組織環(huán)境分析控制程序A020161230

1、廣東XXXX科技股份有限公司GUANGDONG FAILONG CRYSTAL TECHNOLOGY CO.,LTD.程 序 文 件組織環(huán)境分析控制程序文件編號:MRP06版 次:A/0頁 數(shù):共8頁編 制:審 核:批 準(zhǔn):2016-12-30發(fā)布 2017-01-01實施廣東XXXX科技股份有限公司 發(fā)布版次頁次修改內(nèi)容相關(guān)單號修訂者修訂日期A/0全部初發(fā)DCN-2016 123000216.12.301.目的:為滿足ISO9001:2015標(biāo)準(zhǔn)4.1的要求,確定與本公司目標(biāo)和戰(zhàn)略方向相關(guān)并影響實現(xiàn)質(zhì)量管理體系預(yù)期結(jié)果的各種內(nèi)部和外部因素,對其進(jìn)行有效控制。2.范圍:適用于對本公司經(jīng)營環(huán)境內(nèi)

2、、外部因素進(jìn)行識別和評價。3.術(shù)語和定義: 3.1組織:為實現(xiàn)目標(biāo),由職責(zé)、權(quán)限和相互關(guān)系構(gòu)成自身職能的一個人或一組人。3.2組織環(huán)境:對組織建立和實現(xiàn)目標(biāo)的方法有影響的內(nèi)部和外部因素的組合。4.職責(zé)和權(quán)限:4.1歸口管理部門:總經(jīng)理:1) 負(fù)責(zé)組織召開本公司的內(nèi)、外部環(huán)境分析與評價會議。2) 負(fù)責(zé)內(nèi)部環(huán)境中組織總體表現(xiàn)、組織知識、組織文化、組織治理相關(guān)因素的分析和評價。4.1.2管理者代表:1) 負(fù)責(zé)組織制定公司環(huán)境分析與評價計劃,收集匯總各部門提供的資料。2) 負(fù)責(zé)組織編制公司環(huán)境分析報告,后續(xù)工作的實施展開。4.2相關(guān)責(zé)任部門:4.2.1工程研發(fā)中心:負(fù)責(zé)內(nèi)外部環(huán)境中技術(shù)因素、與產(chǎn)品有關(guān)

3、的法律法規(guī)的分析和評價。4.2.2品質(zhì)管理中心: 負(fù)責(zé)內(nèi)外部環(huán)境中質(zhì)量績效的分析和評價。4.2.3營銷采購中心:1) 負(fù)責(zé)外部環(huán)境中市場、經(jīng)濟環(huán)境、競爭對手等風(fēng)險分析、評價。2) 負(fù)責(zé)內(nèi)外部環(huán)境中原料供方績效的分析和評價。4.2.4生產(chǎn)制造中心:1) 負(fù)責(zé)過程運行環(huán)境、各工序有效作業(yè)效率的分析和評價。2) 負(fù)責(zé)內(nèi)部環(huán)境中設(shè)施設(shè)備的分析和評價。4.2.5財務(wù)管理中心:負(fù)責(zé)內(nèi)部環(huán)境中財務(wù)因素的分析和評價。4.2.6企業(yè)管理中心:1) 負(fù)責(zé)內(nèi)外部環(huán)境中文化、社會、環(huán)保和安全法規(guī)因素的分析、評價。2) 負(fù)責(zé)內(nèi)部環(huán)境中人力因素的分析和評價。5.工作內(nèi)容:5.1工作流程:無5.2工作說明: 環(huán)境因素評價計

4、劃:1) 管理者代表負(fù)責(zé)組織實施公司內(nèi)外部環(huán)境分析、評價工作。通常情況下,每年至少進(jìn)行一次,每次時間間隔原則上不超過12個月,或者在管理評審之前進(jìn)行。如遇到內(nèi)外部環(huán)境變更,可臨時組織公司內(nèi)外部環(huán)境分析和評價。2) 各部門負(fù)責(zé)根據(jù)各自的環(huán)境分析職責(zé)收集相關(guān)數(shù)據(jù),進(jìn)行相應(yīng)的分析和評價。3) 總經(jīng)理主持、相關(guān)部門主管參加公司內(nèi)外部環(huán)境分析和評價工作會議。5.2.2環(huán)境因素分析和評價:進(jìn)行環(huán)境因素分析與評價時,通常包括PESTEL分析模型、波特五力分析法- 行業(yè)環(huán)境分析、SWOT分析模型等三種方法。公司可根據(jù)實際情況可選擇其中一種方法進(jìn)行。1) PESTEL分析模型:PESTEL分析模型又稱大環(huán)境分析

5、,是分析宏觀環(huán)境的有效工具,不僅能夠分析外部環(huán)境,而且能夠識別一切對組織有沖擊作用的力量。它是調(diào)查組織外部影響因素的方法,其每一個字母代表一個因素,可以分為6大因素:政治因素(Political)、經(jīng)濟因素(Economic)、社會因素(Social)、技術(shù)因素(Technological)、環(huán)境因素(Environmental)和法律因素(Legal)。A.政治因素(Political):是指對組織經(jīng)營活動具有實際與潛在影響的政治力量和有關(guān)政策、法律及法規(guī)等因素。B.經(jīng)濟因素(Economic):是指組織外部的經(jīng)濟結(jié)構(gòu)、產(chǎn)業(yè)布局、資源狀況、經(jīng)濟發(fā)展水平以及未來的經(jīng)濟走勢等。C.社會因素(So

6、cial):是指組織所在社會中成員的歷史發(fā)展、文化傳統(tǒng)、價值觀念、教育水平以及風(fēng)俗習(xí)慣等因素。D.技術(shù)因素(Technological):技術(shù)因素不僅僅包括那些引起革命性變化的發(fā)明,還包括與企業(yè)生產(chǎn)有關(guān)的新技術(shù)、新工藝、新材料的出現(xiàn)和發(fā)展趨勢以及應(yīng)用前景。E.環(huán)境因素(Environmental):一個組織的活動、產(chǎn)品或服務(wù)中能與環(huán)境發(fā)生相互作用的要求。F.法律因素(Legal):組織外部的法律、法規(guī)、司法狀態(tài)和公司法律意識所組成的綜合系統(tǒng)。2) 波特五力分析法-行業(yè)環(huán)境分析:波特五力模型是邁克爾.波特(Micheal Porter)于20世紀(jì)80年代初提出,它認(rèn)為行業(yè)中存在著決定競爭規(guī)模和程

7、度的五種力量,這五種力量綜合起來影響著產(chǎn)業(yè)的吸引力以及現(xiàn)有企業(yè)的競爭戰(zhàn)略決策。五種力量分別為同行業(yè)內(nèi)現(xiàn)有競爭者的競爭能力、潛在競爭者進(jìn)入的能力、替代品的替代能力、供應(yīng)商的討價還價能力、購買者的討價還價能力。從一定意義上來說,隸屬于外部環(huán)境分析方法中的微觀分析。波特五力模型用于競爭戰(zhàn)略的分析,可以有效的分析客戶的競爭環(huán)境。波特的“五力”分析法是對一個產(chǎn)為盈利能力和吸引力的靜態(tài)斷面掃描,說明的是該產(chǎn)業(yè)中的企業(yè)平均具有的盈利空間。所以這是一個產(chǎn)業(yè)形勢的衡量指標(biāo),而非企業(yè)能力的衡量指標(biāo)。通常,這種分析法也可用于創(chuàng)業(yè)能力分析,以提示本企業(yè)在本產(chǎn)業(yè)或行業(yè)中具有何種盈利空間。A.供應(yīng)商的議價能力:供方主要通

8、過其提高投入要素價格與降低單位價值質(zhì)量的能力,來影響行業(yè)中現(xiàn)有企業(yè)盈利能力與產(chǎn)品競爭力。供方力量的強弱主要取決于他們所提供給買主的是什么投入要素,當(dāng)供方所提供的投入要素其價值構(gòu)成了買主產(chǎn)品總成本的較大比例、對買主產(chǎn)品生產(chǎn)過程非常重要、或者嚴(yán)重影響買主產(chǎn)品的質(zhì)量時,供方對于買主的潛在討價還價力量就大大增強。一般來說,滿足如下條件的供方集團會具有比較強大的討價還價力量；a) 供方行業(yè)為一些具有比較穩(wěn)固市場地位而不受市場劇烈競爭困擾的企業(yè)所控制,其產(chǎn)品的買主很多,以致于每一單個買主都不可能成為供方的重要客戶。b) 供方各企業(yè)的產(chǎn)品各具有一定特色,以致于買主難以轉(zhuǎn)換或轉(zhuǎn)換成本太高,或者很難找到可與供方

9、企業(yè)產(chǎn)品相競爭的替代品。c) 供方能夠方便地實行前向聯(lián)合或一體化,而買主難以進(jìn)行后向聯(lián)合或一體化。B.購買者的議價能力:購買者主要通過其壓價與要求提供較高的產(chǎn)品或服務(wù)質(zhì)量的能力,來影響行業(yè)中現(xiàn)有企業(yè)的盈利能力。其購買者議價能力影響主要有以下原因；a) 購買者的總數(shù)較少,而每個購買者的購買量較大,占了賣方銷售量的很大比例。b) 賣方行業(yè)由大量相對來說規(guī)模較小的企業(yè)所組成。c) 購買者所購買的基本上是一種標(biāo)準(zhǔn)化產(chǎn)品,同時向多個賣主購買產(chǎn)品在經(jīng)濟上也完全可行。d) 購買者有能力實現(xiàn)后向一體化,而賣主不可能向前一體化。C.新進(jìn)入者的威脅:a) 新進(jìn)入者在給行業(yè)帶來新生產(chǎn)能力、新資源的同時,將希望在已被

10、現(xiàn)有企業(yè)瓜分完畢的市場中贏得一席之地,這就有可能會與現(xiàn)有企業(yè)發(fā)生原材料與市場份額的競爭,最終導(dǎo)致行業(yè)中現(xiàn)有企業(yè)盈利水平降低,嚴(yán)重的話還有可能危及這些企業(yè)的生存。競爭性進(jìn)入威脅的嚴(yán)重程度取決于兩個方面的因素,這就是進(jìn)行新領(lǐng)域的障礙大小與預(yù)期現(xiàn)有企業(yè)對于進(jìn)入者的反應(yīng)情況。b) 進(jìn)入障礙主要包括規(guī)模經(jīng)濟、產(chǎn)品差異、資本需要、轉(zhuǎn)換成本、銷售渠道開拓、政府行為與政策、不受規(guī)模支配的成本劣勢、自然資源、地理環(huán)境等方面,這其中有些障礙是很難借助復(fù)制或仿造的方式來突破的。預(yù)期現(xiàn)有企業(yè)對進(jìn)入者的反應(yīng)情況,主要是采取報復(fù)行動的可能性大小,則取決于有關(guān)廠商的財力情況、報復(fù)記錄、固定資產(chǎn)規(guī)模、行業(yè)增長速度等?？傊?新

11、企業(yè)進(jìn)入一個行業(yè)的可能性大小,取決于進(jìn)入者主觀估計進(jìn)入所能帶來的潛在利益、所需花費的代價與所要承擔(dān)的風(fēng)險這三者的相對大小情況。D.替代品的威脅: 兩個處于同行業(yè)或不同行業(yè)中的企業(yè),可能會由于所產(chǎn)生的產(chǎn)品是互為替代品,從而在它們之間產(chǎn)生相互競爭行為,這種源自于替代品的競爭會以各種形式影響行業(yè)中現(xiàn)有企業(yè)的競爭戰(zhàn)略。a) 現(xiàn)有企業(yè)產(chǎn)品售價以及獲利潛力的提高,將由于存在著能被用戶方便接受的替代品而受到限制。b) 由于替代品生產(chǎn)者的侵入,使得現(xiàn)有企業(yè)必須提高產(chǎn)品質(zhì)量、或者通過降低成本來降低售價、或者使其產(chǎn)品具有特色,否則其銷量與利潤增長的目標(biāo)就有可能受挫。c) 源自替代品生產(chǎn)者的競爭強度,受產(chǎn)品買主轉(zhuǎn)換

12、成本高低的影響。總之,替代品價格越低、質(zhì)量越好、用戶轉(zhuǎn)換成本越低,其所能產(chǎn)生的競爭壓力就強；而這種來自替代品生產(chǎn)者的競爭壓力的強度,可以具體通過考察替代品銷售增長率、替代品廠家生產(chǎn)能力與盈利擴張情況來加以描述。E.同業(yè)競爭者的競爭程度: a) 大部分行業(yè)中的企業(yè),相互之間的利益都是緊密聯(lián)系在一起的,作為企業(yè)整體戰(zhàn)略一部分的各企業(yè)競爭戰(zhàn)略,其目標(biāo)都在于使得自己的企業(yè)獲得相對于競爭對手的優(yōu)勢,所以,在實施中就必然會產(chǎn)生沖突與對抗現(xiàn)象,這些沖突與對抗應(yīng)構(gòu)成了現(xiàn)有企業(yè)之間的競爭。現(xiàn)有企業(yè)之間的競爭常常表現(xiàn)在價格、廣告、產(chǎn)品介紹、售后服務(wù)等方面,其競爭強度與許多因素有關(guān)。b) 一般來說,出現(xiàn)下述情況將意

13、味著行業(yè)中現(xiàn)有企業(yè)之間競爭的加劇,這就是行業(yè)進(jìn)入障礙較低,勢均力敵競爭對手較多,競爭參與者范圍廣泛；市場趨于成熟,產(chǎn)品需求增長緩慢；競爭者企圖采用降價等手段促銷；競爭者提供幾乎相同的產(chǎn)品或服務(wù),用戶轉(zhuǎn)換成本很低；一個戰(zhàn)略行動如果取得成功,其收入相當(dāng)可觀；行業(yè)外部實力強大的公司在接收了行業(yè)中實力薄弱企業(yè)后,發(fā)起進(jìn)攻性行動,結(jié)果使得剛被接收的企業(yè)成為市場的主要競爭者；退出障礙較高,即退出競爭要比繼續(xù)參與競爭代價更高。在這里,退出障礙主要受經(jīng)濟、戰(zhàn)略、感情以及社會政治關(guān)系等方面考慮的影響,具體包括:資產(chǎn)的專用性、退出的固定費用、戰(zhàn)略上的相互牽制、情緒上的難以接受、政府和社會的各種限制等。3) SWO

14、T分析模型:A.SWOT分析法是用來確定企業(yè)自身的競爭優(yōu)勢、競爭劣勢、機會和威脅,從而將公司的戰(zhàn)略與公司內(nèi)部資源、外部環(huán)境有機地結(jié)合起來的一種科學(xué)的分析方法。B.SWOT分析,即基于內(nèi)外部競爭環(huán)境和競爭條件下的態(tài)勢分析,就是將與研究對象密切相關(guān)的各種主要內(nèi)部優(yōu)勢、劣勢和外部的機會和威脅等,通過調(diào)查列舉出來,并依照矩陣形式排列,然后用系統(tǒng)分析的思想,把各種因素相互匹配起來加以分析。a) 優(yōu)勢:是組織機構(gòu)的內(nèi)部因素,具體包括:有利的競爭態(tài)勢；充足的財政資源；良好的企業(yè)形象；技術(shù)力量；規(guī)模經(jīng)濟；產(chǎn)品質(zhì)量；市場份額；成本優(yōu)勢；廣告攻勢等。b) 劣勢:也是組織機構(gòu)的內(nèi)部因素,具體包括:設(shè)備老化；管理混亂

15、；缺少關(guān)鍵技術(shù)；研究開發(fā)落后；資金短缺；經(jīng)營不善；產(chǎn)品積壓；競爭力差等。c) 機會:是組織機構(gòu)的外部因素,具體包括:新產(chǎn)品；新市場；新需求；外國市場壁壘解除；競爭對手失誤等。d) 威脅:也是組織機構(gòu)的外部因素,具體包括:新的競爭對手；替代產(chǎn)品增多；市場緊縮；行業(yè)政策變化；經(jīng)濟衰退；客戶偏好改變；突發(fā)事件等。5.2.3構(gòu)造SWOT矩陣:將調(diào)查得出的各種因素根據(jù)輕重緩急或影響程度等排序方式,構(gòu)造SWOT矩陣。在些過程中,將那些對公司發(fā)展有直接的、重要的、大量的、迫切的、久遠(yuǎn)的影響因素優(yōu)先排列出來,而將那些間接的、次要的、少許的、不急的、短暫的影響因素排列在后面。5.2.4制定行動計劃:在完成環(huán)境因素分析和SWOT矩陣的構(gòu)造后,便可以制定出相應(yīng)的行動計劃。制定計劃的基本思路是:發(fā)揮優(yōu)勢因素,克服弱點因素,利用機會因素,化解威脅因素；考慮過去,立足當(dāng)前,著眼未來。運用