點原則、創(chuàng)新原則、彈性原則、可考核性原則。（三）計劃與

2、決策。計劃與決策是兩個既相互區(qū)別又相互聯(lián)系的概念，決策是關于組織活動方向、內容、形式的選擇。計劃則是對組織內部不同部門和不同成員在一定時期內行動任務的具體安排。1、決策是計劃的前提，計劃是決策的邏輯延續(xù)；2、在實際工作中，計劃和決策相互滲透，相互交織。（四）計劃的性質。1、計劃工作是為實現(xiàn)組織目標服務。計劃工作是對決策工作在時間和空間兩個維度上的進一步地展開和細化。2、計劃工作是管理活動地基礎。3、計劃工作具有普遍性和秩序性。4、計劃工作要追求效率。（五）計劃的類型。1、按時間跨度分：長期計劃和短期計劃。長期計劃：描述了組織在較長時期的發(fā)展方向和方針，繪制了組織長期發(fā)展的藍圖。短期計劃：具體地

3、規(guī)定了組織地各個部門在目前地各個較短的時期階段，特別是最近的時段中。2、按職能空間分：業(yè)務計劃、財務計劃和人事計劃。從職能空間分類，可將計劃分為業(yè)務計劃、財務計劃和人事計劃。3、戰(zhàn)略性計劃、戰(zhàn)術性計劃。戰(zhàn)略性計劃：指應用于整體組織的，為組織未來較長時期設立總體目標和尋求組織在環(huán)境中的地位的計劃，具有整體性和長期性。戰(zhàn)術性計劃：規(guī)定總體目標如何實現(xiàn)的細節(jié)的目標。4、按計劃內容明確性標準分：具體性計劃與指導性計劃。具體性計劃：具有明確規(guī)定的目標，不存在模棱兩可。指導性計劃：規(guī)定一些一般的方針和行動原則，給予行動者較大的自由處置權。5、程序性計劃與非程序性計劃 。 西蒙把組織活動劃分為：（1）例行活

4、動：一些重復出現(xiàn)的工作，如訂貨，材料入庫等。解決這類問題的計劃叫程序性計劃。（2）非例行活動：不重復出現(xiàn)或新出現(xiàn)的問題。解決這類問題沒有一成不變的決策方法和程序，解決這類問題的決策叫“非程序性決策”相應的計劃叫“非程序性計劃”。·一個計劃包括組織將來行動的目標和方式。面向未來和面向行動是計劃的兩大顯著特征。·哈羅德·孔茨從抽象到具體把計劃劃分為一個層次體系：目的或使命：指明一定德組織在社會上應起的作用，所處的地位，它決定組織的性質，決定此組織區(qū)別于彼組織的標志。目標：進一步具體為組織一定時期的目標和各部門的目標。戰(zhàn)略：通過一系列的主要目標和政策去決定和傳達指望成為

5、什么樣組織的愿景。政策：政策是指導或溝通決策思想的全面的陳述書或理解書。程序：是制訂處理未來活動的一種必要方法的計劃。規(guī)則：a、規(guī)則指導行動但不說明時間順序；b、可以把程序看成一系列的規(guī)則，但一條規(guī)則可能是也可能不是程序的組成部分。方案（或規(guī)劃）：一個綜合性的計劃，包括目標、政策、程序、規(guī)則、任務分配、要采取的步驟、要使用的資源及其他因素。方案可大可小。預算：預算是一份用數(shù)字表示預期結果的報表。（六）計劃的編制過程。1、確定目標。確定目標是決策工作的主要任務。2、認清現(xiàn)在。目的是尋求合理有效的通向對岸的途經實現(xiàn)目標的途經。3、研究過去。研究過去不僅是從過去發(fā)生的事件中得到啟示和借鑒，更重要的是

6、探討過去通向現(xiàn)在的一些規(guī)律。4、預測并有效地確定計劃重要地前提條件。5、擬訂和選擇可行性行動計劃。6、制訂主要計劃。7、制定派生計劃。與基本計劃密切聯(lián)系的計劃。8、制定預算，用預算使計劃數(shù)字化。（七）計劃工作的方法和技術。1、運籌學方法：通過給出數(shù)學模型，求解最優(yōu)解一確定最優(yōu)計劃方案的方法。2、滾動式計劃方法：每次修訂計劃時，要根據前期計劃執(zhí)行情況和客觀條件變化，將計劃期向未來延伸一段時間，使計劃不斷向前滾動、延伸。3、投入產出分析方法：根據投入和產出來確定綜合計劃。二、戰(zhàn)略性計劃管理。（理解）·戰(zhàn)略性計劃：指應用于具體組織的，為組織未來較長時期（5年以上）設立總體目標和尋求組織在環(huán)

7、境中的地位的計劃。·戰(zhàn)略性計劃的主要內容：1、遠景陳述和使命陳述；2、戰(zhàn)略定位；3、戰(zhàn)略選擇；4、通過制定一系列戰(zhàn)術性計劃將戰(zhàn)略計劃付諸實施。·戰(zhàn)略性計劃的特點：1、長期性；2、普遍性；3、權威性。（1） 目標管理。（彼得·德魯克提出）目標管理的特點：1、目標管理是參與管理的一種形式。2、強調自我控制。3、促使放棄權利。4、注重成果第一方陣。目標管理的基本內容是結合形勢和市場的需求以及企業(yè)的自身條件，分別制定出企業(yè)一定時期內的生產經營總目標和各部門以至個人的工作目標，形成一個從上到下的完整的目標體系，從而把每個人的具體工作和企業(yè)的總目標緊密的結合起來，然后以目標授

8、權和分配資源的依據，促使每個部門和職工在實現(xiàn)目標過程中進行“自我控制”，獨立自主的全面完成各個目標所規(guī)定的任務，目標管理包括四個要素，確定目標，參與決策，明確期限和績效反饋。1、目標管理的基本思想。（1）企業(yè)的任務必須轉化為目標，企業(yè)管理人員必須通過這些目標對下級進行領導并以此來保證企業(yè)目標的實現(xiàn)。（2）目標管理是一種程序，使一個組織中的上下各級管理人員會同起來制訂共同的目標，確定彼此的成果責任，并以此項責任來作為指導業(yè)務和衡量各自的貢獻的標準。（3）每個企業(yè)管理人員或工人的分目標就是企業(yè)總目標對他的要求。（4）管理人員和工人是靠目標來管理，由所要達到的目標為依據，進行自我指揮、自我控制，而不

9、是由他的上級來指揮和控制。（5）企業(yè)管理人員對下級進行考核和獎懲也是依據這些分目標。2、目標的性質。（1）層次性：組織目標形成一個有層次的體系，范圍從廣泛的組織戰(zhàn)略性目標到特定的個人目標。（2）網絡性：從某一具體目標的實施規(guī)劃的整體協(xié)調方面來進行工作。目標和計劃很少是線性的，目標和規(guī)劃形成一個相互聯(lián)系著的網絡。主管人員必須確保目標網絡中的每個組成部分要相互協(xié)調。組織中的每個部門在制訂自己部門的目標時，必須要與其他部門相協(xié)調。組織制訂各種目標時，必須要與許多約束因素相協(xié)調。（3）多樣性。（4）可考核性：目標考核的途經是將目標量化。（5）可實現(xiàn)性：對于一個目標的完成者來說，如果目標是超過其能力所及

10、的范圍，則該目標對其是沒有激勵作用的。（6）富有挑戰(zhàn)性：具有挑戰(zhàn)性的目標更能激發(fā)員工的工作的潛力和斗志。目標的可接受性和挑戰(zhàn)性是對立統(tǒng)一的。（7）伴隨信息反饋性：信息反饋是把目標管理過程中，目標的設置、目標實施情況不斷地反饋給目標設置和實施地參與者，讓人員時刻知道組織對自己地要求和自己的貢獻情況。 3、目標管理的過程。（1）制訂目標（包括確定組織的總體目標和各部門的分目標）；（2）明確組織的作用；（3）執(zhí)行目標；（4）成果評價；（5）實行獎懲。（6）制訂新目標并開始新的目標管理循環(huán).目標管理優(yōu)點：1、目標管理對組織內易于度量和分解的目標會帶來良好的績效。2、目標管理有助于改進組織結構的職責分工

11、。由組織目標的成果和責任劃分到每個職位或部門，容易發(fā)小授權不足職責不清楚的缺陷3、有利于調動員工的主動性，積極性和創(chuàng)造性。4、目標管理促進了意見的交流和相互了解，改善了人際關系。缺點：1、篇中操作而忽略原理2、制定目標缺乏統(tǒng)一性3、制定目標的困難4、過多的強調短期目標5、哲學假設不一定存在6、目標商定可能增加成本7、缺乏靈活性8、有時獎懲不一定能和目標成果相配合，也很難保證公平性，從而削弱目標管理的效果。（二）滾動計劃法。 滾動計劃法是一種定期修訂未來計劃的方法。1、滾動計劃法的基本思想 這種方法是根據計劃的執(zhí)行情況和環(huán)境變化情況定期修訂未來的計劃，并逐期向前推移，使短期計劃、中期計劃有機結合

12、起來。滾動計劃法可以避免這種不確定性可能帶來的不良后果。2、滾動計劃法的評價 滾動計劃法雖然使得計劃編制和實施工作的任務量加大，但優(yōu)點十分明顯（1）計劃更加實際，并且使戰(zhàn)略性計劃的實施也更加切合實際。（2）滾動計劃方法使長期計劃、中期計劃與短期計劃相互銜接。（3）滾動計劃方法加強了計劃的彈性，這對于環(huán)境劇烈變化的時代來說尤為重要。（三）網絡計劃技術。1、原理：把一項工作或項目分成各種作業(yè)，然后根據作業(yè)順序進行排列，通過網絡對整個工作或項目進行統(tǒng)籌規(guī)劃和控制，以便用最小的人力物力財力，用最高的速度完成工作。·網絡計劃技術的基本步驟：確定目標進行計劃準備工作工 程 分 析 列 出 作 業(yè)

13、 明 細 表 確定各項作業(yè)間相互關系 估算各項作業(yè)所需作業(yè)時間繪 制 網 絡 化 草 圖計算各作業(yè)最早開始時間和最遲結束時間重新考慮個作業(yè)之間關系 綜合平衡 根據平衡結果修改作業(yè)時間繪制正式網絡圖·網絡圖：在網絡圖中最基本的三個要素：工序、事項、路線。·網絡計劃技術的評價：1、能把整個工程的各個項目的時間順序和相互關系清晰的表明，并指出了完成任務的關鍵環(huán)節(jié)和路線。2、可對工程的時間進度與資源利用實施優(yōu)化。3、可事先評價達到目標的可能性。4、便于組織與控制。5、易于操作，適用于各行各業(yè)和各種任務。（四）企業(yè)資源計劃。企業(yè)資源計劃（ERP）是1990年代初提出。它是建立在信息技

14、術基礎上，以系統(tǒng)化的管理思想，為企業(yè)決策層及員工提供決策運行手段的管理平臺。ERP發(fā)展的四個階段：1960年代開環(huán)的物料需求計劃(MRP)1970年代閉環(huán)的物料需求計劃（MRP）1980年代的制造資源計劃（MRP）1990年代的企業(yè)資源計劃（ERP）。1、1960年代開環(huán)的物料需求計劃（material requirement planning, MRP)MRP的基本內容：編制零件的生產計劃和采購計劃。MRP的基本任務：（1）從最終產品的生產計劃（獨立需求）導出相關物料（原材料、零部件）的需求量和需求時間。（2）根據物料的需求時間和生產周期來確定其開始生產的時間。2、1970年代閉環(huán)的物料需求

15、計劃（MRP）閉環(huán)MRP系統(tǒng)除了物料需求計劃外，還將生產能力需求計劃，車間作業(yè)計劃和采購作業(yè)計劃納入MRP,形成一個封閉的系統(tǒng)。3、1980年代制造資源計劃（manufacturing resource planning, MPR）1980年代，人們把銷售、采購、生產、財務、工程技術、信息等各個系統(tǒng)進行集成，并稱該集成系統(tǒng)為制造資源計劃系統(tǒng)。MRP最大的成就在于把企業(yè)經營的主要信息進行集成。MRP在企業(yè)實踐中取得了顯著的效果。4、1990年代企業(yè)資源計劃（enterprise resource planning, ERP）在企業(yè)發(fā)展中，人員、基礎設施、工作環(huán)境、信息、自然資源以及財務資源等相互

16、作用構成了企業(yè)的資源系統(tǒng)。ERP系統(tǒng)的管理對象就是上述的各種資源及生產要素。通過ERP的使用，使企業(yè)的生產過程能及時、高質地完成客戶的訂單，最大限度的發(fā)揮資源的作用。從管理思想、軟件產品、管理系統(tǒng)三個層次理解ERP：（1）ERP是一套企業(yè)管理系統(tǒng)體系標準，其實質是在MRP基礎上進一步發(fā)展而成的面向供應鏈的管理思想。（2）ERP是綜合應用了客戶機/服務器體系、關系數(shù)據庫結構、面向對象技術、圖形用戶界面、第四代語言、網絡通訊等，以管理企業(yè)整體資源的管理思想為靈魂的軟件產品。（3）ERP是整合了企業(yè)管理理念、業(yè)務流程、基礎數(shù)據、人力物力、計算機硬件和軟件與一體的企業(yè)資源管理系統(tǒng)。（五）業(yè)務流程再造與

17、企業(yè)資源計劃。業(yè)務流程再造（BPR），又稱業(yè)務流程重組、企業(yè)經營過程再造。1、業(yè)務流程再造七個原則：（1）圍繞結果而不是任務進行組織；（2）讓使用流程最終產品的人參與流程的進行；（3）將信息加工工作合并到真正產生信息的工作中去；（4）對于地理上分散的資源，按照集中在一起的情況來看待和處理；（5）將并行的活動聯(lián)系起來而不是將任務集成；（6）在工作被完成的地方進行決策，將控制融入流程中；（7）在信息源及時掌握信息。2、ERP實施中進行業(yè)務流程再造的必要性：（1）ERP軟件的功能實現(xiàn)要求企業(yè)進行一定的業(yè)務流程再造；（2）ERP軟件的應用目的的要求企業(yè)實施業(yè)務流程再造；（3）ERP軟件的設計背景要求企

18、業(yè)進行相應的業(yè)務流程再造 。3、業(yè)務流程再造的過程：（1）觀念再造：組建BPR小組； 制定計劃和開展必要的培訓和宣傳；找出核心流程； 設立合理目標；建立項目實施團隊。（2）流程再造：培訓團隊； 找出流程的結果和聯(lián)系；分析并量化度量現(xiàn)有流程； 再造活動效益判斷和標桿瞄準最佳實踐；業(yè)務流程的再設計。（3）組織再造：審評組織的人力資源：結構、能力和動機 ； 審評技術結構與技術能力；設計新的組織形式； 建立新的技術基礎結構和技術應用。（4）試點和切換：選定試點流程和組建試點流程團隊； 約定參加試點流程的顧客和供應商；啟動試點，對試點監(jiān)督并提供支持； 審評試點和來自其他流程團隊的反饋。（5）實現(xiàn)遠景目標

19、：評價流程再造的成效； 獲取改進業(yè)績的績效及其信息；發(fā)展流程再造所得能力的新用途； 不斷改進、創(chuàng)新，創(chuàng)造持續(xù)競爭優(yōu)勢。三、決策理論。決策是管理工作的本質。管理的各項職能計劃、組織、領導、控制和創(chuàng)新都離不開決策。（一）決策的定義。管理者識別并解決問題以及利用機會的過程。 1、決策的主體是管理者。 2、決策的本質是一個過程，這一過程由多個步驟組成。 3、決策的目的是解決問題或/和利用機會。（二）決策的原則：重要性原則；靠近問題原則；明確目標原則；職責明確原則。1、決策遵循的是滿意原則，而不是最優(yōu)原則。要使得決策達到最優(yōu)，必須（1）容易獲得與決策有關的全部信息（2）真實了解全部信息的價值所在，據此控

20、制所有可能的方案（3）準確預期到每個方案在未來的執(zhí)行結果2、現(xiàn)實中上述條件往往得不到滿足。（三）決策的依據信息。信息的數(shù)量和質量直接影響決策水平。（四）決策的類型。1、按決策的時間：長期決策和短期決策（1）長期決策：指有關組織今后發(fā)展方向的長遠性、全局性的重大決策，又稱長期戰(zhàn)略決策。（2）短期決策：為實現(xiàn)長期戰(zhàn)略目標而采取的短期策略手段。又稱短期戰(zhàn)術決策。2、按決策的作用范圍：戰(zhàn)略決策、戰(zhàn)術決策與業(yè)務決策。（1）戰(zhàn)略決策：涉及組織長遠發(fā)展和長遠目標的決策，具有長遠性和方向性。（2）戰(zhàn)術決策：又稱“管理決策”，是在組織內貫徹的決策，屬于戰(zhàn)略決策執(zhí)行過程中的具體決策。（3）業(yè)務決策：又稱“執(zhí)行性決

21、策”，是日常生活中為提高生產效率、工作效率而作出的決策，牽涉范圍較窄，只對組織產生局部影響。3、按決策的主體：集體決策與個人決策。·集體決策的優(yōu)點：能更大范圍地匯總信息；能擬定更多的備選方案；能得到更多的認同；能更好的溝通；能作出更好的決策等。·集體決策的缺點：花費較多的時間，產生“群體思維”以及責任不明等。·個人決策優(yōu)點：職責明確；權力集中，行動迅速有力；費時少，降低決策的成本，在一定程度上提高了管理的效益。·個人決策缺點：個人的學識經驗才干精力和要處置的復雜問題構成明顯的落差；個人確立過分集中導致有效監(jiān)督的失??；個人性格的薄弱處可能在關鍵時刻無法彌補

22、；個人權重群體決策，一時間可能挫傷下屬參與積極性，促使民主風氣不易形成。4、按決策的起點：初始決策和追蹤決策。初始決策是零起點決策，是在有關活動尚未進行情況下進行的決策。追蹤決策是非零點決策。5、按決策的重復程度：程序化決策與非程序化決策。（1）程序化決策：涉及的是那些重復出現(xiàn)的，日常管理的“例行問題”。（2）非程序化決策：涉及的是那些偶然發(fā)生的、性質和結構不明的具有重大影響的“例外問題”。6、按環(huán)境因素的可控程度：確定型決策、不確定型決策、風險型決策。（1）確定型決策：是指在穩(wěn)定（可控）條件下進行的決策。在決策中，每個方案只有一個確定的結果，最終選擇哪一個方案取決于對方案結果的直接比較（2）

23、風險型決策：也稱“隨機決策”。在這種決策中，決策的結果有多種，決策者不知道會發(fā)生哪一種結果，但每種結果發(fā)生的概率已知。（3）不確定型決策：指在不穩(wěn)定條件下進行的決策。在不確定型決策中，決策者不知道會出現(xiàn)多少種結果，即便知道，也不知道每種結果發(fā)生的概率如何。（五）決策的特點。1、目標性：任何決策都包含著目標的確定。2、可行性：每個決策的方案都有一定的可行性。3、選擇性：決策的關鍵是選擇。沒有選擇就沒有決策。4、滿意性：決策的原則是“滿意”而不是“最優(yōu)”。5、過程性：（1）組織中的決策不是單項決策而是一系列決策的綜合；（2）在這一系列的決策中，每個決策本身就是一個過程。6、動態(tài)性：決策的動態(tài)性與過

24、程有關。（六）古典決策理論又稱“規(guī)范決策理論”·是基于“經濟人”的假設提出的，盛行與50年代以前。·觀點：認為應該從經濟的角度來看待決策問題，即決策的目的在于為組織獲取最大的經濟利益。·主要內容：1、決策者必須全面掌握有關決策環(huán)境的信息情報。2、決策者充分了解有關備選方案的情況.。3、應建立一個合理的自上而下的執(zhí)行命令的組織體系。4、決策者進行決策的目的始終都是在于使得本組織獲取最大的經濟利益。·古典決策理論的假設：作為決策者的“管理者”都是“完全理性的”，完全可以憑所獲取信息作出最佳決策。·局限性：古典決策理論忽視了非經濟因素在決策中的作用，

25、不一定能指導實際的決策活動。（七）行為決策理論。·赫伯特·西蒙管理行為中提出“有限理性”標準和“滿意度”原則。 ·發(fā)現(xiàn)：影響決策者的不僅有經濟因素，還有個人的行為表現(xiàn):態(tài)度、情感、經驗等。·主要內容：1、人的理性介于完全理性和非完全理性之間，即人是有限理性的。2、決策者在識別和發(fā)現(xiàn)問題中容易受知覺上的偏差的影響判斷時，直覺的運用往往多于邏輯分析方法的運用。3、由于受決策時間和可利用資源的限制，決策者只能做到盡量了解各種備選方案的情況，而不能做到全部了解。決策者的選擇的理性是相對的。4、在風險型決策中，與經濟利益的考慮相比，決策者對待風險的態(tài)度起著更為重要

26、的作用。5、決策者在決策中往往只求滿意的結果，而不愿費力尋求最佳方案。（八）回溯決策理論?；厮輿Q策理論（或隱含最愛理論）說明，決策事實上只是為已經作出的直覺決策證明其合理性的一個過程，說明了直覺在決策中的作用。（九）決策的過程。1、診斷問題，識別機會； 2、識別目標； 3、擬定備選方案； 4、評估備選方案；5、作出決定； 6、選擇實施戰(zhàn)略； 7、監(jiān)督和評估。（十）決策的影響因素。1、環(huán)境。（1）環(huán)境的特點影響著組織的活動選擇。（2）對環(huán)境的習慣反映模式也影響著組織的活動選擇。2、過去決策。一般情況下，決策不是一張白紙上的初始決策而是對初始決策的完善和調整或改變。3、決策者對風險的態(tài)度。人的理性

27、是有限的。決策者對風險的態(tài)度影響其對方案的選擇。4、倫理。決策者是否重視倫理以及采用何種標準會影響其對待行為或事物的態(tài)度，進而影響其決策。5、組織文化。組織文化影響成員對待變化的態(tài)度，進而影響一個組織對方案的選擇和實施。6、時間。美國學者威廉把決策分為（1）時間敏感型決策：那些必須立刻迅速作出的決策；（2）知識敏感型決策：對時間要求不高，而對質量要求較高的決策。（十一）決策的方法。1、集體決策方法。（1）頭腦風暴法比較常用的集體決策方法。·方法：將對解決某一問題有興趣的人集合在一起，在完全不受約束的條件下，敞開思路，暢所欲言·創(chuàng)始人：英國心理學家“奧斯本” ·四項

28、原則：對別人的建議不作任何評價，將相互討論限制在最低限度內建議越多越好，在此階段，參與者不要考慮自己建議的質量，想到什么就應該所什么鼓勵每個人獨立思考，廣開思路，想法越新穎越好可以補充和完善已有的建議以使得它更具有說服力。（時間12小時；參加者56人為宜。）（2）名義小組技術 。·方法：召集一些有知識的人，把要解決的問題的關鍵內容告訴他們，并請他們獨立思考，要求每個人把自己的備選方案和意見寫下來，然后按順序陳述意見，再對所有方案進行投票。管理者最后仍有權決定是接受還是拒絕這一方案。（3）德爾菲技術蘭德公司提出的。·步驟：設法取得有關專家的合作。把要解決的關鍵問題分別告訴專家們，請他們單獨發(fā)表自己德意見并對實現(xiàn)新技術突破所需德時間作出估計。在此基礎上，管理者收集并綜合反映專家們的意見，再把綜合意見反饋給各位專家。讓他們再次進行分析并發(fā)表意見。如此反復多次，最終形成代表專家組意見的方案。·運用該技術的關鍵：選擇好專家，這主要取決于決策所涉及的問題和機會的性質。決定適當?shù)膶＜胰藬?shù)，一般1050人較好擬定好意見征詢表，因為它的質量直接關系到決策的有效性。2、有關活動方向的決策方法。（1）經營單位組合分析法美國波士頓公司提出（BCG矩陣）。A、基本思想：企業(yè)應該根據