第章戰(zhàn)略選擇

1、第三章 戰(zhàn)略選擇企業(yè)3個層次戰(zhàn)略開發(fā)方向企業(yè)應(yīng)該如何選擇戰(zhàn)略，才能獲得高績效？Child( 1972) 提出戰(zhàn)略權(quán)變理論。其基本思想是：環(huán)境影響企業(yè)的戰(zhàn)略，企業(yè)只有選擇與所處環(huán)境相匹配的戰(zhàn)略，才能取得高績效。本章內(nèi)容第一節(jié) 總體戰(zhàn)略（公司層戰(zhàn)略）第二節(jié) 業(yè)務(wù)單位戰(zhàn)略第三節(jié) 職能戰(zhàn)略第四節(jié) 國際化經(jīng)營戰(zhàn)略第一節(jié) 總體戰(zhàn)略n總體戰(zhàn)略的主要類型n發(fā)展戰(zhàn)略的主要途徑第一節(jié) 總體戰(zhàn)略學(xué)習(xí)目標：n掌握總體戰(zhàn)略的主要類型，能綜合運用發(fā)展戰(zhàn)略分析，了解穩(wěn)定戰(zhàn)略，理解收縮戰(zhàn)略n掌握發(fā)展戰(zhàn)略的主要途徑，能綜合運用并購戰(zhàn)略分析，理解內(nèi)部發(fā)展和戰(zhàn)略聯(lián)盟第一節(jié) 總體戰(zhàn)略總體總體戰(zhàn)略，又稱公司層戰(zhàn)略，是企業(yè)最高層次的戰(zhàn)略

2、，又稱公司層戰(zhàn)略，是企業(yè)最高層次的戰(zhàn)略。戰(zhàn)略。 【任務(wù)任務(wù)】業(yè)務(wù)選擇和資源配置業(yè)務(wù)選擇和資源配置 公司公司戰(zhàn)略常常涉及整個企業(yè)的財務(wù)結(jié)構(gòu)和組織結(jié)戰(zhàn)略常常涉及整個企業(yè)的財務(wù)結(jié)構(gòu)和組織結(jié)構(gòu)方面的問題。構(gòu)方面的問題。注：戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單元是公司中的一個單位，或者職能單元，它是以企業(yè)所服務(wù)的獨立的產(chǎn)品、行業(yè)或市場為基礎(chǔ)，由企業(yè)若干事業(yè)部或事業(yè)部的某些部分組成的戰(zhàn)略組織。業(yè)務(wù)組合分析工具波士頓矩陣和通用矩陣美國學(xué)者錢德勒提出了戰(zhàn)略與結(jié)構(gòu)關(guān)系的基本原則，即組織的結(jié)構(gòu)要服從于組織的戰(zhàn)略。一、總體戰(zhàn)略的主要類型p發(fā)展戰(zhàn)略p穩(wěn)定戰(zhàn)略p收縮戰(zhàn)略發(fā)展戰(zhàn)略 發(fā)展戰(zhàn)略強調(diào)充發(fā)展戰(zhàn)略強調(diào)充分利用外部環(huán)境分利用外部環(huán)境的機會，充

3、分發(fā)的機會，充分發(fā)掘企業(yè)內(nèi)部的優(yōu)掘企業(yè)內(nèi)部的優(yōu)勢資源，發(fā)展壯勢資源，發(fā)展壯大企業(yè)。大企業(yè)。發(fā)展戰(zhàn)略一體化戰(zhàn)略企業(yè)對具有優(yōu)勢和增長潛力的產(chǎn)品或業(yè)務(wù)，沿企業(yè)對具有優(yōu)勢和增長潛力的產(chǎn)品或業(yè)務(wù)，沿其經(jīng)營鏈條的縱向或橫向延展業(yè)務(wù)的深度和廣其經(jīng)營鏈條的縱向或橫向延展業(yè)務(wù)的深度和廣度，擴大經(jīng)營規(guī)模，實現(xiàn)企業(yè)成長。度，擴大經(jīng)營規(guī)模，實現(xiàn)企業(yè)成長。作業(yè)展示：前向、后向與橫向一體化戰(zhàn)略例子12發(fā)展戰(zhàn)略一體化戰(zhàn)略供應(yīng)商（上游）生產(chǎn)商中間商（下游）縱向一體化企業(yè)沿著產(chǎn)品或業(yè)務(wù)鏈向前或向后，企業(yè)沿著產(chǎn)品或業(yè)務(wù)鏈向前或向后，延伸和擴展企業(yè)現(xiàn)有業(yè)務(wù)的戰(zhàn)略。延伸和擴展企業(yè)現(xiàn)有業(yè)務(wù)的戰(zhàn)略。發(fā)展戰(zhàn)略一體化戰(zhàn)略獲得獲得分銷商或零售

4、商的分銷商或零售商的所有權(quán)所有權(quán)或加強對他們的控制權(quán)的戰(zhàn)略?；蚣訌妼λ麄兊目刂茩?quán)的戰(zhàn)略。供應(yīng)商（上游）生產(chǎn)商中間商（下游）前向一體化發(fā)展戰(zhàn)略一體化戰(zhàn)略【前向一體化的適用條件前向一體化的適用條件】現(xiàn)有銷售商銷售成本較高或者可靠性較差，難以滿足企業(yè)的銷售需要；中間商數(shù)量少而供應(yīng)方競爭者眾多；中間商所在產(chǎn)業(yè)的增長潛力較大；具備前向一體化所需的資金、人力資源等；銷售環(huán)節(jié)的利潤率較高。發(fā)展戰(zhàn)略一體化戰(zhàn)略獲得原材料供應(yīng)商的所有權(quán)獲得原材料供應(yīng)商的所有權(quán)或加強對其控制權(quán)的戰(zhàn)略?；蚣訌妼ζ淇刂茩?quán)的戰(zhàn)略。供應(yīng)商（上游）生產(chǎn)商中間商（下游）后向一體化發(fā)展戰(zhàn)略一體化戰(zhàn)略【后向一體化的適用條件后向一體化的適用條件】現(xiàn)

5、有供應(yīng)商供應(yīng)成本較高、可靠性較差難以滿足企業(yè)需求；供應(yīng)商數(shù)量少而需求方競爭者眾多；供應(yīng)商所在產(chǎn)業(yè)增長潛力較大；具備后向一體化所需的資金、人力資源等；供應(yīng)環(huán)節(jié)的利潤率較高；發(fā)展戰(zhàn)略 n前向一體化例子前向一體化例子: : 戴爾計算機公司在2003年開始實行前向一體化戰(zhàn)略，即在西爾斯這樣的商店中建立店中店。在購物中心的專賣店里，顧客可以在購買前現(xiàn)場試用戴爾計算機。在店中店或?qū)Ｙu店中都不擁有計算機庫存。顧客可以通過電話或上網(wǎng)直接訂購產(chǎn)品。n后向一體化例子后向一體化例子: : 上海光明乳業(yè)有限公司在內(nèi)蒙呼倫貝爾大草原和黑龍江富裕建立奶源基地型合資企業(yè)； 廣東健力寶飲料公司建立自己的易拉罐生產(chǎn)線。發(fā)展戰(zhàn)略

6、一體化戰(zhàn)略【縱向一體化戰(zhàn)略的優(yōu)勢縱向一體化戰(zhàn)略的優(yōu)勢】節(jié)約與上下游企業(yè)在市場上進行購買或銷售的交易成節(jié)約與上下游企業(yè)在市場上進行購買或銷售的交易成本；本；通過控制關(guān)鍵投入要素的來源或分銷渠道，對潛在進通過控制關(guān)鍵投入要素的來源或分銷渠道，對潛在進入者設(shè)置進入壁壘；入者設(shè)置進入壁壘；保證關(guān)鍵投入的質(zhì)量或獲得新客戶。保證關(guān)鍵投入的質(zhì)量或獲得新客戶。發(fā)展戰(zhàn)略一體化戰(zhàn)略【縱向一體化戰(zhàn)略的風(fēng)險縱向一體化戰(zhàn)略的風(fēng)險】不熟悉新業(yè)務(wù)領(lǐng)域所帶來的風(fēng)險；不熟悉新業(yè)務(wù)領(lǐng)域所帶來的風(fēng)險；縱向一體化，尤其是后向一體化，一般涉及的投資數(shù)縱向一體化，尤其是后向一體化，一般涉及的投資數(shù)額較大且資產(chǎn)專用性較強，增加了企業(yè)在該產(chǎn)

7、業(yè)的退出額較大且資產(chǎn)專用性較強，增加了企業(yè)在該產(chǎn)業(yè)的退出成本成本。注：資產(chǎn)專用性是指資產(chǎn)被用于特定用途后，具有“鎖定”的效應(yīng)，很難改作他用，或者是即使改作他用，會使資產(chǎn)的效用大大縮減，甚至可能變得毫無價值。資產(chǎn)專用性描述的是資產(chǎn)轉(zhuǎn)移難易程度狀況。小組討論：除此之外，縱向一體化還有什么風(fēng)險和成本？小組討論：除此之外，縱向一體化還有什么風(fēng)險和成本？ 內(nèi)部交易賣方提供的產(chǎn)品價格也許比從外部市場獲得更高； 技術(shù)變革迅速時，縱向一體化可能給企業(yè)帶來技術(shù)老化的風(fēng)險； 科層成本（bureaucratic costs），即內(nèi)部交易的管理成本； 內(nèi)部上游單位與下游單位供求不平衡導(dǎo)致生產(chǎn)能力協(xié)調(diào)問題。發(fā)展戰(zhàn)略一體

8、化戰(zhàn)略收購收購、兼并或聯(lián)合競爭兼并或聯(lián)合競爭企業(yè)的戰(zhàn)略。企業(yè)的戰(zhàn)略。供應(yīng)商（上游）生產(chǎn)商中間商（下游）競爭企業(yè)橫向一體化發(fā)展戰(zhàn)略一體化戰(zhàn)略【橫向一體化的適用條件】企業(yè)所在行業(yè)競爭較為激烈；企業(yè)所在行業(yè)規(guī)模經(jīng)濟較為顯著；如果企業(yè)的橫向一體化符合反壟斷法的規(guī)定，則能在局部取得一定的壟斷地位；企業(yè)所在行業(yè)增長潛力較大；企業(yè)具備橫向一體化所需的資金、人力資源等。一、發(fā)展戰(zhàn)略 n橫向橫向一體化一體化例子例子: : 青島啤酒集團耗資約4億元收購了全國各地的8家啤酒廠。其中最為著名的有兩起：斥資1.5億元收購上海嘉士伯75%股權(quán)、以2250萬美元的價格收購美國亞洲戰(zhàn)略投資公司在“五星”62.46%的股權(quán)和在

9、“三環(huán)”54%的股權(quán)。由此，青島啤酒集團通過并購使自己的生產(chǎn)能力達到180萬噸，約占全國啤酒市場的8%，成為全國市場上的“啤老大”。小組討論：橫向一體化有什么風(fēng)險？小組討論：橫向一體化有什么風(fēng)險？ 管理協(xié)調(diào)問題； 政府法規(guī)限制。供應(yīng)商（上游）生產(chǎn)商中間商（下游）競爭企業(yè)縱向一體化橫向一體化后向一體化前向一體化 安索夫安索夫“產(chǎn)品產(chǎn)品- -市場戰(zhàn)略組合市場戰(zhàn)略組合”矩陣矩陣也稱加強型戰(zhàn)略，是也稱加強型戰(zhàn)略，是指企業(yè)在原有業(yè)務(wù)范指企業(yè)在原有業(yè)務(wù)范圍內(nèi)，充分利用在產(chǎn)品和市場方面的潛力圍內(nèi)，充分利用在產(chǎn)品和市場方面的潛力來求得成長的戰(zhàn)略。來求得成長的戰(zhàn)略。n市場滲透市場滲透n市場開發(fā)市場開發(fā)n產(chǎn)品開發(fā)

10、產(chǎn)品開發(fā)發(fā)展戰(zhàn)略密集型戰(zhàn)略發(fā)展戰(zhàn)略密集型戰(zhàn)略p市場滲透市場滲透現(xiàn)有產(chǎn)品和現(xiàn)有產(chǎn)品和現(xiàn)有現(xiàn)有市場市場 充分開發(fā)現(xiàn)有的產(chǎn)品和市場，通過改善經(jīng)營充分開發(fā)現(xiàn)有的產(chǎn)品和市場，通過改善經(jīng)營手段、方法，擴大銷售，從而促進企業(yè)的發(fā)展。手段、方法，擴大銷售，從而促進企業(yè)的發(fā)展?！緦嵤┓椒▽嵤┓椒ā繑U大市場份額，例如地理和營銷滲透；擴大市場份額，例如地理和營銷滲透；開發(fā)小開發(fā)小眾市場（眾市場（niche market）；）；保持市場份額。保持市場份額。發(fā)展戰(zhàn)略密集型戰(zhàn)略【市場滲透市場滲透適用條件適用條件】整個市場正在增長或可能產(chǎn)生增長時；若一家企業(yè)決定將利益局限在現(xiàn)有產(chǎn)品或市場領(lǐng)域，即使在整個市場衰退時也不允許銷

11、售額下降，那么企業(yè)可能必須采取市場滲透戰(zhàn)略；其他企業(yè)離開了市場；企業(yè)擁有強大的市場地位，并能利用經(jīng)驗和能力來獲得獨特競爭優(yōu)勢；市場滲透戰(zhàn)略對應(yīng)的風(fēng)險較低、高級管理者參與度較高，且需要的投資相對較低的時候，該戰(zhàn)略也會比較適用。提高原有產(chǎn)品的市場占有率。提高原有產(chǎn)品的市場占有率。小組討論：市場滲透戰(zhàn)略的核心？發(fā)展戰(zhàn)略密集型戰(zhàn)略p市場開發(fā)市場開發(fā)現(xiàn)有產(chǎn)品和現(xiàn)有產(chǎn)品和新新市場市場 發(fā)展現(xiàn)有產(chǎn)品的新顧客群或新的地域市場從發(fā)展現(xiàn)有產(chǎn)品的新顧客群或新的地域市場從而擴大產(chǎn)品銷售量的戰(zhàn)略。而擴大產(chǎn)品銷售量的戰(zhàn)略?！緦嵤┓椒▽嵤┓椒ā窟M入新的細分市場；進入新的細分市場；為產(chǎn)品開發(fā)新的用途；為產(chǎn)品開發(fā)新的用途；將產(chǎn)

12、品打入從未進入過的新的地域市場，尋找潛在用將產(chǎn)品打入從未進入過的新的地域市場，尋找潛在用戶。戶。發(fā)展戰(zhàn)略密集型戰(zhàn)略【市場開發(fā)采用原因市場開發(fā)采用原因】企業(yè)現(xiàn)有產(chǎn)品生產(chǎn)過程的性質(zhì)導(dǎo)致難以轉(zhuǎn)而生產(chǎn)全新的產(chǎn)品；現(xiàn)有市場或細分市場已經(jīng)飽和。【市場開發(fā)市場開發(fā)適用條件適用條件】存在未開發(fā)或未飽和的市場；可得到新的、可靠的、經(jīng)濟的和高質(zhì)量的銷售渠道；企業(yè)在現(xiàn)有經(jīng)營領(lǐng)域十分成功；企業(yè)擁有擴大經(jīng)營所需的資金和人力資源；企業(yè)存在過剩的生產(chǎn)能力；企業(yè)的主業(yè)屬于正在迅速全球化的產(chǎn)業(yè)。發(fā)展戰(zhàn)略密集型戰(zhàn)略p產(chǎn)品產(chǎn)品開發(fā)開發(fā)新新產(chǎn)品和產(chǎn)品和現(xiàn)有現(xiàn)有市場市場 在原有市場上，通過技術(shù)改進與開發(fā)研制新產(chǎn)品。在原有市場上，通過技

13、術(shù)改進與開發(fā)研制新產(chǎn)品。可以延長產(chǎn)品的壽命周期，提高產(chǎn)品的差異化程度，滿可以延長產(chǎn)品的壽命周期，提高產(chǎn)品的差異化程度，滿足市場新的需求，從而改善企業(yè)的競爭地位。足市場新的需求，從而改善企業(yè)的競爭地位。 【實施方法實施方法】開發(fā)開發(fā)新產(chǎn)品；新產(chǎn)品；對對現(xiàn)有產(chǎn)品進行現(xiàn)有產(chǎn)品進行改進；改進；產(chǎn)品組合創(chuàng)新。產(chǎn)品組合創(chuàng)新。發(fā)展戰(zhàn)略密集型戰(zhàn)略【產(chǎn)品開發(fā)產(chǎn)品開發(fā)采用原因采用原因】充分利用企業(yè)對市場的了解；保持相對于競爭對手的領(lǐng)先地位；從現(xiàn)有產(chǎn)品組合的不足中尋求新的機會；使企業(yè)能繼續(xù)在現(xiàn)有市場中保持安全的地位【產(chǎn)品開發(fā)產(chǎn)品開發(fā)適用條件適用條件】企業(yè)產(chǎn)品具有較高的市場信譽度和顧客滿意度；企業(yè)所在產(chǎn)業(yè)屬于適宜創(chuàng)新

14、的高速發(fā)展的高新技術(shù)產(chǎn)業(yè)；企業(yè)所在產(chǎn)業(yè)正處于高速增長階段；企業(yè)具有較強的研究和開發(fā)能力；主要競爭對手以類似價格提供更高質(zhì)量的產(chǎn)品。發(fā)展戰(zhàn)略多元化戰(zhàn)略企業(yè)盡量增大產(chǎn)品大類和品種，進入與現(xiàn)有產(chǎn)品企業(yè)盡量增大產(chǎn)品大類和品種，進入與現(xiàn)有產(chǎn)品和市場不同的領(lǐng)域，擴大企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營范圍和和市場不同的領(lǐng)域，擴大企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營范圍和市場范圍，保證企業(yè)的長期生存與發(fā)展。市場范圍，保證企業(yè)的長期生存與發(fā)展。 作業(yè)展示：多元化40采用多元化戰(zhàn)略的三大原因在現(xiàn)有產(chǎn)品或市場中持續(xù)經(jīng)營并不能達到目標。（發(fā)在現(xiàn)有產(chǎn)品或市場中持續(xù)經(jīng)營并不能達到目標。（發(fā)展到頭了?。┱沟筋^了?。┢髽I(yè)以前由于現(xiàn)有產(chǎn)品或市場中成功經(jīng)營而保留下來企業(yè)

15、以前由于現(xiàn)有產(chǎn)品或市場中成功經(jīng)營而保留下來的資金超過了其在現(xiàn)有產(chǎn)品或市場中的財務(wù)擴張所需的資金超過了其在現(xiàn)有產(chǎn)品或市場中的財務(wù)擴張所需要的資金。（錢富裕）要的資金。（錢富裕）與在現(xiàn)有產(chǎn)品或市場中的擴張相比，多元化戰(zhàn)略意味與在現(xiàn)有產(chǎn)品或市場中的擴張相比，多元化戰(zhàn)略意味著更高的利潤。（資本逐利性）著更高的利潤。（資本逐利性）哇哈哈哇哈哈產(chǎn)品產(chǎn)品:飲用水碳酸飲料含乳飲料茶飲料醫(yī)療保健品、罐頭食品果汁Hello-C、呦呦系列果乳利樂包植物飲料功能飲料奶粉、風(fēng)味飲料描述描述:從最初的兒童營養(yǎng)擴展到兒童果奶、成人飲用水、碳酸飲料等市場。戴爾戴爾 產(chǎn)品：產(chǎn)品：筆記本、臺式機、商用筆記本、商用臺式機、網(wǎng)絡(luò)交換

16、機、數(shù)碼產(chǎn)品、打印機、網(wǎng)絡(luò)交換機、數(shù)碼產(chǎn)品描述：描述：2003年初，其步伐進一步加快，繼年初在美國正式推出打印機產(chǎn)品后，下半年戴爾更是走出IT行業(yè)，大跨步邁入家電行業(yè)，生產(chǎn)戴爾電視機產(chǎn)品。兩個企業(yè)的多元化有什么差異？兩個企業(yè)的多元化有什么差異？多元化戰(zhàn)略 發(fā)展戰(zhàn)略多元化戰(zhàn)略相關(guān)多元化相關(guān)多元化戰(zhàn)略描述戰(zhàn)略描述n有利于獲得融合優(yōu)勢，即兩種業(yè)務(wù)或兩個市場同時經(jīng)營的盈利能力大于各自經(jīng)營時的盈利能力之和（范圍經(jīng)濟）；相關(guān)性可以從多個方面體現(xiàn)：產(chǎn)品、生產(chǎn)技術(shù)、管理技能、營銷渠道、營銷技能、用戶等。小組討論：相關(guān)多元化如何給企業(yè)帶來范圍經(jīng)濟？ 活動活動（物質(zhì)資源或有形資源）（物質(zhì)資源或有形資源）共享有助于

17、達到規(guī)模經(jīng)共享有助于達到規(guī)模經(jīng)濟、提高資源利用率、形成學(xué)習(xí)曲線；濟、提高資源利用率、形成學(xué)習(xí)曲線； 核心競爭力（無形的知識）的傳遞使得競爭者難以理核心競爭力（無形的知識）的傳遞使得競爭者難以理解和模仿；解和模仿； 通過兼并、多點競爭（通過兼并、多點競爭（multipoint competition）和縱）和縱向一體化獲得市場勢力。向一體化獲得市場勢力。注：對于賣方來說，市場勢力是指賣方不適當(dāng)?shù)赜绊懮唐穬r格的能力，也就是賣方的壟斷傾向。發(fā)展戰(zhàn)略多元化戰(zhàn)略非相關(guān)多元化戰(zhàn)略描述非相關(guān)多元化戰(zhàn)略描述p目標是從財務(wù)上考慮平衡現(xiàn)金流或者獲得新的利潤增長點。p通過內(nèi)部資本市場配置資源；p比起外部投資者，內(nèi)部

18、管理者更了解企業(yè)的信息；p企業(yè)無須將企業(yè)競爭優(yōu)勢的相關(guān)信息透露給外部投資者；p在多元化業(yè)務(wù)中合理分配資源，降低風(fēng)險。p重組（收購成熟、低技術(shù)含量的企業(yè)）。相關(guān)多元化相關(guān)多元化 適用條件適用條件：企業(yè)在產(chǎn)業(yè)或市場內(nèi)具有較強的競爭優(yōu)勢，而該產(chǎn)業(yè)或市場的成長性或吸引力逐漸下降非相關(guān)多元化非相關(guān)多元化 適用條件適用條件：企業(yè)當(dāng)前產(chǎn)業(yè)或市場缺乏吸引力，而企業(yè)也不具備較強的能力和技能轉(zhuǎn)向相關(guān)產(chǎn)品或市場。發(fā)展戰(zhàn)略多元化戰(zhàn)略p優(yōu)點優(yōu)點分散風(fēng)險，當(dāng)現(xiàn)有產(chǎn)品及市場失敗時，新產(chǎn)品或新市場能為企業(yè)提供保護。能更容易地從資本市場中獲得融資。在企業(yè)無法增長的情況下找到新的增長點。利用未被充分利用的資源。運用盈余資金。獲得

19、資金或其他財務(wù)利益，例如累計稅項虧損。運用企業(yè)在某個產(chǎn)業(yè)或某個市場中的形象和聲譽來進入另一個產(chǎn)業(yè)或市場。發(fā)展戰(zhàn)略多元化戰(zhàn)略p風(fēng)險風(fēng)險來自原有經(jīng)營產(chǎn)業(yè)的風(fēng)險。市場整體風(fēng)險。產(chǎn)業(yè)進入風(fēng)險。產(chǎn)業(yè)退出風(fēng)險。內(nèi)部經(jīng)營整合風(fēng)險。一、總體戰(zhàn)略的主要類型p發(fā)展戰(zhàn)略p穩(wěn)定戰(zhàn)略p收縮戰(zhàn)略穩(wěn)定戰(zhàn)略 又稱為維持戰(zhàn)略，是指限于經(jīng)營環(huán)境和內(nèi)部又稱為維持戰(zhàn)略，是指限于經(jīng)營環(huán)境和內(nèi)部條件，企業(yè)在戰(zhàn)略期所期望達致的經(jīng)營狀況基本條件，企業(yè)在戰(zhàn)略期所期望達致的經(jīng)營狀況基本保持在戰(zhàn)略起點的范圍和水平上的戰(zhàn)略。保持在戰(zhàn)略起點的范圍和水平上的戰(zhàn)略。 穩(wěn)定戰(zhàn)略優(yōu)點優(yōu)點 可以充分利用原有生產(chǎn)經(jīng)營領(lǐng)域中的各種資源； 減少開發(fā)新產(chǎn)品和新市場所必

20、需的巨大資金投入和開發(fā)風(fēng)險； 避免資源重新配置和組合的成本； 防止由于發(fā)展過快、過急造成的失衡狀態(tài)。風(fēng)險風(fēng)險 一旦企業(yè)外部環(huán)境發(fā)生較大變動，企業(yè)戰(zhàn)略目標、外部環(huán)境、企業(yè)實力三者之間就會失去平衡，將會使企業(yè)陷入困境； 穩(wěn)定戰(zhàn)略還容易使企業(yè)減弱風(fēng)險意識，甚至?xí)纬蓱峙嘛L(fēng)險、回避風(fēng)險的企業(yè)文化，降低企業(yè)對風(fēng)險的敏感性和適應(yīng)性。一、總體戰(zhàn)略的主要類型p發(fā)展戰(zhàn)略p穩(wěn)定戰(zhàn)略p收縮戰(zhàn)略作業(yè)展示：收縮戰(zhàn)略收縮戰(zhàn)略也也稱為撤退戰(zhàn)略，是在那些沒有發(fā)展或者發(fā)展?jié)摿苊旆Q為撤退戰(zhàn)略，是在那些沒有發(fā)展或者發(fā)展?jié)摿苊烀５拿５钠髽I(yè)采取的縮小生產(chǎn)規(guī)?；蛉∠承I(yè)務(wù)的戰(zhàn)略。企業(yè)采取的縮小生產(chǎn)規(guī)模或取消某些業(yè)務(wù)的戰(zhàn)略。 p主動

21、原因大企業(yè)戰(zhàn)略重組的需要。小企業(yè)的短期行為。n被動原因外部原因。企業(yè)（或企業(yè)某業(yè)務(wù)）失去競爭優(yōu)勢。 機制變革 財政和財務(wù)戰(zhàn)略 削減成本戰(zhàn)略 緊縮與集中戰(zhàn)略緊縮與集中戰(zhàn)略集中于短期效益，主要涉及采取補救措施制止利潤下滑，以期立即產(chǎn)生效果 重新定位或調(diào)整現(xiàn)有的產(chǎn)品和服務(wù) 調(diào)整營銷策略 轉(zhuǎn)向戰(zhàn)略轉(zhuǎn)向戰(zhàn)略更多地涉及企業(yè)的整個經(jīng)營努力的改變 特許經(jīng)營、分包、賣斷、管理層與杠桿收購、拆產(chǎn)為股/分拆、資產(chǎn)互換與戰(zhàn)略貿(mào)易放棄戰(zhàn)略放棄戰(zhàn)略企業(yè)（或子公司產(chǎn)權(quán)的變更 收縮戰(zhàn)略收縮戰(zhàn)略的收縮戰(zhàn)略的困難困難對企業(yè)或業(yè)務(wù)狀況的判斷：對企業(yè)或業(yè)務(wù)狀況的判斷：分析產(chǎn)品或者單位的當(dāng)前市場狀況，以及競爭優(yōu)勢的機會。 識別騰下來的

22、資源應(yīng)如何運用。 尋找一個愿出合理價格的買主。 放棄一部分獲利的業(yè)務(wù)或者一些經(jīng)營活動，從而提供資金投資在其他可能獲利較大的業(yè)務(wù)是否值得。 關(guān)于成本問題。 準備放棄的那部分業(yè)務(wù)在整個公司中所起的作用和協(xié)同優(yōu)勢。 用其他產(chǎn)品和服務(wù)來滿足現(xiàn)有顧客需求的機會。 企業(yè)降低分散經(jīng)營的程度所帶來的有形和無形的效益。 尋找合適的買主。 企業(yè)總體戰(zhàn)略選擇圖企業(yè)總體戰(zhàn)略選擇圖小組作業(yè)：1個小組找一個并購的例子，分析該并購的類型、并購動機以及成功或失敗的原因。1個小組找一個中外戰(zhàn)略聯(lián)盟的例子，分析該聯(lián)盟的類型、基本特征和動因。二、發(fā)展戰(zhàn)略的主要途徑并購案例展示外部發(fā)展外部發(fā)展是指企業(yè)通過取得外部經(jīng)營資源謀求發(fā)展的戰(zhàn)

23、略。n收購n合并 2010年吉利收購沃爾沃 2007年工商銀行收購南非標準銀行 2010年五礦集團收購OZMinerals 2008年中國平安收購富通 2009年華菱集團收購FMG 2011年中海油收購OPTI 2009年中國石化收購Addax 收購，收購，指一個企業(yè)以購買全部或部分股票（或稱為股份收購）的方式購買了另一企業(yè)的全部或部分所有權(quán)，或者以購買全部或部分資產(chǎn)（或稱資產(chǎn)收購）的方式購買另一企業(yè)的全部或部分所有權(quán)。合并，合并，指將兩個或者兩個以上單獨的企業(yè)合并形成一個報告主體的交易或事項。66按并購雙方的行業(yè)分橫向并購橫向并購縱縱向并購向并購混合混合并購并購并購方與被并購方處于同一行業(yè)。

24、例子例子：2006年國美并購永樂前前向向并購并購后后向向并購并購沿著產(chǎn)品實體流動方向所發(fā)生的并購，如生產(chǎn)企業(yè)并購銷售商。沿著產(chǎn)品實體流動的相反方向所發(fā)生的并購，如加工企業(yè)并購原料供應(yīng)商。例子例子：2011年中糧收購澳大利亞Tully糖廠處于不同行業(yè)、在經(jīng)營上也無密切聯(lián)系的企業(yè)之間的并購。例子例子：美國在線收購時代華納并購的類型并購的類型 并購的類型并購的類型 分類標準類別前前向向并購并購沿著產(chǎn)品實體流動方向所發(fā)生的并購，如生產(chǎn)企業(yè)并購銷售商。后后向向并購并購沿著產(chǎn)品實體流動的相反方向所發(fā)生的并購，如加工企業(yè)并購原料供應(yīng)商。例子例子：2011年中糧收購澳大利亞Tully糖廠混合并購混合并購處于不

25、同行業(yè)、在經(jīng)營上也無密切聯(lián)系的企業(yè)之間的并購。例子例子：美國在線收購時代華納按并購方的身份分友善并購友善并購敵意并購敵意并購產(chǎn)業(yè)資本并購產(chǎn)業(yè)資本并購金融資本并購金融資本并購杠桿收購杠桿收購非杠桿收購非杠桿收購按被并購方的態(tài)度分按收購資金來源分并購的類型并購的類型 分類標準類別按被并購方的態(tài)度分類友善并購友善并購并購方與被并購方通過友好協(xié)商確定并購條件，在雙方意見基本一致的情況下實現(xiàn)產(chǎn)權(quán)轉(zhuǎn)讓的一類并購。敵意并購敵意并購并購方不顧被并購方的意愿強行收購對方企業(yè)的一類并購。按并購方的身份分類產(chǎn)業(yè)資本產(chǎn)業(yè)資本并購并購并購方為非金融企業(yè)。金融資本金融資本并購并購并購方為投資銀行或非銀行金融機構(gòu)。按收購資

26、金來源分類杠桿收購杠桿收購并購方的主體資金來源為對外負債。非杠桿收非杠桿收購購并購方的主體資金來源是自有資金。并購的類型并購的類型 并購的動機p避開進入壁壘，迅速進入，爭取市場機會，規(guī)避各種風(fēng)險。p獲得協(xié)同效應(yīng)。p“作用力”的時空排列得到有序化和優(yōu)化，獲得“聚焦效應(yīng)”。（統(tǒng)一調(diào)配）p不同“作用力”發(fā)生轉(zhuǎn)移、擴散、互補，從而，改變了公司的整體功能狀況。（優(yōu)勢互補與共享）p“作用力”發(fā)生耦合、反饋、互激振蕩，改變了作用力的性質(zhì)和力量。 （互相促進、再創(chuàng)新）并購的動機p避開進入壁壘，迅速進入，爭取市場機會，規(guī)避各種風(fēng)險。p獲得協(xié)同效應(yīng)。p克服企業(yè)負外部性，減少競爭，增強對市場的控制力。注：負外部性，

27、是指一個人的行為或企業(yè)的行為影響了其他人或企業(yè)，使之支付了額外的成本費用，但后者又無法獲得相應(yīng)補償?shù)默F(xiàn)象。全球并購失敗率高達70%并購失敗的原因p決策不當(dāng)（不該買的買了）決策不當(dāng)（不該買的買了）波特的“吸引力測試”：理想的收購應(yīng)該發(fā)生在一個不不太具有吸引力但能夠變得更具吸引力的行業(yè)太具有吸引力但能夠變得更具吸引力的行業(yè)中“進入成本”測試。為收購企業(yè)而支付的溢價是一個很重要的考慮因素。“相得益彰”測試。收購必須能為股東帶來他們自己無法創(chuàng)造的好處。并購失敗的原因p決策不當(dāng)（不該買的買了決策不當(dāng)（不該買的買了）p并購后不能很好地進行企業(yè)整合（企業(yè)文化）并購后不能很好地進行企業(yè)整合（企業(yè)文化）p支付過

28、高的并購費用（該買的買貴了）支付過高的并購費用（該買的買貴了）p跨國并購的政治風(fēng)險跨國并購的政治風(fēng)險 加強對東道國的政治風(fēng)險的評估，完善動態(tài)監(jiān)測和預(yù)警系統(tǒng)。 采取靈活的國際投資策略，構(gòu)筑風(fēng)險控制的堅實基礎(chǔ)。 實行企業(yè)當(dāng)?shù)鼗呗?，減少與東道國之間的矛盾和摩擦。聯(lián)想并購聯(lián)想并購IBM PCIBM PC并購模式并購模式：“蛇吞象”跨國并購。聯(lián)想以12.5億美元并購IBM PC業(yè)務(wù)，其中包括向IBM支付6.5億美元現(xiàn)金和價值6億美元的聯(lián)想集團普通股(18.5%股份)，同時承擔(dān)IBM PC部門5億美元的資產(chǎn)負債。聯(lián)想5年內(nèi)無償使用IBM品牌。聯(lián)想當(dāng)時年營業(yè)額30億美元，且試圖自己走出去，但無起色。而IB

29、M PC業(yè)務(wù)2003年銷售額達到120億美元，但虧損巨大，只好選擇剝離PC業(yè)務(wù)。并購難點并購難點：1.面臨美國監(jiān)管當(dāng)局以安全為名對并購進行審查，以及競爭對手對IBM PC老客戶的游說；2.并購后，供應(yīng)鏈如何重構(gòu)。最新挑戰(zhàn)最新挑戰(zhàn)：如何整合文化背景懸殊的企業(yè)團隊和市場典型經(jīng)驗典型經(jīng)驗：1.改變行業(yè)競爭格局，躍升為全球第三大個人電腦公司；2.把總部移至美國，選用老外做CEO，實施本土化戰(zhàn)略，很好地把握了經(jīng)營風(fēng)險； 3.先采取被并購品牌，再逐漸過渡到自有品牌發(fā)展。內(nèi)部發(fā)展企業(yè)在不收購其他企業(yè)的情況下利用自身的規(guī)模、利潤、活動等內(nèi)部資源實現(xiàn)擴張。n新產(chǎn)品方面新產(chǎn)品方面：從開發(fā)過程中獲得必要技巧和知識從

30、而使企業(yè)能充分利用其產(chǎn)品優(yōu)勢在市場中立于不敗之地。n新市場方面新市場方面：企業(yè)通常通過直接參與來開發(fā)新市場的情況。內(nèi)部發(fā)展p采取內(nèi)部發(fā)展的動因（1）開發(fā)新產(chǎn)品的過程使企業(yè)能深刻了解產(chǎn)品和市場。（2）不存在合適的收購對象。（3）保持同樣的管理風(fēng)格和企業(yè)文化，從而減輕混亂程度。（4）為管理者提供職業(yè)發(fā)展機會，避免停滯不前。（5）可能需要的代價較低，無需為商譽支付溢價。（6）收購?fù)ǔ４嬖陔[藏的或無法預(yù)測的損失。（7）可能是唯一合理、實現(xiàn)真正技術(shù)創(chuàng)新的方法。（8）可以有計劃地進行，很容易從企業(yè)資源獲得財務(wù)支持，且成本可按時間分攤。（9）風(fēng)險較低。內(nèi)部發(fā)展p缺點（1）與購買市場中現(xiàn)有的企業(yè)相比，在市場上

31、增加了競爭者，這可能會激化某一市場內(nèi)的競爭。（2）企業(yè)并不能接觸到另一知名企業(yè)的知識及系統(tǒng)。（3）從一開始就缺乏規(guī)模經(jīng)濟或經(jīng)營曲線效應(yīng)。（4）當(dāng)市場發(fā)展得非?？鞎r，內(nèi)部發(fā)展會顯得過于緩慢。（5）進入新市場可能會面臨較高的障礙。內(nèi)部發(fā)展p應(yīng)用條件（1）產(chǎn)業(yè)處于不均衡狀況，結(jié)構(gòu)性障礙尚未完全建立起來。除進入成本外，是否進入某個產(chǎn)業(yè)還應(yīng)考慮如下因素：該產(chǎn)業(yè)是否存在足夠長時間的超額利潤何時進入該產(chǎn)業(yè)也是重要的戰(zhàn)略構(gòu)成部分企業(yè)是否有經(jīng)濟基礎(chǔ)為后來者推升進入壁壘（2）產(chǎn)業(yè)內(nèi)現(xiàn)有企業(yè)的行為性障礙容易被制約。（3）企業(yè)有能力克服結(jié)構(gòu)性壁壘與行為性障礙，或者企業(yè)克服障礙的代價小于企業(yè)進入后的收益。內(nèi)部發(fā)展p企業(yè)

32、克服進入障礙的能力往往表現(xiàn)如下：（1）企業(yè)現(xiàn)有業(yè)務(wù)的資產(chǎn)、技能、分銷渠道同新的經(jīng)營領(lǐng)域有較強的相關(guān)性。（2）企業(yè)進入新領(lǐng)域后，有獨特的能力影響其行業(yè)結(jié)構(gòu)，使之為自己服務(wù)。（3）企業(yè)進入該經(jīng)營領(lǐng)域后，有利于發(fā)展企業(yè)現(xiàn)有的經(jīng)營內(nèi)容。 企業(yè)經(jīng)常面對的戰(zhàn)略抉擇之一，是自己做或者讓別人做（Make or Buy?），換句話說？在這兩種完全相反的選擇后面，隱含的是相同的戰(zhàn)略邏輯如何更經(jīng)濟？科斯和威廉姆森的交易費用理論企業(yè)和市場是兩種可以替代的資源配置組織。交易費用經(jīng)濟學(xué)認為：有限理性、機會主義、不確定性、小數(shù)目條件使得市場交易費用高昂，為了節(jié)省這種交易費用，代替市場的新的交易形式應(yīng)運而生，這就是企業(yè)，而企

33、業(yè)的不同組織結(jié)構(gòu)也是為了交易費用節(jié)省的必然結(jié)果。20022002年年7 7月，奇瑞公司與萬向集團開展汽車底盤零部件技術(shù)和供應(yīng)合作，月，奇瑞公司與萬向集團開展汽車底盤零部件技術(shù)和供應(yīng)合作，實現(xiàn)了底盤系統(tǒng)的模塊化供貨實現(xiàn)了底盤系統(tǒng)的模塊化供貨。2004 2004 年年5 5 月，瑞與華晨金杯共同組建首家國內(nèi)合資零部件采購公司，雙月，瑞與華晨金杯共同組建首家國內(nèi)合資零部件采購公司，雙方對等持股。聯(lián)合采購給雙方帶來約方對等持股。聯(lián)合采購給雙方帶來約5 5左右的成本優(yōu)勢左右的成本優(yōu)勢。2007 2007 年年1 1 月，奇瑞與武鋼簽訂了戰(zhàn)略合作框架協(xié)議，在鋼材剪切落料、月，奇瑞與武鋼簽訂了戰(zhàn)略合作框架協(xié)

34、議，在鋼材剪切落料、物流配送、鋼材深加工等方面進行更深入更廣泛的合作物流配送、鋼材深加工等方面進行更深入更廣泛的合作。2007 2007 年年8 8 月，奇瑞與亞普汽車部件有限公司共同出資設(shè)立了蕪湖亞奇汽月，奇瑞與亞普汽車部件有限公司共同出資設(shè)立了蕪湖亞奇汽車部件有限公司車部件有限公司。2007 2007 年年10 10 月，奇瑞與中國石化集團建立了全面戰(zhàn)略合作伙伴關(guān)系。中國月，奇瑞與中國石化集團建立了全面戰(zhàn)略合作伙伴關(guān)系。中國石化將為奇瑞汽車的研發(fā)和生產(chǎn)環(huán)節(jié)提供先進的技術(shù)油品，并為奇瑞在石化將為奇瑞汽車的研發(fā)和生產(chǎn)環(huán)節(jié)提供先進的技術(shù)油品，并為奇瑞在綠色替代能源車型的研發(fā)上提供技術(shù)支持。綠色替

35、代能源車型的研發(fā)上提供技術(shù)支持。2008 2008 年年8 8 月，奇瑞與中國郵政集團進行戰(zhàn)略合作。在未來郵政車輛的選月，奇瑞與中國郵政集團進行戰(zhàn)略合作。在未來郵政車輛的選購中，優(yōu)先選擇奇瑞生產(chǎn)的汽車。奇瑞則可利用中國郵政集團完善、龐購中，優(yōu)先選擇奇瑞生產(chǎn)的汽車。奇瑞則可利用中國郵政集團完善、龐大的物流網(wǎng)絡(luò)和郵政倉儲資源，實現(xiàn)從整車到零部件再到配件的國內(nèi)、大的物流網(wǎng)絡(luò)和郵政倉儲資源，實現(xiàn)從整車到零部件再到配件的國內(nèi)、國際間的快速運輸和及時配送；可利用郵政系統(tǒng)完備的金融產(chǎn)品獲得包國際間的快速運輸和及時配送；可利用郵政系統(tǒng)完備的金融產(chǎn)品獲得包括信貸支持、資金結(jié)算、資金籌集和代發(fā)工資在內(nèi)的多種金融服

36、務(wù)；還括信貸支持、資金結(jié)算、資金籌集和代發(fā)工資在內(nèi)的多種金融服務(wù)；還可借助郵政系統(tǒng)跨越國界、友好協(xié)作的特點，使奇瑞在拓展國際市場的可借助郵政系統(tǒng)跨越國界、友好協(xié)作的特點，使奇瑞在拓展國際市場的道路上獲得更多的支持。道路上獲得更多的支持。戰(zhàn)略聯(lián)盟案例展示戰(zhàn)略聯(lián)盟從經(jīng)濟組織形式來看，戰(zhàn)略聯(lián)盟是介于企業(yè)與市場之間的一種“中間組織”。戰(zhàn)略聯(lián)盟從企業(yè)關(guān)系看，組建戰(zhàn)略聯(lián)盟的企業(yè)各方是在資源共享、優(yōu)勢相長、相互信任、相互獨立的基礎(chǔ)上通過事先達成協(xié)議而結(jié)成的一種平等的合作伙伴關(guān)系。戰(zhàn)略聯(lián)盟聯(lián)盟企業(yè)之間的協(xié)作關(guān)系主要表現(xiàn)為：互相往來的平等性合作關(guān)系的長期性整體利益的互補性組織形式的開放性“零和”“正和”“競爭”

37、“競合”戰(zhàn)略聯(lián)盟從企業(yè)行為來看，聯(lián)盟行為是一種戰(zhàn)略性的合作行為。聯(lián)盟不是對瞬間變化所做出的應(yīng)急反應(yīng)，而是著眼于優(yōu)化企業(yè)為了競爭環(huán)境的長遠謀劃。在高科技領(lǐng)域，企業(yè)組建戰(zhàn)略聯(lián)盟取代“孤軍奮戰(zhàn)”已成為世界潮流。戰(zhàn)略聯(lián)盟n聯(lián)盟形成的動因聯(lián)盟形成的動因n促進技術(shù)創(chuàng)新。 分擔(dān)投入n避免經(jīng)營風(fēng)險。 信息溝通n避免或減少競爭。 競合，避免過度競爭n實現(xiàn)資源互補。n開拓新的市場。 產(chǎn)品增加，市場擴張n降低協(xié)調(diào)成本。 不用整合（相對于并購）戰(zhàn)略聯(lián)盟的類型：從股權(quán)參與和契約聯(lián)結(jié)的方式來看合資企業(yè)合資企業(yè)：合資企業(yè)將各自不同的資產(chǎn)組合在一起進行生產(chǎn)，共擔(dān)風(fēng)險和共享收益。 體現(xiàn)戰(zhàn)略意圖，強調(diào)股權(quán)對等 相互相互持股投資持

38、股投資 少量持股 功能性功能性協(xié)議協(xié)議 技術(shù)交流協(xié)議 聯(lián)盟成員間相互交流技術(shù)資料，通過“知識”的學(xué)習(xí)以增強競爭實力 合作研究開發(fā)協(xié)議 分享現(xiàn)成的科研成果，共同使用科研設(shè)施和生產(chǎn)能力，在聯(lián)盟內(nèi)注入各種優(yōu)勢，共同開發(fā)新產(chǎn)品 生產(chǎn)營銷協(xié)議 通過制定協(xié)議，共同生產(chǎn)和銷售某一產(chǎn)品 產(chǎn)業(yè)協(xié)調(diào)協(xié)議 建立全面協(xié)作與分工的產(chǎn)業(yè)聯(lián)盟體系，多見于高科技產(chǎn)業(yè)中 股權(quán)式聯(lián)盟VS契約式聯(lián)盟股權(quán)式戰(zhàn)略聯(lián)盟 契約式戰(zhàn)略聯(lián)盟 要求組成具有法人地位的經(jīng)濟實體，對資源配置、出資比例、管理結(jié)構(gòu)和利益分配均有嚴格規(guī)定 無須組成經(jīng)濟實體，也無須常設(shè)機構(gòu)，結(jié)構(gòu)比較松散，協(xié)議本身在某種意義上只是無限制性的“意向備忘錄” 依各方出資多少有主次

39、之分，且對各方的資金、技術(shù)水平、市場規(guī)模、人員配備等有明確的規(guī)定，股權(quán)大小決定著發(fā)言權(quán)的大小 各方一般都處于平等和相互依賴的地位，并在經(jīng)營中保持相對獨立性 利益分配上，股權(quán)式戰(zhàn)略聯(lián)盟要求按出資比例分配利益 各方可根據(jù)各自的情況，在各自承擔(dān)的工作環(huán)節(jié)上從事經(jīng)營活動，獲取各自的收益 初始投入較大,轉(zhuǎn)置成本較高，投資難度大，靈活性差，政府的政策限制也很嚴格 不存在這類問題 有利于擴大企業(yè)的資金實力，并通過部分“擁有”對方的形式，增強雙方的信任感和責(zé)任感，因而更利于長久合作 不足之處是靈活性差 具有較好的靈活性 但也有一些先天不足，如企業(yè)對聯(lián)盟的控制能力差、松散的組織缺乏穩(wěn)定性和長遠利益、聯(lián)盟內(nèi)成員之

40、間的溝通不充分、組織效率低下等 第二節(jié) 業(yè)務(wù)單位戰(zhàn)略n成本領(lǐng)先戰(zhàn)略n差異化戰(zhàn)略n集中化戰(zhàn)略第二節(jié) 業(yè)務(wù)單位戰(zhàn)略學(xué)習(xí)目標：n掌握成本領(lǐng)先、差異化和集中化戰(zhàn)略n理解基本競爭戰(zhàn)略的綜合分析第二節(jié) 業(yè)務(wù)單位戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單位戰(zhàn)略，也稱競爭戰(zhàn)略，是公司的中層戰(zhàn)略；是公司業(yè)務(wù)部門面對競爭對手進行廝殺，并藉此確?？藬持苿俚膽?zhàn)略。業(yè)務(wù)單位戰(zhàn)略一、成本領(lǐng)先戰(zhàn)略企業(yè)通過在內(nèi)部加強成本控制，在研究開發(fā)、生產(chǎn)、銷售、服務(wù)和廣告等領(lǐng)域把成本降到最低限度，成為產(chǎn)業(yè)中的成本領(lǐng)先者的戰(zhàn)略。一、成本領(lǐng)先戰(zhàn)略n關(guān)鍵點n標準化的產(chǎn)品n產(chǎn)品特征為大多數(shù)典型顧客所接受n有競爭力的價格n如何達到成本領(lǐng)先？分析和確定哪些業(yè)務(wù)活動影響成本；重構(gòu)價

41、值鏈：如何用不同的方式進行某些活動或者直接去除某些活動？如何對一組有聯(lián)系的價值活動進行重組或重新排序？內(nèi)部化還是外部化？小組討論：小組討論：成本領(lǐng)先者如何抵抗產(chǎn)成本領(lǐng)先者如何抵抗產(chǎn)業(yè)中的五種力量？業(yè)中的五種力量？成本領(lǐng)先者能成功抵抗產(chǎn)業(yè)中的五種力量成本領(lǐng)先者能成功抵抗產(chǎn)業(yè)中的五種力量潛在進入潛在進入者者供應(yīng)商供應(yīng)商替代品生替代品生產(chǎn)者產(chǎn)者現(xiàn)有競爭者現(xiàn)有競爭者購買者購買者購買者將價格壓得過購買者將價格壓得過低將迫使其他競爭者低將迫使其他競爭者退出該行業(yè)，從而使退出該行業(yè)，從而使得成本領(lǐng)先者的討價得成本領(lǐng)先者的討價還價能力增強。還價能力增強。降價降價潛在進入障礙：潛在進入障礙：必須大規(guī)模進入；必須

42、大規(guī)模進入；學(xué)習(xí)曲線效應(yīng)要花費時間。學(xué)習(xí)曲線效應(yīng)要花費時間。競爭者會避免價格競爭競爭者會避免價格競爭成本低，即便供應(yīng)商成本低，即便供應(yīng)商漲價也可以承擔(dān)；漲價也可以承擔(dān)；大批量購買提高討價大批量購買提高討價還價能力。還價能力。成本領(lǐng)先戰(zhàn)略成本領(lǐng)先戰(zhàn)略適用情況適用情況 市場中存在大量的價格敏感用戶； 產(chǎn)品是標準化的產(chǎn)品，難以實現(xiàn)差異化； 購買者不太關(guān)注品牌，大多數(shù)購買者以同樣的方式使用產(chǎn)品； 價格競爭是市場競爭的主要手段，消費者的轉(zhuǎn)換成本較低。 成本領(lǐng)先戰(zhàn)略成本領(lǐng)先戰(zhàn)略應(yīng)具備的資源和技能應(yīng)具備的資源和技能 在規(guī)模經(jīng)濟顯著的產(chǎn)業(yè)中建立生產(chǎn)設(shè)備來實現(xiàn)規(guī)模經(jīng)濟。 降低各種要素成本； 提高生產(chǎn)率； 改進產(chǎn)

43、品工藝設(shè)計； 提高生產(chǎn)能力利用程度； 選擇適宜的交易組織形式； 重點集聚。 成本領(lǐng)先戰(zhàn)略的風(fēng)險成本領(lǐng)先戰(zhàn)略的風(fēng)險 技術(shù)的變化； 產(chǎn)業(yè)的新加入者或追隨者的模仿； 市場需求從注重價格轉(zhuǎn)向注重產(chǎn)品的品牌形象。 適用適用情況情況 （1）市場中存在大量的價格敏感用戶。 （2）產(chǎn)品是標準化的產(chǎn)品，難以實現(xiàn)差異化。（3）購買者不太關(guān)注品牌，大多數(shù)購買者以同樣的方式使用產(chǎn)品。（4）價格競爭是市場競爭的主要手段，消費者的轉(zhuǎn)換成本較低。 應(yīng)具應(yīng)具備的備的資源資源和技和技能能 （1）在規(guī)模經(jīng)濟顯著的產(chǎn)業(yè)中建立生產(chǎn)設(shè)備來實現(xiàn)規(guī)模經(jīng)濟。 （2）降低各種要素成本。 （3）提高生產(chǎn)率。 （4）改進產(chǎn)品工藝設(shè)計。 （5）提高

44、生產(chǎn)能力利用程度。 （6）選擇適宜的交易組織形式。 （7）重點集聚。 風(fēng)險風(fēng)險（1）技術(shù)的變化。（2）產(chǎn)業(yè)的新加入者或追隨者的模仿。（3）市場需求從注重價格轉(zhuǎn)向注重產(chǎn)品的品牌形象。 二、差異化戰(zhàn)略企業(yè)向顧客提供的產(chǎn)品和服務(wù)在產(chǎn)業(yè)范圍內(nèi)獨具特色，這種特色可以給產(chǎn)品帶來額外的加價，如果一個企業(yè)的產(chǎn)品或服務(wù)的溢出價格超過因其獨特性所增加的成本，那么，擁有這種差異化的企業(yè)將獲得競爭優(yōu)勢。二、差異化戰(zhàn)略n關(guān)鍵點n特色帶來價值n高價n優(yōu)質(zhì)的客服n高質(zhì)n有聲望或排他性n創(chuàng)新n如何通過差異化戰(zhàn)略創(chuàng)造價值提高產(chǎn)品性價比；獲得持久競爭優(yōu)勢：n提高買方對產(chǎn)品差異化的感知；n通過差異化提高轉(zhuǎn)換成本。小組討論：小組討論

45、：差異化企業(yè)如何抵抗產(chǎn)差異化企業(yè)如何抵抗產(chǎn)業(yè)中的五種力量？業(yè)中的五種力量？差異化企業(yè)能成功抵抗產(chǎn)業(yè)中的五種力量差異化企業(yè)能成功抵抗產(chǎn)業(yè)中的五種力量潛在進入潛在進入者者供應(yīng)商供應(yīng)商替代品生替代品生產(chǎn)者產(chǎn)者現(xiàn)有競爭者現(xiàn)有競爭者購買者購買者差異化產(chǎn)品降低顧客差異化產(chǎn)品降低顧客對價格的敏感度對價格的敏感度品牌忠誠度降低顧客品牌忠誠度降低顧客試用新產(chǎn)品的概率和試用新產(chǎn)品的概率和減少品牌更換減少品牌更換潛在進入障礙：潛在進入障礙：新產(chǎn)品必須優(yōu)于現(xiàn)有產(chǎn)品；新產(chǎn)品必須優(yōu)于現(xiàn)有產(chǎn)品；或者在同等性能下價格較低?；蛘咴谕刃阅芟聝r格較低。品牌忠誠度壓制價格競爭品牌忠誠度壓制價格競爭更高的利潤水平可以承擔(dān)更高的利潤水

46、平可以承擔(dān)起供應(yīng)商提價；起供應(yīng)商提價；購買者是品牌忠誠者，可購買者是品牌忠誠者，可以把供應(yīng)商的提價轉(zhuǎn)移給以把供應(yīng)商的提價轉(zhuǎn)移給購買者。購買者。差異化戰(zhàn)略的實施條件差異化戰(zhàn)略的實施條件 產(chǎn)品能夠充分地實現(xiàn)差異化，且為顧客所認可； 顧客的需求是多樣化的； 企業(yè)所在產(chǎn)業(yè)技術(shù)變革較快，創(chuàng)新成為競爭的焦點。 實施差異化戰(zhàn)略實施差異化戰(zhàn)略應(yīng)具備的資源和技能應(yīng)具備的資源和技能 具有強大的研發(fā)能力和產(chǎn)品設(shè)計能力； 具有很強的市場營銷能力； 有能夠確保激勵員工創(chuàng)造性的激勵體制、管理體制和良好的創(chuàng)造性文化； 具有從總體上提高某項經(jīng)營業(yè)務(wù)的質(zhì)量、樹立產(chǎn)品形象、保持先進技術(shù)和建立完善分銷渠道的能力。 差異化戰(zhàn)略的風(fēng)險

47、差異化戰(zhàn)略的風(fēng)險 企業(yè)形成產(chǎn)品差別化的成本過高； 市場需求發(fā)生變化； 競爭對手的模仿和進攻使已建立的差異縮小甚至轉(zhuǎn)向。 實施實施條件條件 （1）產(chǎn)品能夠充分地實現(xiàn)差異化，且為顧客所認可； （2）顧客的需求是多樣化的； （3）企業(yè)所在產(chǎn)業(yè)技術(shù)變革較快，創(chuàng)新成為競爭的焦點 應(yīng)具備的應(yīng)具備的資源和技資源和技能能（1）具有強大的研發(fā)能力和產(chǎn)品設(shè)計能力； （2）具有很強的市場營銷能力； （3）有能夠確保激勵員工創(chuàng)造性的激勵體制、管理體制和良好的創(chuàng)造性文化； （4）具有從總體上提高某項經(jīng)營業(yè)務(wù)的質(zhì)量、樹立產(chǎn)品形象、保持先進技術(shù)和建立完善分銷渠道的能力。 風(fēng)險風(fēng)險 （1）企業(yè)形成產(chǎn)品差別化的成本過高。 （2

48、）市場需求發(fā)生變化。 （3）競爭對手的模仿和進攻使已建立的差異縮小甚至轉(zhuǎn)向。 三、集中化戰(zhàn)略針對某一特定購買群體、產(chǎn)品細分市場或區(qū)域市場，采用成本領(lǐng)先或產(chǎn)品差異化來獲取競爭優(yōu)勢。一般是中小企業(yè)采用的戰(zhàn)略，可分為兩類：n集中成本領(lǐng)先戰(zhàn)略；n集中差異戰(zhàn)略。集中化戰(zhàn)略甲公司是美國本土一家軟飲料公司，美國軟飲料市場幾乎被甲公司是美國本土一家軟飲料公司，美國軟飲料市場幾乎被百事可樂和可口可樂兩大巨頭占領(lǐng)，而且甲公司企業(yè)規(guī)模較百事可樂和可口可樂兩大巨頭占領(lǐng)，而且甲公司企業(yè)規(guī)模較小，也無法通過規(guī)模經(jīng)濟實現(xiàn)成本領(lǐng)先，最終甲公司決定專小，也無法通過規(guī)模經(jīng)濟實現(xiàn)成本領(lǐng)先，最終甲公司決定專門致力于果蔬飲品的生產(chǎn)，由

49、于碳酸飲料容易使人發(fā)胖，人門致力于果蔬飲品的生產(chǎn)，由于碳酸飲料容易使人發(fā)胖，人們也越來越關(guān)注健康，甲公司果汁飲品始終強調(diào)們也越來越關(guān)注健康，甲公司果汁飲品始終強調(diào)“營養(yǎng)健康營養(yǎng)健康”，并根據(jù)不同人群特征，研究開發(fā)出不同的技術(shù)，生產(chǎn)不，并根據(jù)不同人群特征，研究開發(fā)出不同的技術(shù)，生產(chǎn)不同類型的產(chǎn)品，比如針對女性顧客，推出益氣補血的棗類飲同類型的產(chǎn)品，比如針對女性顧客，推出益氣補血的棗類飲品、富含維品、富含維C C的番茄汁、胡蘿卜汁等，針對一些肥胖人群推的番茄汁、胡蘿卜汁等，針對一些肥胖人群推出一些低糖、減肥的果蔬飲品等，秉承出一些低糖、減肥的果蔬飲品等，秉承“營養(yǎng)健康營養(yǎng)健康”的理念的理念，甲公司

50、在果蔬飲品上越做越出色，在激烈的軟飲料市場為，甲公司在果蔬飲品上越做越出色，在激烈的軟飲料市場為自己贏得了一席之地。自己贏得了一席之地。集中化戰(zhàn)略的優(yōu)勢集中化戰(zhàn)略的優(yōu)勢 成本領(lǐng)先和差異化戰(zhàn)略抵御產(chǎn)業(yè)五種競爭力的優(yōu)勢也都能在集中化戰(zhàn)略中體現(xiàn)出來； 避開了在大范圍內(nèi)與競爭對手的直接競爭，可以增強中小企業(yè)的相對競爭優(yōu)勢； 對于大企業(yè)來說，采用集中戰(zhàn)略避免與競爭對手正面沖突，使企業(yè)處于一個競爭的緩沖地帶。 116集中化戰(zhàn)略的集中化戰(zhàn)略的實施條件實施條件 購買者群體之間在需求上存在著差異； 目標市場在市場容量、成長速度、獲利能力、競爭強度等方面具有相對的吸引力； 在目標市場上，沒有其他競爭對手采用類似的

51、戰(zhàn)略； 企業(yè)資源和能力有限。 117集中化戰(zhàn)略的風(fēng)險集中化戰(zhàn)略的風(fēng)險 狹小的目標市場導(dǎo)致的風(fēng)險； 購買者群體之間需求差異變?。?競爭對手的進入與競爭。 優(yōu)勢優(yōu)勢 （1）成本領(lǐng)先和差異化戰(zhàn)略抵御產(chǎn)業(yè)五種競爭力的優(yōu)勢也都能在集中化戰(zhàn)略中體現(xiàn)出來。 （2）避開了在大范圍內(nèi)與競爭對手的直接競爭，可以增強中小企業(yè)的相對競爭優(yōu)勢。 （3）對于大企業(yè)來說，采用集中戰(zhàn)略避免與競爭對手正面沖突，使企業(yè)處于一個競爭的緩沖地帶。 實施條實施條件件 （1）購買者群體之間在需求上存在著差異。 （2）目標市場在市場容量、成長速度、獲利能力、競爭強度等方面具有相對的吸引力。 （3）在目標市場上，沒有其他競爭對手采用類似的戰(zhàn)

52、略。 （4）企業(yè)資源和能力有限。 風(fēng)險 （1）狹小的目標市場導(dǎo)致的風(fēng)險。 （2）購買者群體之間需求差異變小。 （3）競爭對手的進入與競爭。 四、基本戰(zhàn)略的綜合分析“戰(zhàn)略鐘”戰(zhàn)略鐘模型認為，顧客購買時選擇其中一家而不戰(zhàn)略鐘模型認為，顧客購買時選擇其中一家而不是其他企業(yè)可能有以下原因：是其他企業(yè)可能有以下原因：(1) 這家企業(yè)的產(chǎn)品和服務(wù)的價格比其他公司低；(2) 顧客認為這家企業(yè)的產(chǎn)品和服務(wù)具有更高的附加值。1. 1. 低價低值戰(zhàn)略低價低值戰(zhàn)略 關(guān)注對價格非常敏感的細分市場。降低產(chǎn)品或服務(wù)的附加值的同時降低產(chǎn)品或服務(wù)的價格。2. 2. 低價戰(zhàn)略低價戰(zhàn)略 在降低產(chǎn)品或服務(wù)的價格的同時，保持產(chǎn)品或服

53、務(wù)的質(zhì)量。3. 3. 混合戰(zhàn)略混合戰(zhàn)略 為顧客提供可感知的附加值同時保持低價格。這種策略能否成功，既取決于企業(yè)理解和滿足客戶需求的能力，又取決于是否有保持低價格策略的成本基礎(chǔ)，并且難以被模仿。四、基本戰(zhàn)略的綜合分析“戰(zhàn)略鐘”四、基本戰(zhàn)略的綜合分析“戰(zhàn)略鐘”4. 4. 差別化戰(zhàn)略差別化戰(zhàn)略 以相同和略高于競爭對手的價格向顧客提供可感受的附加值，其目的是通過提供更好的產(chǎn)品和服務(wù)來獲得更多的市場份額，或者通過稍高的價格提高收入。5. 5. 集中差別化戰(zhàn)略集中差別化戰(zhàn)略 采用高品質(zhì)高價格策略在行業(yè)中競爭，即以特別高的價格為用戶提供更高的產(chǎn)品和服務(wù)的附加值。只能在特定的細分市場中參與經(jīng)營和競爭。四、基本

54、戰(zhàn)略的綜合分析“戰(zhàn)略鐘”6.7.8 6.7.8 高價撇脂戰(zhàn)略高價撇脂戰(zhàn)略 采用途徑6、7、8的企業(yè)一般都是處在壟斷經(jīng)營地位，完全不考慮產(chǎn)品的成本和產(chǎn)品或服務(wù)的附加值。企業(yè)采用這種經(jīng)營戰(zhàn)略的前提是市場中沒有競爭對手提供類似的產(chǎn)品和服務(wù)。小組作業(yè)：找一個中國企業(yè)進行國際化的例子，分析該企業(yè)進行國際化的動因及其進入國際市場的模式。國際化例子展示125第四節(jié) 國際化經(jīng)營戰(zhàn)略n企業(yè)國際化經(jīng)營的動因n鉆石模型分析n國際市場進入模式n國際化經(jīng)營的戰(zhàn)略類型第四節(jié) 國際化經(jīng)營戰(zhàn)略學(xué)習(xí)目標：n理解發(fā)展中國家企業(yè)進行國際化經(jīng)營的動因n掌握鉆石模型分析n理解并能對比國際市場進入模式n了解國際化經(jīng)營的戰(zhàn)略類型一、企業(yè)國

55、際化經(jīng)營的動因發(fā)展中國家跨國公司對外投資的主要動機：發(fā)展中國家跨國公司對外投資的主要動機：（1 1）尋求市場）尋求市場進入新市場，擴大規(guī)模，規(guī)避貿(mào)易壁壘。（2 2）尋求效率）尋求效率相對較先進（因而勞動力成本較高）的發(fā)展中國家的跨國公司進行這種投資。母經(jīng)濟體生產(chǎn)成本上漲，特別是勞動力成本。來自低成本生產(chǎn)商的競爭壓力。一、企業(yè)國際化經(jīng)營的動因發(fā)展中國家跨國公司對外投資的主要動機：發(fā)展中國家跨國公司對外投資的主要動機：（3 3）尋求）尋求資源資源尋求資源型的外國直接投資大多在發(fā)展中國家。（4 4）尋求現(xiàn)成資產(chǎn)）尋求現(xiàn)成資產(chǎn)尋求現(xiàn)成資產(chǎn)型外向投資主要是發(fā)展中國家跨國公司向發(fā)達國家投資。其主要動機是主

56、動獲取發(fā)達國家企業(yè)的品牌、先進技術(shù)與管理經(jīng)驗等現(xiàn)成資產(chǎn)。一、企業(yè)國際化經(jīng)營的動因發(fā)展中國家跨國公司對外投資的主要競爭優(yōu)勢發(fā)展中國家跨國公司對外投資的主要競爭優(yōu)勢：（1）創(chuàng)造就業(yè)機會的潛力。（2）技術(shù)和經(jīng)營模式比較接近于發(fā)展中東道國公司所用的技術(shù)和模式，這意味著有益聯(lián)系和技術(shù)吸收的可能性較大。（3）發(fā)展中國家跨國公司在進入模式上也往往是更多地采取新建投資的方式而不是并購。更有可能直接推動提高發(fā)展中東道國的生產(chǎn)能力。二、國際市場進入模式n出口 產(chǎn)品貼牌出口 例：溫州民營企業(yè)自有品牌出口間接出口（將產(chǎn)品賣給國內(nèi)出口商或委托出口代理商代理出口，不享受國家出口退稅政策，例：義烏民營企業(yè)）直接出口（不通過

57、國內(nèi)中間商(機構(gòu))，直接將產(chǎn)品銷往國外客戶，享受國家出口退稅政策，例：華為公司自主品牌出口）間接出口和直接出口的對比間接出口和直接出口的對比優(yōu)勢劣勢間接出口利用出口商或出口代理商的國外渠道和外銷經(jīng)驗，迅速打開國際市場；不必增設(shè)外銷機構(gòu)和人員，節(jié)省直接渠道費用；減輕資金負擔(dān)和減少風(fēng)險。對產(chǎn)品流向和價格控制程度較低，甚至不能控制；難以迅速掌握國際市場信息，從而不利于提高產(chǎn)品對國際市場的適應(yīng)性和競爭力；無法獲得跨國營銷的直接經(jīng)驗；難以建立企業(yè)自己在國際市場上的聲譽。直接出口能較迅速地掌握國外市場動向，從而有利于企業(yè)改進產(chǎn)品，提高產(chǎn)品對國際市場的適應(yīng)性和競爭力；有利于積累跨國營銷經(jīng)驗和樹立企業(yè)在國際市

58、場的聲譽，從而有利于開拓國際市場；增加了企業(yè)對產(chǎn)品流向和價格的控制能力。需要增設(shè)專門的外銷機構(gòu)和人員，承擔(dān)直接渠道費用；加重了資金周轉(zhuǎn)的負擔(dān)，增加了風(fēng)險；對一個初進行直接出口的企業(yè)來說，總要碰上如何尋找客戶，建立自己的國外渠道這樣一個困難。如果解決不好，企業(yè)將無法順利進入國際市場。二、國際市場進入模式n出口（1）目標市場選擇目標市場的區(qū)域路徑選擇目標客戶 傳統(tǒng)方式【高新技術(shù)產(chǎn)品】發(fā)達國家經(jīng)濟技術(shù)發(fā)展水平相類似的發(fā)達國家發(fā)展中國家；發(fā)展中國家環(huán)境類似的發(fā)展中國家發(fā)達國家。發(fā)展中國家的農(nóng)產(chǎn)品、礦產(chǎn)品等初級產(chǎn)品和勞動密集型的低端產(chǎn)品主要流向是發(fā)達國家。新型方式不論是發(fā)達國家還是發(fā)展中國家，產(chǎn)業(yè)中的高

59、新技術(shù)產(chǎn)品出口的國別路徑是先到發(fā)達國家（特別是美國），以占領(lǐng)世界最大市場，然后再走向發(fā)展中國家。二、國際市場進入模式n出口（2）選擇進入戰(zhàn)略最重要的戰(zhàn)略決策是：應(yīng)該在全球推廣標準化的產(chǎn)品，還是針對不同國家的不同需求修改產(chǎn)品和營銷組合。 家公司也可能對同一產(chǎn)品同時采取兩種策略，它可能在一些國家銷售標準產(chǎn)品，而在另一些國家銷售改型產(chǎn)品。同樣，一家公司可以對一些產(chǎn)品實行標準產(chǎn)品策略，而對另一些產(chǎn)品實施改造型策略。二、國際市場進入模式n出口（3）選擇分銷渠道與出口營銷渠道特點：國際分銷渠道比國內(nèi)分銷渠道更復(fù)雜，涉及更多的中間環(huán)節(jié)。國際分銷渠道的成本通常比國內(nèi)分銷渠道的成本高。出口商有時必須通過與國內(nèi)市

60、場不同的分銷渠道向海外市場進行銷售。國際分銷渠道通常為公司提供海外市場信息，包括產(chǎn)品在市場上的銷售情況及其原因。二、國際市場進入模式n出口（3）選擇分銷渠道與出口營銷貿(mào)易中介可以從兩個方面加以歸類和描述。第一，商品的所有權(quán)：代理人分銷商第二，對銷售渠道的控制方法：直接法間接法直接法：公司擁有并管理分銷渠道（控制能力強，信息充分，成本高）間接法：分銷渠道獨立于公司之外（成本低，控制能力減弱，信息不足）二、國際市場進入模式n出口（4）出口市場上的定價定價偏高，以期獲得大于國內(nèi)市場的收益。制定使海外市場與國內(nèi)市場收益水平接近的價格。在短期內(nèi)定價較低，即使收益偏低甚至虧損也在所不惜。只要在抵消變動成本