實現(xiàn)公平的薪酬體系設(shè)計方案

1、精品實現(xiàn)公平的薪酬體系設(shè)計方案一、 一般情況下，最常見的薪資給付不公平有以下幾種：1、平均主義不公平由于長期行政管制，使中國目前仍占很大比例的國有企業(yè)仍然留有“大鍋飯”的影子。 干多干少一個樣， 干好干壞一個樣， 那么當(dāng)然干得多與好的人就會感覺不公平。2、市場比較不公平有人說“跳槽”就是公司之間薪資水平比較的直接結(jié)果，雖然過于絕對， 因為員工離職的原因多種多樣，美世的專項調(diào)研表明，薪酬僅列導(dǎo)致離職原因的第六位但薪資外部比較結(jié)果如果不公平的話，當(dāng)然相對容易引起員工流失。美世每年都在全國范圍內(nèi)組織各種行業(yè)和地區(qū)的薪酬市場調(diào)研，就是為幫助企業(yè)了解薪酬市場信息，以便作出競爭性調(diào)整。3、差距不合理不公平

2、差距太小不公平（近似于平均化） ，差距太大也不公平。有一位采購主任，平時拿著一份不錯的薪水， 倒也工作蹋實。 但是自從一個偶然的機會讓他知悉了采購經(jīng)理，也就是他的頂頭上司的薪資，竟然數(shù)倍于他。 而聯(lián)想到這位經(jīng)理平日只是一個“二傳手”， 有什么事都“Pass ”給他使干他，再也不能忍受， 憤而“立誓”跳槽。 可見，薪酬本身是讓這位采購主任滿意的，但真正促使他離開的原因是薪酬差距不合理。4、模糊工資不公平“給紅包”的作法曾經(jīng)甚至現(xiàn)在仍在相當(dāng)一部分企業(yè)中流行。許多企業(yè)樂意將其作為薪酬的一種補充， 多為臨時性、 一次性或年度性的獎金。 其初衷有不少正是為了彌補正式薪資的不公平。但事實上，許多員工又會對

3、“紅包”的公平性welcome精品提出質(zhì)疑。原因是“紅包”給付的標準不明確，彈性過大， 很容易引起員工相互猜疑。5、談判工資不公平通?，F(xiàn)在的招聘程序中都會有雙方進行薪資談判這個程序。但較為合理的做法是企業(yè)本身有一個已制定薪酬范圍，而針對應(yīng)聘者的資歷、 經(jīng)驗、能力等在這個范圍內(nèi)定奪。 如果企業(yè)沒有薪酬范圍， 而純粹依照“口舌”或“拍腦袋”來定薪，就會擾亂內(nèi)部薪酬系統(tǒng)，成為不公平的源頭。二、如何實現(xiàn)公平的薪酬體系其實，這些種種的“不公平”現(xiàn)象歸結(jié)起來，都是薪酬與職位職責(zé)、 績效表現(xiàn)、能力資歷不相匹配的結(jié)果。 因此，在美世咨詢公司著名的人力資源管理模型3P 模型中，職位、績效、能力是共同決定薪酬的三

4、個因素。按崗位付薪，是一個內(nèi)部公平的薪酬系統(tǒng)最基本的條件。在這個系統(tǒng)當(dāng)中，包含了職責(zé)澄清、職位評估和職位薪資三個部分。職責(zé)澄清也就是對職位在組織中的位置、設(shè)立職位的目的、應(yīng)當(dāng)承擔(dān)的職責(zé)、內(nèi)外部溝通網(wǎng)絡(luò)以及對該職位任職資歷、能力的規(guī)范描述， 通常會使用職位說明書等類似的管理工具。 職位說明書是規(guī)范描述職位分析結(jié)果的工具，具有統(tǒng)一規(guī)范的格式，寫法也很有講究， 尤其是在職責(zé)描述欄里動詞的選用，將決定在整個任務(wù)中該職位承擔(dān)的職責(zé)范圍。 在這里要強調(diào)的是職位說明書并非是人力資源部門或直線管理者強加給任職者的， 而是應(yīng)由管理者和任職者雙方溝通后達成一致的結(jié)果。雙方一致認定的職責(zé)，是公平、滿意的薪資給付的前

5、提。當(dāng)然，職位說明書除了作為崗位薪酬的最主要依據(jù)之外，還可以作為招聘、業(yè)績管理和職業(yè)發(fā)展規(guī)劃的輔助工具。職位說明書上都會對職位名稱有一個明確，例如 XX 部經(jīng)理， XX 部主管等，welcome精品有很多企業(yè)都是利用這些抬頭來定薪的，即經(jīng)理作為一個薪資等級， 主管作為一個薪資等級等。 但這只是較為粗略的做法。 為了更加精確的衡量職位之間的重要度差別，區(qū)分此經(jīng)理與彼經(jīng)理之間應(yīng)當(dāng)存在的薪酬差異，尤其是級別之間的合理薪酬差距，必須對職位進行科學(xué)的評估。職位評估是針對職位的一些重要因素進行抽象后，再給予量化的分析與評定。在企業(yè)進行職位評估時，而應(yīng)以組織結(jié)構(gòu)圖為基礎(chǔ)，職位說明書為對象，以保證評估的公平性

6、。 評估時，可以借鑒已經(jīng)成熟的職位評估系統(tǒng)，也可以自己開發(fā)系統(tǒng)，或干脆采用“德爾菲法”成立評估專家團進行背對背打分，對職位進行評估。美世咨詢公司采用的職位評估系統(tǒng)是自行研發(fā)的工具，是根據(jù)數(shù)千家公司的評估測試結(jié)果，由近百位高級咨詢師與人力資源管理專家通過研究分析而總結(jié)的方法。經(jīng)過了三個版本的升級， 目前應(yīng)用的這個系統(tǒng)僅有四個評估因素，十個維度，在保證評估結(jié)果的準確性的前提下，從使用者出發(fā)，力求簡便、易學(xué)、易用，并且已經(jīng)有成熟的軟件作為評估操作工具。三、在具體實施職位評估時，有幾點注意事項：1、成立評估委員會進行公平評估，并保證評估工作的推行；2、一定是評估“職位”而非“任職者”；3、挑選有代表意

7、義的典型職位進行評估，以免特殊職位的一些非普遍因素擾亂整個系統(tǒng)；4、評估職位應(yīng)由上而下；5、任何人不能評估自己的職位；6、評估結(jié)果應(yīng)通過內(nèi)部平衡性檢驗按照評估結(jié)果給職位進行排序和部門之間的職位匹配圖的檢驗達到平衡以后，評估結(jié)果應(yīng)取得最高管理人/ 層的批準方可推行。welcome精品在取得職位評估結(jié)果以后， 劃分出職位級別，就可以模擬內(nèi)部的薪酬曲線了。此時一般參照的標準有兩個， 一個是企業(yè)本身的付薪能力， 二是市場的薪酬水平。由于整個人才市場的開放程度越來越高，在進行企業(yè)內(nèi)部管理時必須更多地考慮市場競爭因素。 因此建議企業(yè)在制定薪酬政策的時候要考慮市場水平，作出合理的定位。配合薪酬調(diào)研回歸曲線，

8、 如果企業(yè)定位在中高線 （75 分位），理論上講，該薪酬水平可以吸引市場上75% 的人才。在這里有四點需要注意：1、回歸曲線上的點不是真實薪酬數(shù)值，它是為了企業(yè)能夠使薪酬等級平滑而用指數(shù)公式模擬回歸的結(jié)果；2、企業(yè)內(nèi)部的薪酬曲線應(yīng)當(dāng)是等比曲線，而不是等差直線， 這樣才可以整條曲線上各個點的導(dǎo)數(shù)相等， 以保持公平和激勵性。 舉個例子，基本薪資是 1000元時，調(diào)薪 100 元是有激勵性的；而當(dāng)基本薪資是10000 元時，調(diào)薪 100 元是沒有激勵意義的。 所以薪酬曲線應(yīng)呈等比數(shù)列上升，而非等差數(shù)列。 按照美世咨詢在中國 7年的薪酬調(diào)研結(jié)果，通常這個等比數(shù)列的上升率為15% 左右。少數(shù)激進型的企業(yè)

9、可以達到 30%.3、薪酬級別應(yīng)是一個范圍，而不是一個點，否則就無法體現(xiàn)不同的任職者在同樣崗位上的差異了。 通常薪酬范圍的差距為50% ，也就是說同一級別最高薪酬水平是最低水平的 1.5 倍。4、薪酬級別之間應(yīng)當(dāng)有部分重疊，以為任職者提供更多的發(fā)展機會：升職或提升能力。而且也利于企業(yè)向超過或低于崗位要求的任職者給予適當(dāng)?shù)男劫Y（并不是總能找到恰好符合職位要求的人員的）。重疊過少容易引起官本位現(xiàn)象；重疊過多則不利于鼓勵任職者承擔(dān)更多的責(zé)任。一般重疊不超過3個級別是一個衡量標準。隨著人力資源與薪酬管理的發(fā)展，越來越強調(diào)寬幅薪酬制度。 可以把以前窄welcome精品幅薪酬政策中 2 個甚至 3個級別合

10、并起來，成為新的寬幅級別。在寬幅管理中，將對職位本身的強調(diào)逐漸向個人能力轉(zhuǎn)移，而這將是美世的3P 薪酬管理模型中的“為能力付薪”的討論范疇，在此就不贅述了。出師表兩漢：諸葛亮先帝創(chuàng)業(yè)未半而中道崩殂，今天下三分，益州疲弊，此誠危急存亡之秋也。然侍衛(wèi)之臣不懈于內(nèi)，忠志之士忘身于外者，蓋追先帝之殊遇，欲報之于陛下也。誠宜開張圣聽，以光先帝遺德，恢弘志士之氣，不宜妄自菲薄，引喻失義，以塞忠諫之路也。宮中府中，俱為一體；陟罰臧否，不宜異同。若有作奸犯科及為忠善者，宜付有司論其刑賞，以昭陛下平明之理；不宜偏私，使內(nèi)外異法也。侍中、侍郎郭攸之、費祎、董允等，此皆良實，志慮忠純，是以先帝簡拔以遺陛下：愚以為宮

11、中之事，事無大小，悉以咨之，然后施行，必能裨補闕漏，有所廣益。將軍向?qū)櫍?性行淑均， 曉暢軍事， 試用于昔日， 先帝稱之曰“能”，是以眾議舉寵為督：愚以為營中之事，悉以咨之，必能使行陣和睦，優(yōu)劣得所。親賢臣， 遠小人， 此先漢所以興隆也；親小人， 遠賢臣， 此后漢所以傾頹也。先帝在時，每與臣論此事， 未嘗不嘆息痛恨于桓、靈也。 侍中、尚書、 長史、 參軍，此悉貞良死節(jié)之臣，愿陛下親之、信之，則漢室之隆，可計日而待也。臣本布衣，躬耕于南陽，茍全性命于亂世，不求聞達于諸侯。先帝不以臣卑鄙，猥自枉屈，三顧臣于草廬之中，咨臣以當(dāng)世之事，由是感激，遂許先帝以驅(qū)馳。后值傾覆，受任于敗軍之際，奉命于危難之間，爾來二十有一年矣。先帝知臣謹慎，故臨崩寄臣以大事也。受命以來，夙夜憂嘆，恐托付不效，以傷先帝之明；故五月渡瀘，深入不毛。今南方已定，兵甲已足，當(dāng)獎率三軍，北定中原