房地產多項目開發(fā)

1、房地產多工程開發(fā)最有效的管理模式是什么 ? 在新的市場政策下，房地產開發(fā)企業(yè)很難再通過土地儲藏而 “坐享土地增值收 益，企業(yè)投資收益越來越依賴于房產開發(fā)。 工程本錢越來越高、 利潤率越來越低， 將是市場主要特征之一。這意味著，要想持續(xù)、快速、穩(wěn)健開展，房地產開發(fā)企 業(yè)必須追求規(guī)模效益。 因此，實施多工程開發(fā)并最大可能地提高工程附加值和利 潤率成為開發(fā)企業(yè)的必然選擇。根據(jù)蘭德企管研究室 2006 年 10 月的市場調查結果，在隨機選取的 300 家各類 典型房地產開發(fā)企業(yè)中有 84的企業(yè)在同時進展多工程開發(fā)， 有 15 的企業(yè)同 時開發(fā)的工程數(shù)量在 5 個含以上；其中， 73 家房地產上市全部進

2、展多工程 開發(fā)，資質一、二級企業(yè)中 90 進展多工程開發(fā)?？梢哉f，多工程開發(fā)是當前 房地產市場的最主要特征，是企業(yè)做大、做強的必由之路?！岸喙こ涕_發(fā)綜合癥多工程開發(fā)下， 特別是多工程開發(fā)初期， 許多企業(yè)都存在一些問題， 表現(xiàn)在以下 幾個方面： 公司與工程部工程公司之間職權分工不明確，工作接口關系不清晰； 公司本部的支持和管理職能不能有效發(fā)揮，難以對工程部實施有效考核； 工程部工程公司受工程經理的 “人治影響較大，或者過于依賴公司，或 者不愿服從公司管理； 工程部工程公司的執(zhí)行力較差，方案、方案、指令等的執(zhí)行結果往往有 較大偏差； 與股東、供方等合作單位的公共關系不融洽； 人力資源、資金供給緊張

3、，既有資源又不能實現(xiàn)共享； 對企業(yè)品牌建立奉獻不大，等等。這些問題是 “多工程開發(fā)綜合癥的主要特征，所導致的結果往往是：工作效率 低，目標偏差率大特別是方案本錢、利潤目標。一家上海著名開發(fā)企業(yè)的董事長說： “公司正在運作的工程有八個，其中六個在 外地，即使是每月每個工程去一趟，二十天就沒了，公司一大堆事也要處理，還 要跑地、跑錢、跑關系，一個月四十天也不夠用，都成鐵人、飛人了。想必像 這位董事長一樣的在業(yè)界企業(yè)中不在少數(shù)。為什么會出現(xiàn) “多工程開發(fā)綜合癥？原因主要有三個方面： 第一，業(yè)務開展戰(zhàn)略不清晰 戰(zhàn)略開展規(guī)劃是企業(yè)開展的指南針、 北斗星。 房地產開發(fā)企業(yè)的業(yè)務開展戰(zhàn)略一 般包括市場開展規(guī)

4、劃、區(qū)域開展規(guī)劃、產品開展規(guī)劃等。在多工程開發(fā)之初，房 地產企業(yè)就應該研究、制定清晰的開展規(guī)劃。如市場開展規(guī)劃，土地一級開發(fā)、 房產開發(fā)、 經營性物業(yè)開發(fā)等三個市場的開展規(guī)劃是什么， 各自目標是什么， 應 該一一明確。如區(qū)域開展規(guī)劃，是主攻北京、上海等一線城市，還是下二線、三 線城市；是集中在本地區(qū)，還是擴展到珠三角、長三角、京津塘地區(qū)；是拓展廈門、寧波、青島、大連等沿海城市，還是拓展福州、南京、濟南、沈陽等省會城 市等；是重點開展東部城市，還是積極開展武漢、長沙、合肥、南昌等中部城市。 在確定了目標方向后，還要進一步分析目標城市的商品房空置率、第三產業(yè)比重等，以確定進入的先后順序，這些問題也

5、都要一一明確。再比方產品開展規(guī)劃， 產品模式是什么，工程規(guī)模是多大，各類產品高檔、中檔、普通商品房等的 比例是多少，產品理念是什么，類似的問題都必須在多工程開發(fā)初期予以明確。新市場、新形勢，房地產開發(fā)企業(yè)必須盡早由時機導向轉變?yōu)閼?zhàn)略導向，否那么盲目性擴張將極易引發(fā)或放大 多工程開發(fā)綜合癥。第二、資源配置不合理眾所周知，房地產企業(yè)是資源密集型的企業(yè)。 按范圍劃分，房地產企業(yè)資源可分 為內部資源和外部資源。其中內部資源包括人力資源、財務資源、土地資源、技 術資源、品牌資源等，外部資源包括供方資源、政府資源、客戶資源等。按性質 劃分，可分為顯性資源和隱性資源。其中，顯性資源即物質資源，包括人力資源、

6、 財務資源、土地資源、客戶資源等，隱性資源即非物質的資源，如技術、品牌、 文化、公共關系、戰(zhàn)略、制度等。社會開展的過程是資源配置的過程，企業(yè)開展 的過程也是資源配置的過程。企業(yè)要實現(xiàn)持續(xù)安康開展，必須要做到各類資源的 最優(yōu)化配置。只有做到資源的最優(yōu)化配置，才能使資源價值最大化，既可以防止 某些資源的浪費，又能減少因某些資源的短缺所謂短板而影響企業(yè)的開展。資源整合是資源配置的內容之一，資源配置才是企業(yè)開展所必須具備的核心 能力。許多企業(yè)在實施多工程開發(fā)時，不能有效地優(yōu)化、配置資源，有的以短板資源為配置標桿，顯得過于保守，致使造成其他資源的浪費；有的以長板資源為配置標桿，顯得過于冒進，致使其他資源

7、如人力資源、資金資源過度緊張， 甚至經不起重大外來因素的影響或沖擊。 順馳就是這方面的活鮮鮮的例子。事實 上，不只是順馳，業(yè)界絕大多數(shù)從事多工程開發(fā)的企業(yè)都普遍存在資源匱乏的現(xiàn) 象，包括人力資源匱乏，資金資源匱乏，技術資源匱乏，等等。不匱乏的，卻往 往是土地資源、關系資源，這真實市場給各個企業(yè)開的一個大玩笑。第三，規(guī)章制度不健全 企業(yè)要保持持續(xù)、穩(wěn)健的開展必須建立、健全一套全面、適宜、有效的規(guī)章制度。 與其他行業(yè)相比，房地產開發(fā)企業(yè)在人力資源、資金運作、本錢控制、招標采購 等方面有很大的特殊性和管理的難度。 針對不同的管理板塊或職能模塊，房地產 企業(yè)應建立以下管理分體系： 行政事務管理體系；信

8、息管理體系；法律事務管理體系； 人力資源管理體系； 財務管理與本錢控制體系； 投資者關系管理體系；供方管理與采購管理體系；工程工程管理體系；營銷管理體系； 客戶關系管理體系，等。健全的規(guī)章制度、 完善的管理體系是企業(yè)開展的根本保障。 在開展初期， 因為管 理層級少、人員少，只有一本簡單的 ?管理制度匯編 ?就可以了。但是在多工程 下，人員多了，部門多了，層級多了，資金流、信息流復雜了， 工作流程拉長了， 如果企業(yè)沒有一套全面、 適宜、有效的管理體系， 就必然導致權利交集或責任真 空，進而出現(xiàn) “多工程開發(fā)綜合癥。不要盲從 “標桿企業(yè) 或許是快速開展的中國房地產業(yè)缺乏真正的典范， 許多企業(yè)習慣給

9、自己找一個標 桿企業(yè)。對順馳褒也罷，貶也罷，在順馳快速開展的初期，想必順馳還是挑逗起 了許多業(yè)界企業(yè)羨慕的目光， 特別是一些也處于快速開展階段的企業(yè)中有不少企 業(yè)將順馳視為標桿。 當然， 更多的企業(yè)還是將萬科視為標桿， 特別是在馮侖先生 發(fā)表 ?學習萬科好典范 ?后，將萬科視為標桿企業(yè)的企業(yè)就更多了。 樹立標桿企業(yè)可以使企業(yè)在共同愿景下形成共同努力的目標， 樹立標桿企業(yè)的目 的是學習，但絕不應是照搬或盲從。以萬科為例，之所以希望業(yè)界企業(yè)不要盲從，有兩點原因： 第一，沒有可比性。截至 2005 年末，萬科總資產億元，凈資產億元。 2005 年，萬科實際完成開工 面積萬平方米，同比增長 7.9%

10、，同期竣工面積萬平方米，同比增長 37.9% 。雖 然很多單項指標萬科都不是第一， 但在綜合實力上， 萬科在國內房地產業(yè)是名副 其實的。萬科能成為業(yè)界的有很多歷史的、現(xiàn)時的、客觀的、個人的原因，是絕 大多數(shù)企業(yè)所無以比較的。特別是萬科的研發(fā)力量、效勞觀念、品牌價值、企業(yè) 文化是難以模仿的。另外，多年來，萬科走的是做減法的專業(yè)化之路，而業(yè)界許 多企業(yè)走的是相關多元化之路： 不僅自己的銷售公司、 物業(yè)公司， 甚至還有建筑 公司、綠化公司 也沒有什么可比性。 再說，萬科的專業(yè)化開展模式有其歷史 的原因， 對萬科是成功的， 但對其他企業(yè)卻不一定適合。 每一家企業(yè)有每一家企 業(yè)的特殊情況， 企業(yè)群本身也

11、是多元化的， 怎么可能有單一的開展模式呢？對每 一家企業(yè)來說，適合自己的，就是最好的。第二，萬科的工程管理模式不是高效的模式 鑒于企業(yè)規(guī)模、 工程數(shù)量和市場布局， 萬科采用的是四級管理機制： 集團公司 區(qū)域公司城市公司工程部。因此，其構造設計、崗位設置、流程設計都是按 照四級管理機制設計的。 對業(yè)界絕大多數(shù)房地產企業(yè)來說， 因為工程數(shù)量比萬科 少，開發(fā)格局與萬科不同，一般采用三級管理機制就可以，即：公司城市公司 工程部，甚至是兩級管理機制就可以，即：公司工程部工程公司。管理層級越多，信息鏈就越長，工作效率就越低，這是普遍規(guī)律。許多企業(yè)盲從 萬科的管理模式，甚至有個別咨詢構造推廣、復制萬科的管理

12、模式，或者按照萬 科的業(yè)務流程為其他企業(yè)咨詢，其結果真是難以想象。確立產品模式是多工程開發(fā)的根底在進展多工程開發(fā)時，如果各工程在物業(yè)類型、市場定位等方面有較大的差異性 比方同時開發(fā)商業(yè)地產、市區(qū)高層住宅、郊區(qū)低密度住宅工程，那么各工程 在報批報建、規(guī)劃設計、招標采購、營銷籌劃等方面也必然有較大的差異性，這 就意味著此前的經歷和金錢堆積的大量教訓被 “歸零了，企業(yè)不得不一直在不 熟悉的市場上做不熟悉的產品，這就要求房地產企業(yè)要有各方面的、具有豐富開 發(fā)經歷的不同人才。對于絕大多數(shù)開發(fā)企業(yè)來說，這幾乎是不可能的。這也是許 多企業(yè)在多工程開發(fā)時之所以感覺 “非常忙、 “非常累的最主要原因。但是， 如

13、果各工程在物業(yè)類型、工程規(guī)模、市場定位等方面根本相似，即產品模式根本 固化，那么各工程的開發(fā)流程、工作流程是統(tǒng)一的，就像單工程開發(fā)一樣單一、 輕松。所謂產品模式就是基于預測和研發(fā)的、 的、獨特的、相對固化的工程類型。適合市場需求和自身能力的、可復制開發(fā)通過長期、系統(tǒng)地研究，蘭德公司發(fā)現(xiàn) “第一梯隊企業(yè)都根本確立了自己的產 品模式。例如萬科集團的城市花園系列，四季花城系列城郊結合部；金地集 團的“格林系列格林小鎮(zhèn) /格林春天 /格林春曉；世茂集團的濱江系列在上 海、福州、南京、武漢、哈爾濱等城市均開發(fā)沿江豪宅；陽光 100 投資集團 的“陽光 100 國際新城系列在北京、天津、濟南、長沙、重慶、

14、武漢等城市 均開發(fā)“城市新興白領公寓，萬達集團的 “萬達商業(yè)廣場系列在全國十幾 個城市的中心商圈均開發(fā)商業(yè)地產工程；SOHO中國的“SOHO 系列SOHO 現(xiàn)代城/建外 SOHO / SOHO 尚都等?？梢哉f，確立產品模式是企業(yè)進展多工程開發(fā)的前提和根底。對產品模式予以定型至少包括以下八個要素：1、城市選擇，就是基于戰(zhàn)略開展規(guī)劃選擇擬進入的目標城市。2、區(qū)位選擇，就是選擇工程在城市的中觀區(qū)位：是在開發(fā)城市中心區(qū)，還是在 城鄉(xiāng)接合部，抑或是在近郊區(qū)、遠郊區(qū)。明確了工程的區(qū)位選擇，土地投標和土 地儲藏的目標也就明確了。3、確定工程規(guī)模，就是大體確定工程的占地面積、建筑面積等。4、目標客戶選擇，就是研究并鎖定核心消費者。5、 確定工程風格，就是賦予工程獨特的、便于識別的 “符號，使社會公眾特別 是目標客戶能夠較容易地識別出是哪個企業(yè)開發(fā)的什么類型的工程。6、設計定型，就是各工程的規(guī)劃設計、景觀設計在物質形態(tài)上有著精神感受上 的一致