金屬結構件項目產品開發(fā)戰(zhàn)略（參考）

1、金屬結構件項目產品開發(fā)戰(zhàn)略目錄第一章 項目背景分析3一、 行業(yè)競爭格局3第二章 產品開發(fā)戰(zhàn)略5一、 產品開發(fā)戰(zhàn)略的影響因素5二、 產品開發(fā)戰(zhàn)略的層次6三、 企業(yè)與經營戰(zhàn)略環(huán)境的關系7四、 企業(yè)經營戰(zhàn)略環(huán)境的特點9五、 企業(yè)經營戰(zhàn)略的概念11六、 企業(yè)經營戰(zhàn)略產生的背景12七、 波士頓矩陣分析法16八、 SWOT分析法16九、 產品組合優(yōu)化的方法與戰(zhàn)略19十、 產品結構優(yōu)化戰(zhàn)略21十一、 不同壽命周期階段的產品戰(zhàn)略26十二、 產品壽命周期階段的劃分30第三章 公司簡介32一、 公司基本信息32二、 公司簡介32第四章34一、 優(yōu)勢分析（S）34二、 劣勢分析（W）36三、 機會分析（O）36四、

2、 威脅分析（T）38第五章42一、 股東權利及義務42二、 董事44三、 高級管理人員48四、 監(jiān)事51第一章 項目背景分析綜合判斷，在經濟發(fā)展新常態(tài)下，我區(qū)發(fā)展機遇與挑戰(zhàn)并存，機遇大于挑戰(zhàn)，發(fā)展形勢總體向好有利，將通過全面的調整、轉型、升級，步入發(fā)展的新階段。知識經濟、服務經濟、消費經濟將成為經濟增長的主要特征，中心城區(qū)的集聚、輻射和創(chuàng)新功能不斷強化，產業(yè)發(fā)展進入新階段。一、 行業(yè)競爭格局我國精密金屬結構制造業(yè)從業(yè)企業(yè)數(shù)量眾多，行業(yè)競爭激烈，行業(yè)整體市場集中度不高。根據(jù)國家統(tǒng)計局相關數(shù)據(jù)，截至2021年11月，我國金屬制品業(yè)企業(yè)數(shù)達27,728家，2021年1-11月金屬制品業(yè)實現(xiàn)收入41,

3、855億元，2021年1-11月金屬制品業(yè)企業(yè)平均實現(xiàn)收入1.5億元，行業(yè)內從業(yè)企業(yè)的平均規(guī)模相對較小。按照所屬證監(jiān)會行業(yè)分類，我國已上市的金屬制品企業(yè)90家左右。2020年度，前十大金屬制品上市公司營業(yè)收入共計2,655.71億元，占2020年金屬制品業(yè)營業(yè)收入的7.21%，可見精密金屬結構制造業(yè)尚未形成行業(yè)絕對龍頭企業(yè)。雖然精密金屬結構制造業(yè)存在從業(yè)企業(yè)多，平均規(guī)模小的特點，但行業(yè)內能從事超精密金屬結構件的企業(yè)數(shù)量較少，行業(yè)內大多數(shù)企業(yè)都是從事一般精密金屬結構件的生產加工，具備生產醫(yī)療器械、科學儀器、航空航天、精密光學、半導體等行業(yè)超精密金屬結構件的企業(yè)相對較少。第二章 產品開發(fā)戰(zhàn)略一、

4、產品開發(fā)戰(zhàn)略的影響因素實施產品開發(fā)戰(zhàn)略，需要綜合考慮市場需求和企業(yè)內部條件來確定開發(fā)方向，具體要考慮以下因素：（一）技術可行性檢驗技術可行性要求企業(yè)有足夠的生產能力以及產品或服務能實現(xiàn)設計的功能。比如，某公司開發(fā)新產品的原型，將這種新產品安在一個正常的燈泡上可使燈泡的使用壽命延長10倍，市場前景非?？捎^，而且該公司可以利用自己閑置的機器生產這種產品，但存在的問題是需要找到一種能抗高溫的黏合劑。該公司自己沒有這方面的技術能力開發(fā)這種抗高溫的黏合劑，若與國際上較先進的廠商合作開發(fā)，產品開發(fā)戰(zhàn)略費用將遠遠超出利潤，因此從整體上來分析，這是不成功的。（二）成本投入能力規(guī)模越大，資金投入越大，成本回收就

5、越慢。如果沒有一定的資金準備和回籠投資的思想準備，產品開發(fā)，特別是新產品開發(fā)就要慎重而行。（三）經營網絡能力點企業(yè)自經營以來若只熟悉低檔市場，擁有一批低檔產品的代理商，那么，產品開發(fā)時產品定位最好是在低檔范圍內，否則，不僅會造成原有資源的浪費，另外開發(fā)新的商業(yè)網絡需要的雄厚資本，也會增加企業(yè)負擔，更重要的是，重新開發(fā)商業(yè)網絡未必能達到預期的目的。（四）市場的可行性檢驗商業(yè)可行性的結果將證實開發(fā)的新產品或服務是否會有市場，顧客是否愿意購買企業(yè)的新產品或新服務，對新產品或新服務有多大的需求，企業(yè)是否可以從新產品或服務中贏利。二、 產品開發(fā)戰(zhàn)略的層次產品開發(fā)戰(zhàn)略包括產品戰(zhàn)略愿景、產品平臺、產品線、產

6、品開發(fā)項目四個層次。（一）產品戰(zhàn)略愿景產品戰(zhàn)略愿景是企業(yè)關于產品定位和市場目標的理念和愿景，它為下一層次產品平臺的性質、演化和競爭地位提供指導。產品戰(zhàn)略愿景是“瓜種”，它從本質上決定了長什么樣的藤，結什么樣的瓜。（二）產品平臺產品平臺是企業(yè)核心技術的集合，是使企業(yè)所有產品線和產品根植于此的公共平臺。產品平臺開發(fā)包括產品平臺概念評估、產品平臺規(guī)劃和產品平臺設計。產品平臺是“瓜的主藤”，它為“支藤”和“瓜”提供養(yǎng)分。（三）產品線產品線是基于產品平臺的同類產品集合。產品線規(guī)劃是一個分時段的，基于市場、競爭要求和資源狀況的有條件的產品開發(fā)計劃，它決定具體產品的開發(fā)方向和升級替代策略。產品線是“瓜的支藤

7、”，它將結出“瓜”。（四）產品開發(fā)項目產品開發(fā)項目是基于產品線規(guī)劃的單項新產品的開發(fā)，產品線規(guī)劃的具體實施是最終的“瓜”。三、 企業(yè)與經營戰(zhàn)略環(huán)境的關系（一）經營戰(zhàn)略環(huán)境對企業(yè)的影響經營戰(zhàn)略環(huán)境對任何企業(yè)都存在著以下三方面的影響：1. 經營戰(zhàn)略環(huán)境是企業(yè)賴以生存的土壤首先，一個企業(yè)是否應組建，要根據(jù)所在的環(huán)境、社會需要和可能的條件來決定。離開社會需要，企業(yè)的存在就失去了意義。其次，企業(yè)要開展工作，就必須籌集各種生產要素人、財、物，而這需要從外部環(huán)境中獲得。最后，企業(yè)的產出產品和勞務，必須拿到企業(yè)的外部去進行交換，維持和擴大其生產經營活動。2. 外部環(huán)境因素影響著企業(yè)內部的各種經營活動外部環(huán)境中

8、的各種因素對企業(yè)的經營活動有著不同程度的影響。以法律環(huán)境為例，企業(yè)所有的經營活動必須是在法律規(guī)定的范圍內進行，法律以一定的標準衡量企業(yè)進入市場運行的資格、合法性，制止和懲罰“犯規(guī)動作”。3. 經營戰(zhàn)略環(huán)境制約企業(yè)的經營活動和經營效率企業(yè)經營活動是否有效與經營戰(zhàn)略環(huán)境有著直接的關聯(lián)。如果企業(yè)所處的外部環(huán)境穩(wěn)定，政策法律齊備、社會總體教育水平高、市場發(fā)育健全，則為企業(yè)開展經營活動奠定了好的條件，企業(yè)經營活動的質量和效益有可能提高。否則，會給企業(yè)管理工作造成困難甚至混亂。（二）企業(yè)對經營戰(zhàn)略環(huán)境的影響企業(yè)并不是只能單純被動地適應環(huán)境，企業(yè)可以積極主動地適應環(huán)境，甚至影響和改變經營戰(zhàn)略環(huán)境，使之朝有利

9、于自己的方向發(fā)展。企業(yè)對經營戰(zhàn)略環(huán)境的適應主要是指對其的覺察和反應。（1）適應環(huán)境。當環(huán)境變化時，企業(yè)需要改變自己，調整策略以適應新環(huán)境。（2）影響環(huán)境。即通過企業(yè)自身的努力，改變部分環(huán)境因素，使之朝著有利于企業(yè)的方向發(fā)展。如通過營銷活動，樹立新的消費觀念，改變消費習慣，以促使企業(yè)的產品銷售。（3）選擇環(huán)境。即通過對外部環(huán)境和對企業(yè)自身的分析，清楚企業(yè)面臨的環(huán)境特點，明確自身的優(yōu)勢與不足，選擇能發(fā)揮企業(yè)優(yōu)勢的市場環(huán)境和市場定位，以有利于企業(yè)更好地開展活動。四、 企業(yè)經營戰(zhàn)略環(huán)境的特點（一）客觀性經營戰(zhàn)略環(huán)境是一種客觀存在，有著自己的運行規(guī)律和發(fā)展趨勢。對經營戰(zhàn)略環(huán)境變化的主觀臆斷必然會導致經營

10、決策的盲目與失誤。企業(yè)經營者的任務就是密切關注環(huán)境的變化，使企業(yè)的經營活動與客觀存在的環(huán)境相適應。（二）復雜性企業(yè)經營戰(zhàn)略環(huán)境的復雜性不僅表現(xiàn)在環(huán)境因素的數(shù)量上，而且還表現(xiàn)在環(huán)境因素的多樣化方面，即影響企業(yè)經營的環(huán)境因素不是同屬于某一類或幾類，而是多種多樣、千差萬別。既包括人的因素，也包括物的因素；既有競爭對手和供應商等微觀層面的因素，也有政治、經濟、技術、文化和自然條件等宏觀方面的因素。這些因素以不同的方式綜合地影響著企業(yè)的經營活動，影響或制約著企業(yè)行為。（三）關聯(lián)性構成企業(yè)經營戰(zhàn)略環(huán)境的各種因素和力量是相互聯(lián)系、相互依賴的。如經濟因素不能脫離政治因素而單獨存在；同樣，政治因素也要通過經濟因

11、素來體現(xiàn)。因此，企業(yè)的經營者必須把所有環(huán)境因素作為一個整體來考慮其綜合影響力。（四）不確定性主要指企業(yè)經營戰(zhàn)略環(huán)境因素的變化引起外部環(huán)境的不確定和不可預測，表現(xiàn)為：第一，企業(yè)經營戰(zhàn)略環(huán)境變化速度的不確定性。社會的發(fā)展使得各種環(huán)境因素總是處于不斷發(fā)展變化之中，變化成為不變的真理。第二，企業(yè)經營戰(zhàn)略環(huán)境的信息和情報的不確定性。信息情報本身不準確或信息傳遞中的失真，都會使信息接收者無法準確了解外部環(huán)境的變化。（五）層次性即從空間上看，企業(yè)經營戰(zhàn)略環(huán)境因素是個多層次的集合。第一層次是企業(yè)內部的各種要素；第二層次是企業(yè)所在的地區(qū)環(huán)境，例如當?shù)氐氖袌鰲l件和地理位置；第三層次是企業(yè)的行業(yè)環(huán)境因素，如行業(yè)競爭

12、者、供應者、購買者等；第四層次是整個國家的政策法規(guī)、社會經濟因素，包括國情特點、社會政治經濟狀況等。五、 企業(yè)經營戰(zhàn)略的概念戰(zhàn)略一詞最早是軍事方面的概念，指軍事將領指揮軍隊作戰(zhàn)的謀略，在簡明不列顛百科全書中的解釋是“在戰(zhàn)爭中利用軍事手段達到戰(zhàn)爭目的的科學和藝術”。在中國，“戰(zhàn)略”一詞歷史久遠，“戰(zhàn)”指戰(zhàn)爭，“略”指“謀略”。春秋時期孫武的孫子兵法被認為是中國最早對戰(zhàn)略進行全局籌劃的著作。在中國大百科全書中“戰(zhàn)略是指導戰(zhàn)爭全局的方略”。1965年，美國著名戰(zhàn)略學家伊戈爾安索夫在其所著的企業(yè)戰(zhàn)略論一書中開始使用“企業(yè)戰(zhàn)略”一詞，將戰(zhàn)略從軍事領域拓展至經濟管理活動?，F(xiàn)今，“戰(zhàn)略”一詞已廣泛運用于政治

13、、經濟、社會、文化、教育、科技等各個領域，其一般的含義就是指具有全局性、長遠性、根本性的重要謀劃與方略。企業(yè)戰(zhàn)略也稱企業(yè)經營戰(zhàn)略，是戰(zhàn)略運用到企業(yè)的生產經營管理活動中的稱謂，它涉及企業(yè)所有的關鍵活動。所謂企業(yè)經營戰(zhàn)略，是指企業(yè)在競爭激烈、復雜多變的環(huán)境下，為謀求生存和不斷發(fā)展而做出的總體性、長遠性的謀劃和方略。企業(yè)經營戰(zhàn)略是企業(yè)戰(zhàn)略思想的集中體現(xiàn)，是企業(yè)制訂一切計劃的基礎，也是企業(yè)家用來指揮競爭的經營藝術。企業(yè)經營戰(zhàn)略的概念包含了四個基本點：（1）企業(yè)經營戰(zhàn)略工作的性質，是企業(yè)高層管理者為解決企業(yè)未來發(fā)展問題而做出的全局性、長遠性的謀劃與方略，指明了企業(yè)發(fā)展的方向和道路。（2）企業(yè)經營戰(zhàn)略制定

14、的依據(jù)是內外各種環(huán)境條件的變化，如未來市場需求與競爭趨勢等。（3）企業(yè)經營戰(zhàn)略制定的目的是確定企業(yè)未來一定時期的戰(zhàn)略目標，以確保企業(yè)長期的生存和實現(xiàn)持續(xù)的發(fā)展。（4）企業(yè)經營戰(zhàn)略是實現(xiàn)企業(yè)發(fā)展目的和目標的關鍵手段，它明確了目的、目標和途徑、手段之間的關系。總之，企業(yè)經營戰(zhàn)略是在符合和保證實現(xiàn)企業(yè)使命的條件下，在對內外環(huán)境因素進行分析的基礎上，發(fā)現(xiàn)與挖掘機會，進而確定企業(yè)從事的事業(yè)范圍、成長方向和競爭對策。從其制定要求看，企業(yè)經營戰(zhàn)略就是用機會和威脅評價現(xiàn)在和未來的環(huán)境，用優(yōu)勢和劣勢評價企業(yè)現(xiàn)狀，進而選擇和確定企業(yè)的總體、長遠目標，制定和抉擇實現(xiàn)目標的行動方案。六、 企業(yè)經營戰(zhàn)略產生的背景企業(yè)經

15、營戰(zhàn)略是在市場經濟發(fā)展條件下提出的，首先產生于發(fā)達國家的企業(yè)。20世紀50年代美國企業(yè)重視其長遠發(fā)展戰(zhàn)略，60年代日本企業(yè)也提出了經營戰(zhàn)略，到70年代很多國家的企業(yè)開始進入“戰(zhàn)略制勝”的時代，進入80年代初，我國企業(yè)紛紛開始了戰(zhàn)略問題的研究。進入21世紀以來，所有企業(yè)都越來越重視經營戰(zhàn)略問題，制定并實施科學長遠的經營戰(zhàn)略已成為關系企業(yè)成敗最為重要的工作?？v觀國內外企業(yè)經營戰(zhàn)略發(fā)展的歷程可見，經營戰(zhàn)略的產生與發(fā)展的背景條件主要是：（一）需求結構的重大變化隨著市場經濟的發(fā)展，全球化一體化市場需求結構都發(fā)生了巨大的變化，需求由低層次向中高層次轉化，趨同性需求向個性化、多樣化需求轉變，向生產廠家提出了

16、更高的要求，促使企業(yè)調整產品結構，改變單一品種的格局，向品種多樣化或產品多樣化發(fā)展。要開發(fā)多種品種和各種不同類型的產品，就必須有長遠的產品戰(zhàn)略規(guī)劃，為此，必須預測未來若干年后市場需求的趨勢，并謀劃企業(yè)未來的發(fā)展。（二）生產競爭的日趨激烈隨著社會生產力的發(fā)展，經濟發(fā)展水平不斷提高，市場提供的產品日益豐富，很多商品由賣方市場變?yōu)橘I方市場，出現(xiàn)了供大于求。用戶和消費者對產品和服務的要求越來越高，可選擇的余地越來越大，企業(yè)間的競爭越來越激烈，這就要求企業(yè)審時度勢，高瞻遠矚，未雨綢繆，針對市場需求及競爭者的狀況，科學制定企業(yè)發(fā)展的戰(zhàn)略，以發(fā)展戰(zhàn)略為基礎確定企業(yè)的具體產銷運營計劃，以便在市場競爭當中立于不

17、敗之地。（三）科學技術不斷進步隨著信息化時代的發(fā)展，科學技術日新月異，新產品層出不窮，新的產業(yè)和業(yè)態(tài)不斷涌現(xiàn)。技術革命大大縮短了產品的生命周期，這就要求企業(yè)不斷變革已有的技術和產品，及時開發(fā)新的技術和產品。必須緊跟世界科學技術進步的步伐，前瞻性地布局企業(yè)的技術與產品。開發(fā)新產品需要一個周期，這個過程中需要消耗大量的時間、資金和人力，以實現(xiàn)技術開發(fā)和新產品轉化，再實現(xiàn)商品化、產業(yè)化，這都需要從戰(zhàn)略發(fā)展的角度，進行戰(zhàn)略規(guī)劃。（四）資源供應日益緊張經濟越發(fā)展，資源越緊張。隨著社會消費規(guī)模的擴大，工業(yè)企業(yè)消耗的資源日趨緊張。高污染資源利用的限制和供給側改革的深入，使企業(yè)的發(fā)展越來越受到資源供應與利用的

18、制約。同時，新能源、新材料的發(fā)展，也對企業(yè)的產品、市場、技術等方面提出新的要求，特別是資源型企業(yè)，必須提早考慮未來資源枯竭時企業(yè)如何生存的問題、新的可替代資源如何運用的問題，這些都是關系到企業(yè)成敗的重大問題。必須對企業(yè)長遠的資源供應鏈進行戰(zhàn)略性考慮，確保對企業(yè)資源的保障與運用，做出長遠性的規(guī)劃，有步驟地進行研究開發(fā)。（五）生態(tài)環(huán)保的要求越來越高由于歷史的原因，我國經濟發(fā)展在一個時期忽略了對環(huán)境因素的考慮，造成經濟發(fā)展與環(huán)境破壞同時并存的局面。隨著社會經濟生活的發(fā)展，環(huán)境保護已成為社會、政府、消費者共同關注的問題，其對企業(yè)的要求越來越高，限制越來越多。因此，治理“三廢”，保護環(huán)境，是企業(yè)必須面對

19、的重大經營問題，企業(yè)的經營要與自然生態(tài)形成和諧發(fā)展的局面，要將污染控制與治理作為企業(yè)長遠發(fā)展的必要條件，從技術、設備、資金方面進行配置。所以，要從大局和長遠出發(fā)，進行科學規(guī)劃，確保企業(yè)的發(fā)展符合政府、社會越來越高的環(huán)保要求。（六）產業(yè)結構的快速調整需求的變化、技術的進步、資源的利用、市場競爭的發(fā)展等，必然引起外部環(huán)境與產業(yè)結構的變化。特別是在新時代背景下，大量的傳統(tǒng)行業(yè)都受到新的技術的沖擊，新的行業(yè)與業(yè)態(tài)不斷出現(xiàn)，顛覆性的產品與技術等對企業(yè)的發(fā)展提出挑戰(zhàn)。這對企業(yè)生存既是威脅，又提供了新的發(fā)展機遇。企業(yè)需要準確把握產業(yè)發(fā)展的方向，根據(jù)變化了的情況，結合自身的情況，主動謀劃適應外部環(huán)境產業(yè)結構的

20、調整，提高自身的生存與發(fā)展能力，以立于不敗之地。只要企業(yè)的外部環(huán)境出現(xiàn)上述其中一個或幾個情況，就必然產生制定經營戰(zhàn)略的客觀要求，研究和制定企業(yè)經營戰(zhàn)略就成為企業(yè)的重要工作。七、 波士頓矩陣分析法波士頓矩陣分析法，又稱四象限分析法，是由美國著名的管理學家、波士頓咨詢公司創(chuàng)始人布魯斯亨德森于1970年首創(chuàng)。波士頓矩陣分析法是將市場求增長率和相對市場占有率兩個指標作為衡量標準并形成矩陣圖形，然后對企業(yè)的經營領域進行分析和評價的一種綜合方法。市場增長率反映了市場需求對企業(yè)的吸引力，某種經營領域的需求增長率大，對企業(yè)從事該生產經營活動的吸引力也大。相對市場占有率反映了企業(yè)某種經營領域在市場中的競爭地位，

21、這一指標高，反映該經營領域的競爭地位強。通過對以上兩個指標按照高、低兩種狀況劃分并組合，形成四個象限：（1）市場增長率和市場占有率“雙高”的產品群（明星類產品）；（2）市場增長率和市場占有率“雙低”的產品群（瘦狗類產品）；（3）市場增長率高、市場占有率低的產品群（問題類產品）；（4）市場增長率低、市場占有率高的產品群（現(xiàn)金牛類產品）。八、 SWOT分析法（一）SWOT分析法的含義SWOT分析法是在外部環(huán)境與內部環(huán)境分析的基礎上，把兩種分析相互結合起來而進行的尋求企業(yè)在外部環(huán)境中的機會與風險和內部的優(yōu)勢與劣勢的一種分析方法。SWOT每個字母分別代表的含義是：優(yōu)勢、劣勢、機會、威脅，SWOT分析是

22、編制戰(zhàn)略計劃的重要步驟，它能夠幫助企業(yè)將精力集中在關鍵問題上，避免力量的削弱。（二）SWOT分析基本步驟（1）分析企業(yè)的內部優(yōu)勢與劣勢，既可以是相對企業(yè)目標而言的，也可以是相對競爭對手而言的。（2）分析企業(yè)面臨的外部機會與威脅，可能來自與競爭無關的外部環(huán)境因素的變化，也可能來自競爭對手力量與因素變化，或二者兼有，但關鍵性的外部機會與威脅應予以確認。（3）將外部機會和威脅與企業(yè)內部優(yōu)勢和弱點進行匹配，形成可行的企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略。（三）SWOT分析有四種不同類型的組合1優(yōu)勢-機會組合優(yōu)勢-機會組合是一種發(fā)展企業(yè)內部優(yōu)勢與利用外部機會的戰(zhàn)略，是一種理想的戰(zhàn)略模式。當企業(yè)具有特定方面的優(yōu)勢，而外部環(huán)境又為

23、發(fā)揮這種優(yōu)勢提供有利機會時，可以采取該戰(zhàn)略。例如產品市場前景良好、供應商規(guī)模擴大和競爭對手有財務危機等外部條件，配以企業(yè)市場份額提高等內在優(yōu)勢，可成為企業(yè)收購競爭對手、擴大生產規(guī)模的有利條件。2弱點-機會組合弱點-機會組合是利用外部機會來彌補內部弱點，使企業(yè)改劣勢而獲取優(yōu)勢的戰(zhàn)略即存在外部機會，但由于企業(yè)有一些內部弱點而妨礙其利用機會，可采取措施先克服這些弱點。例如，若企業(yè)弱點是原材料供應不足和生產能力不夠，從成本角度看，前者會導致開工不足、生產能力閑置、單位成本上升，而加班加點會導致一些附加費用。在產品市場前景看好的前提下，企業(yè)可利用供應商擴大規(guī)模、新技術設備降價、競爭對手財務危機等機會，實

24、現(xiàn)縱向整合戰(zhàn)略，重構企業(yè)價值鏈，以保證原材料供應，同時可考慮購置生產線來克服生產能力不足及設備老化等缺點。通過克服這些弱點，企業(yè)可以進一步利用各種外部機會，降低成本，取得成本優(yōu)勢，最終贏得競爭優(yōu)勢。3優(yōu)勢-威脅組合優(yōu)勢-威脅組合是指企業(yè)利用自身優(yōu)勢，回避或減輕外部威脅所造成影響的戰(zhàn)略。外部威脅如競爭對手利用新技術大幅度降低成本，給企業(yè)很大成本壓力；材料供應緊張，產品價格可能上漲；消費者要求大幅度提高產品質量；等等。這使企業(yè)在競爭中處于非常不利的地位，但若企業(yè)擁有充足的現(xiàn)金、熟練的技術工人和較強的產品開發(fā)能力，便可利用這些優(yōu)勢開發(fā)新工藝，簡化生產工藝過程，提高原材料利用率，從而降低材料消耗和生產

25、成本，有效回避外部威脅影響。4弱點-威脅組合弱點-威脅組合是一種旨在減少內部弱點，回避外部環(huán)境威脅的防御性戰(zhàn)略。例如，當企業(yè)存在內憂外患時，往往面臨生存危機，降低成本也許成為改變劣勢的主要措施。當企業(yè)成本狀況惡化，原材料供應不足，生產能力不夠，無法實現(xiàn)規(guī)模效益，且設備老化使企業(yè)在成本方面難以有大作為，這時將迫使企業(yè)采取目標聚集戰(zhàn)略或差異化戰(zhàn)略，以回避成本方面的劣勢，并回避成本原因帶來的威脅。九、 產品組合優(yōu)化的方法與戰(zhàn)略常用的產品組合優(yōu)化方法是由美國通用電氣公司和波士頓戰(zhàn)略咨詢集團合作研究提出的“產品項目平衡管理技術”，又稱為PPM技術。該方法的應用步驟如下：一是確定產品的市場吸引力（包括資金

26、利潤率、銷售利潤率、市場容量等）和企業(yè)實力（包括市場占有率、生產能力、技術能力、銷售能力等）各個具體因素的評分標準。二是按照各項因素的評分標準對每一個產品進行評分，分別計算每種產品的市場吸引力和企業(yè)實力的總分。三是依據(jù)產品的市場吸引力總分和企業(yè)實力總分的高低，劃分為大、中、小三等。四是按照每種產品的市場吸引力和企業(yè)實力的大、中、小情況，分別填入產品系列分布象限圖。縱軸表示市場吸引力高低，橫軸表示產品的企業(yè)實力大小。兩方面的因素有九種組合方式，形成九個象限。五是依據(jù)產品所在的象限位置，采取不同的戰(zhàn)略：第（1）象限的產品：市場吸引力大，但企業(yè)實力小，屬于有問題產品。應采取選擇性投資，提高企業(yè)實力，

27、積極發(fā)展，提高市場占有率的戰(zhàn)略選擇。第（2）象限產品：市場吸引力中等，而企業(yè)實力小，屬于風險產品。應采取維持現(xiàn)狀，努力獲利的戰(zhàn)略。第（3）象限產品：市場吸引力和企業(yè)實力都很小，屬于滯銷產品。應采取收回投資后停產，予以淘汰的戰(zhàn)略。第（4）象限產品：市場吸引力大，企業(yè)實力中等，屬于亞名牌產品。應采取增加投資，提高實力，大力發(fā)展的戰(zhàn)略。第（5）象限：市場吸引力和企業(yè)實力均為中等，屬于維持產品。應采取維持現(xiàn)狀的經營戰(zhàn)略。第（6）象限產品：市場吸引力小，企業(yè)實力中等，屬于滯銷產品。應采取撤退和淘汰的戰(zhàn)略。第（7）象限產品：市場吸引力和企業(yè)實力都很大，屬于名牌產品。應采取積極投資發(fā)揮優(yōu)勢，大力發(fā)展，提高市

28、場占有率的戰(zhàn)略。第（8）象限產品：市場吸引力中等，企業(yè)實力大，屬于高盈利產品。應根據(jù)市場預測，對有前途的產品予以改進和提高；對需求穩(wěn)定的產品，采取維持現(xiàn)狀、盡力獲利的戰(zhàn)略。第（9）象限產品：市場吸引力小，而企業(yè)實力大，屬于微利、無后勁的產品。應采取逐步減產和淘汰的戰(zhàn)略。十、 產品結構優(yōu)化戰(zhàn)略（一）產品結構的概念產品結構是指社會產品各個組成部分所占的比重和相互關系的總和。它可以反映社會生產的性質和發(fā)展水平、資源的利用狀況，以及滿足社會需要的程度。從宏觀上講，指一個國家或一個地區(qū)的各類型產品在國民經濟中的構成情況；從微觀上講，指一個企業(yè)生產的產品中各類產品的比例關系。（二）產品結構優(yōu)化的內涵產品結

29、構優(yōu)化是指在滿足社會需要和國家要求的基礎上，在各種相關因素（技術裝備、生產能力、企業(yè)資源、市場銷售等）約束條件下，尋求企業(yè)各種不同產品之間的最佳組合。產品結構優(yōu)化的整個過程也是企業(yè)產品戰(zhàn)略決策的過程。它是企業(yè)遵循一定的優(yōu)化原則，考慮多方面的有利條件和制約因素，運用科學的決策方法和手段，對多種產品組合的方案進行論證、比較，直至最終找出不同產品的最佳組合。企業(yè)產品的組合隨市場需求、資源條件和經營環(huán)境等各種因素的變化而變動。它的優(yōu)化只有通過不斷開發(fā)新產品、改進或淘汰老產品，適時調整企業(yè)產品戰(zhàn)略才能實現(xiàn)。（三）產品結構優(yōu)化戰(zhàn)略的類型企業(yè)對在一定條件下形成的產品結構，應該隨著市場需求的變化，適時地進行必

30、要的調整，重新進行優(yōu)化。調整和優(yōu)化的內容不同，從而形成以下不同的優(yōu)化戰(zhàn)略。1產品方向結構的優(yōu)化戰(zhàn)略企業(yè)的產品為不同的對象、不同的領域服務，各不同服務方向的產品所占的比重不同，就形成具有不同特點的產品方向結構。如企業(yè)為重工業(yè)服務的產品比重大，則叫重型產品結構；若為輕工紡織業(yè)服務的產品比重大，則叫輕型產品結構。企業(yè)外銷產品比重大，則叫外向型產品結構；內銷產品比重大，則叫內向型產品結構。企業(yè)的產品方向結構優(yōu)化戰(zhàn)略如何選擇，取決于企業(yè)的目標市場戰(zhàn)略。如果企業(yè)既為重工業(yè)服務，也為輕紡工業(yè)服務，但以重工業(yè)為主要目標市場，則應向以重型產品為主導產品的方向優(yōu)化，實施重型產品結構優(yōu)化戰(zhàn)略；反之，企業(yè)以輕紡工業(yè)為

31、主要目標市場，則應向以輕型產品為主導產品的方向優(yōu)化，實施輕型產品結構優(yōu)化戰(zhàn)略。如果企業(yè)產品以國外市場為主，則應向以外銷產品為主導的方向優(yōu)化，實行外向型產品結構的優(yōu)化戰(zhàn)略；如果企業(yè)以國內市場為主，則應向以內銷產品為主導的方向優(yōu)化，實行內向型產品結構的優(yōu)化戰(zhàn)略。2產品用途結構的優(yōu)化戰(zhàn)略企業(yè)所生產的產品有多種用途，不同用途的產品所占比重不同，就形成不同特點的產品用途結構。例如，企業(yè)的產品形成生產用和生活用相結合、軍用和民用相結合、專用和通用相結合的產品結構。在產品用途結構上如何優(yōu)化，應根據(jù)產品和市場需求的特點及其發(fā)展趨勢來做出選擇。有的企業(yè)的產品以生產用為主，選擇生產資料產品結構的優(yōu)化戰(zhàn)略；有的企業(yè)

32、則以生活用為主，選擇消費資料產品結構的優(yōu)化戰(zhàn)略；有的企業(yè)形成軍民兼用的產品結構，選擇以民品為主的民品結構優(yōu)化戰(zhàn)略；有的企業(yè)選擇以通用為主的通用型產品結構優(yōu)化戰(zhàn)略；有的企業(yè)則選擇以專用為主的專用型產品結構戰(zhàn)略。隨著市場環(huán)境的發(fā)展變化，主導產品的地位也會轉化，企業(yè)產品用途結構的戰(zhàn)略也應調整，重新優(yōu)化選擇。3產品技術結構的優(yōu)化戰(zhàn)略企業(yè)生產高、中、低不同技術水平的產品，各種不同技術的產品所占比重不同，就形成具有不同特點的產品技術結構。技術水平高的產品所占比重大，叫先進產品結構或技術密集型產品結構；技術水平低的產品所占比重大，叫初級技術產品結構或叫勞動密集型產品結構；介于兩者之間的，叫中級技術產品結構或

33、適用先進技術型產品結構。企業(yè)如何優(yōu)化產品的技術結構，應根據(jù)自己的資金狀況、技術基礎、人員素質和用戶需要做出正確的選擇。一般來說，企業(yè)應由實施初級技術的產品結構戰(zhàn)略，轉變?yōu)檫x擇實用先進技術型產品結構優(yōu)化戰(zhàn)略，或選擇先進型產品為主的產品技術結構優(yōu)化戰(zhàn)略。但另有一些企業(yè)在今后一定時期內仍然堅持選擇以勞動密集型為主的產品技術結構戰(zhàn)略，以適應國內外市場對低層次技術產品的需要。4產品檔次結構的優(yōu)化戰(zhàn)略企業(yè)生產多種質量水平、多種價格水平的產品，從而形成不同檔次的產品結構。優(yōu)質優(yōu)價的產品比重大，叫高檔產品結構；中質中價的產品比重大，叫中檔產品結構；低質低價的產品比重大，叫低檔產品結構。一般說來，企業(yè)都是高、中

34、、低檔產品結構相結合，優(yōu)化戰(zhàn)略決策在于以哪一檔次的產品為主，這要根據(jù)顧客的需求層次和購買力水平來確定。有的企業(yè)以滿足高收入的居民層或以投資規(guī)模大的用戶的需要為主，選擇高檔產品結構戰(zhàn)略；有些企業(yè)以滿足收入中等的居民層或投資規(guī)模中等的用戶的需求為主，選擇中檔產品結構戰(zhàn)略；有些企業(yè)以滿足低收入的居民層的需求為主，選擇低檔產品結構戰(zhàn)略。隨著用戶和消費者購買力水平的提高、需求結構的變化，總的趨勢是應提高中檔、高檔產品的比重，選擇以高檔或中檔產品為主的產品結構優(yōu)化戰(zhàn)略。但應看到，相當一部分用戶和消費者的購買力水平還不高，因此，不少企業(yè)還應考慮選擇以低檔為主，或以中低檔為主的產品結構優(yōu)化戰(zhàn)略。5產品材質結構

35、的優(yōu)化戰(zhàn)略企業(yè)生產的產品使用了多種資源、多種材質，從而形成不同資源特點的產品材質結構。紡織廠純棉產品比重大，叫棉紡織品結構；毛紡織品比重大，叫毛紡織品結構；化纖紡織品比重大，叫化纖紡織品結構；以建筑材料廠、家具廠利用金屬材料為主，則形成金屬材料產品結構；以木材加工為主，叫木材產品結構；以塑料材料為主，叫塑料產品結構。每個企業(yè)究竟以何種材質為主，應根據(jù)我國和本地的資源條件，或進口某些原材料韻可能條件，以及考慮用戶和消費者的需求，做出正確的選擇，形成具有某種資源優(yōu)勢的產品材質結構優(yōu)化戰(zhàn)略。例如，有些紡織廠所在地區(qū)棉花資源豐富，消費者對棉紡織品的需求也大，因此應選擇以棉花為主要原料的棉紡織品結構的優(yōu)

36、化戰(zhàn)略。根據(jù)高級賓館、辦公大樓對鋁合金門窗的大量需求，一些建材廠應選擇以合金材料為主的金屬材料產品結構優(yōu)化戰(zhàn)略。6產品序列結構的優(yōu)化戰(zhàn)略一些大型企業(yè)既生產初級產品、中間產品，也生產最終產品，各個階段的產品所占比重不同，就形成不同階段特點的產品序列結構。在三個階段的產品中，初級產品比重大，叫初級型產品結構；中間產品比重大，叫中間型產品結構；最終產品比重大，叫最終型產品結構。一般說來，最終產品附加價值大，因此，應選擇以最終產品為主的產品結構優(yōu)化戰(zhàn)略。例如大型紡織印染聯(lián)合企業(yè)，既生產棉紗和坯布等初級產品，生產印染布等中間產品，又生產服裝等最終產品。而服裝產品的附加價值比棉紗、坯布、印染布要高得多。凡

37、有條件的大型紡織公司應選擇以服裝這種最終產品為主的產品系列結構優(yōu)化戰(zhàn)略。十一、 不同壽命周期階段的產品戰(zhàn)略產品有其壽命周期，這個原理是企業(yè)制定產品戰(zhàn)略的重要理論依據(jù)之一。產品所處的壽命周期階段不同，采用的戰(zhàn)略也不同。（一）投入期的產品戰(zhàn)略投入期的產品是剛投放市場的新產品，總的來說，是實施“以新取勝”的戰(zhàn)略。但根據(jù)企業(yè)新產品的狀況不同，還有以下可供選擇的戰(zhàn)略方案：1. “以新領先”的戰(zhàn)略如果企業(yè)開發(fā)的新產品水平很高，或達到國際先進水平，或達到國內先進水平，都可以憑借這一優(yōu)勢，在國際或國內搶占制高點，領導產品新潮流，以新取勝。2. “新品完善”戰(zhàn)略新產品剛投入生產，投放市場，顧客在使用過程中總會發(fā)

38、現(xiàn)新品有這樣或那樣的缺陷，因而提出種種意見。企業(yè)應根據(jù)顧客的反應，認真研究，采取措施加以改進和完善，使之更符合顧客的需要，達到顧客滿意的程度。3. 新品形象戰(zhàn)略新產品要突出其“新”，從產品的造型、色彩、包裝設計上給人以新穎的感覺，同時通過廣告宣傳，傳遞新品的獨特功能的信息，吸引顧客，促使購買，用后滿意，從而樹立起產品在顧客心目中良好的形象。（二）成長期的產品戰(zhàn)略產品通過投入期進入成長期，但仍屬于新產品，總的來說，仍應堅持“以新取勝”的戰(zhàn)略。根據(jù)成長期新品的特點，又有以下具體戰(zhàn)略方案可供選擇：1. 新品生產擴大化戰(zhàn)略通過投入期階段的廣告宣傳，顧客購買使用后反應良好，新品的需求在擴大，相應要求新品

39、的生產擴大規(guī)模，追加投資，增添專用的高效的生產設備，提高生產能力，以擴大產品的生產量，適應日益增長的市場需求。2. 新品名牌戰(zhàn)略即在提高新產品質量的基礎上，提高新產品的市場覆蓋率，擴大新產品的知名度和美譽度，使之逐步由地區(qū)名牌產品發(fā)展成全國名牌產品，再進一步爭取成為國際名牌產品。在產品成長期進行創(chuàng)名牌的活動，是十分關鍵的階段，把握好了，就有利于促進企業(yè)健康成長，使之充滿活力。（三）成熟期的產品戰(zhàn)略進入成熟期的產品，一般已是生產和銷售多年的老產品，并且成為企業(yè)的主導產品，銷售增長速度已趨緩。根據(jù)這一特點，有以下具體戰(zhàn)略方案可供選擇；1. 改進或改革產品戰(zhàn)略老產品相對于已經出現(xiàn)的新產品而言，在某些

40、方面已經落后。因此，需要吸收新產品的長處或按照顧客新的需求進行改進、改善或改革，改善產品的性能，增加新的功能，提高質量，擴大用途，從而開辟新的市場，以延長老產品的壽命周期，為企業(yè)提供更多的利潤。2. 優(yōu)質低價戰(zhàn)略產品進入成熟期，生產廠家也多，競爭激烈。競爭的焦點已轉向產品質量和價格。誰家產品質優(yōu)價廉，就能以優(yōu)取勝或以廉取勝。因此，企業(yè)應在提高質量和降低成本上下功夫。成熟期的產品是企業(yè)的主導產品，一般也是大批量生產，為企業(yè)實施質優(yōu)價廉的產品戰(zhàn)略創(chuàng)造了良好的條件。3.產品差異化戰(zhàn)略針對成熟期階段競爭對手多、競爭激烈的特點，努力改變企業(yè)產品單一化的狀況，努力開發(fā)新產品或改進老產品，發(fā)展品種，使企業(yè)的

41、產品有其特色，并與對手的產品相區(qū)別，能夠滿足老顧客的新需求，能以新的產品、新的品種和優(yōu)異的服務，爭取新的顧客，從而贏得產品和市場的優(yōu)勢。（四）衰退期的產品戰(zhàn)略進入衰退期的產品，已經是落后產品，銷售呈現(xiàn)為多年連續(xù)下降趨勢。針對這一特點，適宜選擇的具體戰(zhàn)略方案有：1. 集中戰(zhàn)略即通過選擇最有希望的流通渠道，集中投入資源，把所生產的產品集中投放到最有希望的某個或某幾個目標市場上，并從其他沒有希望取勝的市場上撤退，撤出所投入的資源，努力在重點市場上站穩(wěn)腳跟。2. 收縮戰(zhàn)略在預測到產品在今后一定時期內銷售量將呈下降趨勢，以至于無人購買后，則應果斷采取削減各項費用、不再追加投入等措施，使已經投入的資源，盡

42、可能取得效益，并迅速收回投資，減少損失。3. 減產、淘汰戰(zhàn)略當產品多年銷量呈下降趨勢，顧客的需求也逐步下降并轉向功能更好的新產品時，企業(yè)則應采取逐步減產、最后停產的措施，對其落后產品果斷淘汰，徹底退出該產品的市場，避免給企業(yè)帶來更大的虧損。十二、 產品壽命周期階段的劃分產品壽命周期有廣義和狹義之分。（一）廣義的產品壽命周期廣義的產品壽命周期指產品從開發(fā)、生產、銷售直至產品退出市場為止的過程。它包括七個階段，即產品設想期、產品設計期、產品試制期、產品投入期、產品成長期、產品成熟期、產品衰退期。前三個階段概括起來為產品的開發(fā)周期，這個階段的任務是盡快拿出市場所需的產品，開發(fā)得越快越好，即開發(fā)周期越

43、短越好，以快制勝；后四個階段為產品的市場運行周期，主要任務是使產品暢銷的時間越長越好，為企業(yè)盈利多做貢獻。（二）狹義的產品壽命周期狹義的產品壽命周期主要是指后四個階段，即投入期、成長期、成熟期和衰退期。這四個階段的劃分主要以年銷售增長率為依據(jù)。投入期的銷售增長率一般較緩慢，因為是新產品，顧客尚未了解；進入成長期，即顧客對新產品有了認識和了解后，購買積極性有所提高，需求增長，企業(yè)產品暢銷，一般銷售增長率超過10%；到了成熟期，需求逐步飽和，產品銷售增長緩慢，一般增長率為1%10%；進入衰退期，銷售增長率變?yōu)樨摂?shù)，產品滯銷，標志著該產品將逐步退出市場。第三章 公司簡介一、 公司基本信息1、公司名稱

44、：xxx有限責任公司2、法定代表人：錢xx3、注冊資本：1020萬元4、統(tǒng)一社會信用代碼：xxxxxxxxxxxxx5、登記機關：xxx市場監(jiān)督管理局6、成立日期：2013-7-107、營業(yè)期限：2013-7-10至無固定期限8、注冊地址：xx市xx區(qū)xx二、 公司簡介公司在“政府引導、市場主導、社會參與”的總體原則基礎上，堅持優(yōu)化結構，提質增效。不斷促進企業(yè)改變粗放型發(fā)展模式和管理方式，補齊生態(tài)環(huán)境保護不足和區(qū)域發(fā)展不協(xié)調的短板，走綠色、協(xié)調和可持續(xù)發(fā)展道路，不斷優(yōu)化供給結構，提高發(fā)展質量和效益。牢固樹立并切實貫徹創(chuàng)新、協(xié)調、綠色、開放、共享的發(fā)展理念，以提質增效為中心，以提升創(chuàng)新能力為主線

45、，降成本、補短板，推進供給側結構性改革。公司不斷建設和完善企業(yè)信息化服務平臺，實施“互聯(lián)網+”企業(yè)專項行動，推廣適合企業(yè)需求的信息化產品和服務，促進互聯(lián)網和信息技術在企業(yè)經營管理各個環(huán)節(jié)中的應用，業(yè)通過信息化提高效率和效益。搭建信息化服務平臺，培育產業(yè)鏈，打造創(chuàng)新鏈，提升價值鏈，促進帶動產業(yè)鏈上下游企業(yè)協(xié)同發(fā)展。第四章一、 優(yōu)勢分析（S）（一）自主研發(fā)優(yōu)勢公司在各個細分領域深入研究的同時，通過整合各平臺優(yōu)勢，構建全產品系列，并不斷進行產品結構升級，順應行業(yè)一體化、集成創(chuàng)新的發(fā)展趨勢。通過多年積累，公司產品性能處于國內領先水平。公司多年來堅持技術創(chuàng)新，不斷改進和優(yōu)化產品性能，實現(xiàn)產品結構升級。公

46、司結合國內市場客戶的個性化需求，不斷升級技術，充分體現(xiàn)了公司的持續(xù)創(chuàng)新能力。在不斷開發(fā)新產品的過程中，公司已有多項產品均為國內領先水平。在注重新產品、新技術研發(fā)的同時，公司還十分重視自主知識產權的保護。（二）工藝和質量控制優(yōu)勢公司進口大量設備和檢測設備，有效提高了精度、生產效率，為產品研發(fā)與確保產品質量奠定了堅實的基礎。此外，公司是行業(yè)內較早通過ISO9001質量體系認證的企業(yè)之一，公司產品根據(jù)市場及客戶需要通過了產品認證，表明公司產品不僅滿足國內高端客戶的要求，而且部分產品能夠與國際標準接軌，能夠躋身于國際市場競爭中。在日常生產中，公司嚴格按照質量體系管理要求，不斷完善產品的研發(fā)、生產、檢驗

47、、客戶服務等流程，保證公司產品質量的穩(wěn)定性。（三）產品種類齊全優(yōu)勢公司不僅能滿足客戶對標準化產品的需求，而且能根據(jù)客戶的個性化要求，定制生產規(guī)格、型號不同的產品。公司齊全的產品系列，完備的產品結構，能夠為客戶提供一站式服務。對公司來說，實現(xiàn)了對具有多種產品需求客戶的資源共享，拓展了銷售渠道，增加了客戶粘性。公司產品價格與國外同類產品相比有較強性價比優(yōu)勢，在國內市場起到了逐步替代進口產品的作用。（四）營銷網絡及服務優(yōu)勢根據(jù)公司產品服務的特點、客戶分布的地域特點，公司營銷覆蓋了華南、華東、華北及東北等下游客戶較為集中的區(qū)域，并在歐美、日本、東南亞等國家和地區(qū)初步建立經銷商網絡，及時了解客戶需求，為

48、客戶提供貼身服務，達到快速響應的效果。公司擁有一支行業(yè)經驗豐富的銷售團隊，在各區(qū)域配備銷售人員，建立從市場調研、產品推廣、客戶管理、銷售管理到客戶服務的多維度銷售網絡體系。公司的服務覆蓋產品服務整個生命周期，公司多名銷售人員具有研發(fā)背景，可引導客戶的技術需求并為其提供解決方案，為客戶提供及時、深入的專業(yè)技術服務與支持。公司與經銷商互利共贏，結成了長期戰(zhàn)略合作伙伴關系，公司經銷網絡較為穩(wěn)定，有利于深耕行業(yè)和區(qū)域市場，帶動經銷商共同成長。二、 劣勢分析（W）（一）資本實力不足公司發(fā)展主要依賴于自有資金和銀行貸款，公司產能建設、研發(fā)投入及日常營運資金需求較大，目前的信貸模式難以滿足公司的資金需求，制

49、約公司發(fā)展。尤其面對國外主要競爭對手的資本實力，以及智能制造產業(yè)升級需求，公司需要拓寬融資渠道，進一步提高技術水平、優(yōu)化產品結構，增強自身的競爭力。（二）產能瓶頸制約公司產品核心技術國內領先，產品質量獲得客戶高度認可，但未來隨著業(yè)務規(guī)模擴大、產品質量和性能不斷提升，訂單逐年增加，公司現(xiàn)有產能已不能滿足日益增長的市場需求。面對未來逐年上升的產品需求量，產能成為制約公司快速發(fā)展的重要因素，可能會削弱公司未來在國內外市場的核心競爭力。三、 機會分析（O）（一）符合我國相關產業(yè)政策和發(fā)展規(guī)劃近年來，我國為推進產業(yè)結構轉型升級，先后出臺了多項發(fā)展規(guī)劃或產業(yè)政策支持行業(yè)發(fā)展。政策的出臺鼓勵行業(yè)開展新材料、

50、新工藝、新產品的研發(fā)，促進行業(yè)加快結構調整和轉型升級，有利于本行業(yè)健康快速發(fā)展。（二）項目產品市場前景廣闊廣闊的終端消費市場及逐步升級的消費需求都將促進行業(yè)持續(xù)增長。（三）公司具備成熟的生產技術及管理經驗公司經過多年的技術改造和工藝研發(fā)，公司已經建立了豐富完整的產品生產線，配備了行業(yè)先進的染整設備，形成了門類齊全、品種豐富的工藝，可為客戶提供一體化染整綜合服務。公司通過自主培養(yǎng)和外部引進等方式，建立了一支團結進取的核心管理團隊，形成了穩(wěn)定高效的核心管理架構。公司管理團隊對行業(yè)的品牌建設、營銷網絡管理、人才管理等均有深入的理解，能夠及時根據(jù)客戶需求和市場變化對公司戰(zhàn)略和業(yè)務進行調整，為公司穩(wěn)健、

51、快速發(fā)展提供了有力保障。（四）建設條件良好本項目主要基于公司現(xiàn)有研發(fā)條件與基礎，根據(jù)公司發(fā)展戰(zhàn)略的要求，通過對研發(fā)測試環(huán)境的提升改造，形成集科研、開發(fā)、檢測試驗、新產品測試于一體的研發(fā)中心，項目各項建設條件已落實，工程技術方案切實可行，本項目的實施有利于全面提高公司的技術研發(fā)能力，具備實施的可行性。四、 威脅分析（T）（一）市場競爭風險本行業(yè)下游客戶對產品的質量與穩(wěn)定性要求較高，因此對于行業(yè)新進入者存在一定技術、品牌和質量控制及銷售渠道壁壘。更多本土競爭對手的加入，以及技術的不斷成熟，產品可能出現(xiàn)一定程度的同質化，從而導致市場價格下降、行業(yè)利潤縮減。國外競爭對手具有較強的資金及技術實力、較高的

52、品牌知名度和市場影響力，與之相比，公司雖然具有良好的產品性能和本地支持優(yōu)勢，但在整體實力方面還有一定差距。公司如不能加大技術創(chuàng)新和管理創(chuàng)新，持續(xù)優(yōu)化產品結構，鞏固發(fā)展自己的市場地位，將面臨越來越激烈的市場競爭風險。（二）新產品開發(fā)風險多年來，公司始終堅持以新產品研發(fā)為發(fā)展導向，注重在產品開發(fā)、技術升級的基礎上對市場需求進行充分的論證，使得公司新產品投放市場取得了較好的效果。但如果公司在技術研發(fā)過程中不能及時準確把握技術、產品和市場的發(fā)展趨勢，導致研發(fā)的新產品不能獲得市場認可，公司已有的競爭優(yōu)勢將可能被削弱，從而對公司產品的市場份額、經濟效益及發(fā)展前景造成不利影響。（三）核心人員及核心技術流失的

53、風險公司已建立起較為完善的研發(fā)體系，并擁有技術過硬、敢于創(chuàng)新的研發(fā)團隊。公司的核心技術來源于研發(fā)團隊的整體努力，不依賴于個別核心技術人員，但核心技術人員對公司的產品研發(fā)、工藝改進起到了關鍵作用。如果公司出現(xiàn)核心技術人員流失或核心技術失密，將會對公司的研發(fā)和生產經營造成不利影響。（四）原材料價格波動風險原材料占主營業(yè)務成本的比重較高，因此原材料價格變化對公司經營業(yè)績影響較大。公司采用“以銷定產、保持合理庫存”的生產模式，主要根據(jù)前期銷售記錄、銷售預測及庫存情況安排采購和生產，并在采購時充分考慮當時原材料價格因素。但若原材料價格發(fā)生劇烈波動，將引起公司產品成本的大幅變化，則可能對公司經營產生不利影

54、響。（五）產品價格波動風險公司所面臨的是來自國際和國內其他生產廠商的競爭。除了原材料的價格波動影響以外，行業(yè)整體的供需情況和競爭對手的銷售策略都有可能對公司產品的銷售價格造成影響。假如市場競爭加劇，或者行業(yè)主要競爭對手調整經營策略，公司產品銷售價格可能面臨短期波動的風險。（六）毛利率下滑風險公司各類產品的銷售單價、單位成本及銷售結構存在波動。未來如果行業(yè)激烈競爭程度加劇，或是下游廠商行業(yè)利潤率下降而降低其的采購成本，則公司存在主要產品價格下降進而導致公司綜合毛利率下滑的風險。（七）稅收優(yōu)惠政策變動風險如未來公司無法通過高新技術企業(yè)重新認定及復審或國家對高新技術企業(yè)所得稅政策進行調整，將面臨所得

55、稅優(yōu)惠變化風險，可能對公司盈利水平產生不利影響。（八）產能擴大后的銷售風險如果項目建成投產后市場環(huán)境發(fā)生了較大不利變化或市場開拓不能如期推進，公司屆時將面臨產能擴大導致的產品銷售風險。（九）公司成長性風險行業(yè)雖然具有較好的發(fā)展前景，但發(fā)行人的成長受到多方面因素的影響，包括宏觀經濟、行業(yè)發(fā)展前景、競爭狀態(tài)、行業(yè)地位、業(yè)務模式、技術水平、自主創(chuàng)新能力、銷售水平等因素。如果這些因素出現(xiàn)不利于發(fā)行人的變化，將會影響到發(fā)行人的盈利能力，從而無法順利實現(xiàn)預期的成長性。因此，發(fā)行人在未來發(fā)展過程中面臨成長性風險。第五章一、 股東權利及義務1、公司股東享有下列權利：（1）依照其所持有的股份份額獲得股利和其他形

56、式的利益分配；（2）依法請求、召集、主持、參加或者委派股東代理人參加股東大會，并行使相應的表決權；（3）對公司的經營進行監(jiān)督，提出建議或者質詢；（4）依照法律、行政法規(guī)及本章程的規(guī)定轉讓、贈與或質押其所持有的股份；（5）查閱本章程、股東名冊、公司債券存根、股東大會會議記錄、董事會會議決議、監(jiān)事會會議決議、財務會計報告；（6）公司終止或者清算時，按其所持有的股份份額參加公司剩余財產的分配；（7）對股東大會作出的公司合并、分立決議持異議的股東，要求公司收購其股份；（8）法律、行政法規(guī)、部門規(guī)章或本章程規(guī)定的其他權利。2、公司股東大會、董事會決議內容違反法律、行政法規(guī)的，股東有權請求人民法院認定無效

57、。股東大會、董事會的會議召集程序、表決方式違反法律、行政法規(guī)或者本章程，或者決議內容違反本章程的，股東有權自決議作出之日起60日內，請求人民法院撤銷。監(jiān)事會、董事會收到前款規(guī)定的股東書面請求后拒絕提起訴訟，或者自收到請求之日起30日內未提起訴訟，或者情況緊急、不立即提起訴訟將會使公司利益受到難以彌補的損害的，前款規(guī)定的股東有權為了公司的利益以自己的名義直接向人民法院提起訴訟。他人侵犯公司合法權益，給公司造成損失的，本條第一款規(guī)定的股東可以依照前兩款的規(guī)定向人民法院提起訴訟。3、董事、高級管理人員違反法律、行政法規(guī)或者本章程的規(guī)定，損害股東利益的，股東可以向人民法院提起訴訟。4、公司股東承擔下列義務：（1）遵守法律、行政法規(guī)和本章程；（2）依其所認購的股份和入股方式繳納股金；（3）除法律、法規(guī)規(guī)定的情形外，不得退股；5、持有公司5%以上有表決權股份的股東，將其持有的股份進行質押的，應當自該事實發(fā)生當日，向公司作出書面報告。6、公司的控股股東、實際控制人員不得利用其關聯(lián)關系損害公司利益。違反規(guī)定的，給公司造成損失的，應當承擔賠償責任。二、 董事1、公司設董事會，對股東大會負責。2、董事會由9名董事組成（其中獨立董事3人）