中國加入WTO與中國企業(yè)的人力資源管理

1、引言：中國加入WTO與中國企業(yè)的人力資源管理 貿(mào)易關(guān)系與經(jīng)濟發(fā)展關(guān)系 貿(mào)易關(guān)系與組織關(guān)系 貿(mào)易關(guān)系與管理關(guān)系 貿(mào)易關(guān)系與文化關(guān)系為什么要談人力資源管理？ 中國社會的特點 企業(yè)發(fā)展的要求 管理的實質(zhì)中國社會的特點 急速轉(zhuǎn)型 機會太多 制度不完善 價值混亂 浮躁中國人的特點 無信仰 無規(guī)矩 缺乏信任 缺乏自律 心理脆弱中國沒有企業(yè)管理 中國歷史上的農(nóng)業(yè)文明重農(nóng)輕商 文化理念中的重義輕利 中國數(shù)千年的管理思想針對三種組織近年業(yè)中國企業(yè)的經(jīng)驗與教訓(xùn) 沈陽飛龍集團 珠海巨人集團 濟南三株集團 鄭州亞西亞 北京紅高梁 山東秦池 河南雙匯我的錯誤沈陽飛龍董事長 姜偉 決策的浪漫化 決策的模糊性 決策的急躁化

2、 沒有一個長遠的人才戰(zhàn)略 人才機制沒有市場化 單一的人才結(jié)構(gòu)巨人集團總裁史玉柱承認：這是些什么性質(zhì)的問題？為什么會犯這樣的錯誤？ 是因為他們不夠聰明嗎？ 是因為他們能力不強嗎？ 是因為他們沒有關(guān)系嗎？ 是因為競爭對手過于強大嗎？是自己打敗了自己一個最大的敵人是自我自我的膨脹導(dǎo)致決策的失誤研究失敗 蘋果電腦公司的遭遇 阿迪達思與耐克之爭 瑞士鐘表業(yè)的困境 馬林銀行的倒閉 王安實驗室（電腦）的盛衰荷蘭殼牌公司的研究結(jié)果 跨國公司的平均壽命是4050年 絕大多數(shù)公司在50生日之前就夭折了 1970年財富全球500強的公司，到1982年有1/3銷聲匿跡了。 在許多國家，40%的公司活不到10年。 所有

3、公司的平均壽命只有12.5年。 多數(shù)公司能活過最初的10年，這10年是死亡率最高的階段。不同階段的優(yōu)勢 階段一：有趣，對市場反應(yīng)快，靈活 階段二：效率高，晉升快 階段三：管理動機強 階段四：對資源的有效利用 階段五：更大的自主性，行為導(dǎo)向不同階段的劣勢 階段一：創(chuàng)業(yè)者不能適應(yīng)管理的要求，老板太多 階段二；機構(gòu)臃腫，層級太多 階段三：太多的自由，高層有推動控制的感覺 階段四：部門之間的協(xié)調(diào)增加，官僚 階段五：心理難以相容領(lǐng)導(dǎo)方式 階段一：獨裁式，專制式，協(xié)商式 階段二：集權(quán)式，專家式 階段三：協(xié)調(diào)，目標(biāo)管理，參與式 階段四：授權(quán)，目標(biāo)管理，戰(zhàn)略管理 階段五：委員會制變革重點 階段一：招聘職業(yè)經(jīng)理

4、，建立正式結(jié)構(gòu) 階段二：克服僵化，鼓勵進取 階段三：集中政策，分散經(jīng)營 階段四：加強投資管理，流程重整 階段五：信息集成，全球戰(zhàn)略發(fā)展階段與人才素質(zhì)發(fā)展階段 階段1 階段2 階段3 階段4 階段5成長動力 創(chuàng)造 指導(dǎo) 授權(quán) 協(xié)調(diào) 合作可能危機 領(lǐng)導(dǎo) 自主 控制 官僚 文化人才素質(zhì) 開拓 學(xué)習(xí) 規(guī)范 革新 職業(yè)結(jié)論 企業(yè)的成長發(fā)展與人的成長發(fā)展一樣，是有階段性的。每個階段都有危機和陷阱。要想健康地成長，唯一的出路是不斷進行變革。彼德杜拉克一個組織如果只能維持今天的視野、今天的優(yōu)點和今天的成就，必將喪失其適應(yīng)能力。世事滄桑，一切都在變化中。所以，維持現(xiàn)狀必然導(dǎo)致在變動的明天難以生存。安德魯安德魯葛

5、洛夫葛洛夫 一個公司的成敗取決于其適應(yīng)變化的能力。前一個時代輝煌的巨星，往往是最后一個適應(yīng)變化的人。 在企業(yè)經(jīng)歷巨變時，現(xiàn)有的管理人員要想坐穩(wěn)交椅，就必須從旁觀者的角度來客觀地看待形勢，他們必須掙脫還必須感的羈絆，走過戰(zhàn)略轉(zhuǎn)折點。組織變革與人的變革 組織變革意味著運作模式的轉(zhuǎn)變 組織變革意味著游戲規(guī)則的變化 參與游戲的每個員工都必須作相應(yīng)的調(diào)整 管理人員首當(dāng)其沖 理解組織是前提條件管理的實質(zhì) 管理是通過雖人來實現(xiàn)預(yù)定的目標(biāo) 管理就是自己不做事，讓別人來做自己想做的事 管理是“用人”管理是漸進的過程 管理首先是把簡單的問題復(fù)雜化 通過習(xí)慣的養(yǎng)成，使復(fù)雜的問題程序化和流程化 最終達到自覺化和自動化

6、中國管理者的雙重任務(wù) 用人（制度） 育人（文化） 管理者要分清 “管人”與“做事” 管理者不生產(chǎn)具體的“東西”，他們生產(chǎn)構(gòu)想、觀念和看法。 管理者通過做事來影響別人不同層次管理者的職能 高層造勢 中層做實 基層做事 高層出思想 中層出方法 基層出效率 判斷一個管理者的真正價值，不僅在于他是否做出了成績，而且在于他如何做出了成績。 通過下屬的成長來做出成績，是管理者天職。因此： 管理者更像教練，而不是選手 更像導(dǎo)演，而不是演員 更像指揮，而不是樂手管理者的能力模式 高層 中層 基層人際能力概念能力技術(shù)能力溝通能力中國企業(yè)管理者的能力模式 工程師=銷售員 為什么？認識自我認識自我 我們都有惰性 我

7、們都容易自以為是 我們?nèi)菀渍驹谧约旱牧錾峡磫栴} 我們?nèi)菀装灿诂F(xiàn)狀，不思進取專業(yè)技術(shù)人員做管理的弱點專業(yè)技術(shù)人員做管理的弱點 思維方式（思維定勢） 行為習(xí)慣 興趣愛好人員任用的原則文化沖擊波入世可能帶來的文化沖擊 個人主義與集體主義 能力主義與資歷主義 結(jié)果導(dǎo)向與過程導(dǎo)向 理性與感情 守成與創(chuàng)新可能的價值沖突 普遍主義與特殊主義 分析與整合 個人主義與集體主義 內(nèi)部導(dǎo)向與外部導(dǎo)向 順序處理與同時處理 贏得的地位與賦予的地位 平等或階層文化指標(biāo)的比較 特殊主義：法國、日本 整合導(dǎo)向：法國、德國、日本 集體主義：法國、德國、日本 外部導(dǎo)向：瑞典、法國、荷蘭、日本觀念新浪潮 人力資源的價值與價格 手

8、段與目的的關(guān)系 社會與個人的關(guān)系 組織與員工的關(guān)系討論：你同意這些觀念嗎？ 一個好的管理者應(yīng)該能夠?qū)ζ渲苯酉聦倏赡芴岢龅挠嘘P(guān)的工作的大多數(shù)問題馬上給予準確地回答。 你是某大公司事業(yè)部門的主管，你的一位下屬最近經(jīng)常遲到，而你知道他的家庭出了點問題。你認為這位下屬有權(quán)要求你特別關(guān)照他嗎？上司與下屬 瑞典10% 美國18% 英國27% 德國46% 法國53% 印尼73% 日本78%觀念1、人的欲望是永無止境的2、人的期望是隨環(huán)境的變化而變化的3、每個人都很關(guān)注別人對自己的看法4、每個人都愿意認為自己是最好的5、每個人都在尋找機會表現(xiàn)自己6、人的思想方法和行為方式總帶著生活經(jīng)歷的烙印7、道理上能接受的

9、東西感情上不一定接受人力資源管理外部環(huán)境的變化 競爭對手 國家與地方政策 勞動力市場 技術(shù)進步人力資源管理宏觀體制的轉(zhuǎn)變 計劃體制下： 資源約束 行政約束 市場體制下： 需求約束 價值約束中國新的勞動階層 主體意識的覺醒 個人利益的追求 自我價值的展現(xiàn) 成長機會的選擇 忠誠于職業(yè)與忠誠于企業(yè)人力資源管理職能的變化 人力資源管理與員工生產(chǎn)率 人力資源管理與反應(yīng)型組織 人力資源管理與員工忠誠 人力資源管理與競爭優(yōu)勢人力資源管理戰(zhàn)略 利用戰(zhàn)略（Utilizer） 聚集戰(zhàn)略（accumulator） 促進戰(zhàn)略（facilitator） 相互投資戰(zhàn)略（mutual investor）人力資源管理的組織方

10、面 組織結(jié)構(gòu)的優(yōu)化：決定結(jié)構(gòu)的關(guān)鍵因素 結(jié)構(gòu)的選擇 垂直化與遍平化的關(guān)系 組織結(jié)構(gòu)與業(yè)務(wù)流程：業(yè)務(wù)流程的標(biāo)準 部門的設(shè)置與業(yè)務(wù)流程的關(guān)系人力資源管理流程方面 吸納 績效 報酬 成長 規(guī)劃 配置 薪酬 授權(quán) 招募 考核 福利 溝通 錄用 培訓(xùn) 晉升 職業(yè)生涯 安全人力資源管理的機制方面 機制的選擇 競爭與淘汰的含義 運行機制的文化局限性 運行機制的國際化人力資源管理技術(shù)方面 人員測評技術(shù) 工作分析技術(shù) 績效考核技術(shù) 薪酬設(shè)計技術(shù) 培訓(xùn)開發(fā)技術(shù)中國企業(yè)人力資源管理的首要任務(wù)重塑心理契約澄清價值理念強化管理制度樹立理性權(quán)威文化管理制度管理面臨的矛盾 價值評價標(biāo)準統(tǒng)一性與價值分配形式多樣化的矛盾 智力

11、資本計量的復(fù)雜性與價值分配的客觀公正性的矛盾 企業(yè)積累與員工分配的矛盾（利益多元化的矛盾）面臨的矛盾 空降兵與地面部隊的矛盾（新老創(chuàng)業(yè)者的矛盾） 權(quán)力與義務(wù)的矛盾 感性與理性的矛盾 本土化與國際接軌的矛盾 打基礎(chǔ)與上檔次的矛盾中國人力資源管理的十大誤區(qū) 五個論調(diào) 五種現(xiàn)象人力資源管理面臨的四個障礙 文化的障礙 意識的障礙 體制的障礙 技術(shù)和方法的障礙企業(yè)人力資源管理的含義 戰(zhàn)略方面 組織方面 流程方面 機制方面 技術(shù)方面人力資源管理的戰(zhàn)略方面 戰(zhàn)略性人力資源管理 企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略與人力資源戰(zhàn)略 人力資源管理的戰(zhàn)略地位與功能 人力資源的全球化人力資源管理者角色的變化 業(yè)務(wù)伙伴角色 咨詢者角色 員工激

12、勵者角色 變革管理與研究者角色人力資源管理專業(yè)人員的全球視野 競爭的全球化 管理的組織化 人才的無國界化人力資源經(jīng)理如何思考入世問題 行業(yè)（產(chǎn)業(yè)）前景 技術(shù)沖擊 觀念沖擊 制度沖擊 素質(zhì)沖擊美國企業(yè)人力資源管理人員數(shù)量公司的類型公司的類型 平均數(shù)（平均數(shù)（/100員工）員工）全部被調(diào)查的公司（418家） 0.6按行業(yè)統(tǒng)計按行業(yè)統(tǒng)計制造業(yè)(213) 0.6非制造業(yè)(110) 0.8財務(wù)公司(55) 0.8非贏利行業(yè)(95) 0.4醫(yī)療衛(wèi)生行業(yè)(51) 0.4 美國企業(yè)人力資源管理數(shù)量按員工規(guī)模統(tǒng)計 (/100員工)250人(73) 0.9250-499人(91) 0.6500-999人(83) 0.51000-2499人(98) 0.42500人(73) 0.4人力資源管理面臨的十四個矛盾 人治與規(guī)范管理的矛盾 管理者素質(zhì)和能力與高速發(fā)展不適應(yīng)的矛盾 穩(wěn)定與淘汰的矛盾 忠誠與自由的矛盾 思想統(tǒng)一與個性多樣的矛盾 個人與集體(團隊)的矛盾中國企業(yè)管理的系統(tǒng)模式 組織建設(shè) 機制建設(shè) 文化建