管理方法與藝術(shù)》期末復(fù)習(xí)題參考資料87190

1、管理方法與藝術(shù)期末復(fù)習(xí)題參考資料練習(xí)一一、 名詞解釋?zhuān)?、 管理：管理是集中人的腦力和體力達(dá)到預(yù)期目的的活動(dòng)。2、 組織文化：組織文化是組織在所處的社會(huì)和商業(yè)環(huán)境中形成的，為全體員工所接受和認(rèn)同的對(duì)組織的性質(zhì)、準(zhǔn)則、風(fēng)格和特征等的認(rèn)識(shí)。組織文化由組織的傳統(tǒng)和氛圍構(gòu)成，代表著一個(gè)組織的價(jià)值觀(guān)，同時(shí)也是組織成員活動(dòng)和行為的規(guī)范。3、 權(quán)變觀(guān)念：是管理理論中一種新的理論，不再相信管理會(huì)有一種最好的行事方式，而是必須隨機(jī)制宜地處理管理問(wèn)題，就是隨機(jī)應(yīng)變，即根據(jù)不用的情況和條件，靈活地區(qū)別對(duì)待某種事物?！皺?quán)變”的意思就是權(quán)宜應(yīng)變。4、 組織結(jié)構(gòu)：是指對(duì)于工作任務(wù)如何進(jìn)行分工、分組和協(xié)調(diào)合作。 1、組織制

2、度：組織制度是單位團(tuán)隊(duì)組織中全體成員必須遵守的行為準(zhǔn)則，它包括企業(yè)組織機(jī)構(gòu)的各種章程、條例、守則、規(guī)程、程序、辦法、標(biāo)準(zhǔn)等。2、授權(quán)：授權(quán)指主管將職權(quán)或職責(zé)授給某位部屬負(fù)擔(dān)，并責(zé)令其負(fù)責(zé)管理性或事務(wù)性工作。3、組織變革：組織變革是組織為適應(yīng)內(nèi)外環(huán)境及條件的變化，對(duì)組織的目標(biāo)、結(jié)構(gòu)及組成要素等適時(shí)而有效地進(jìn)行各種調(diào)整和修正。4、目標(biāo)管理：目標(biāo)管理是以目標(biāo)為導(dǎo)向，以人為中心，以成果為標(biāo)準(zhǔn)，而使組織和個(gè)人取得最佳業(yè)績(jī)的現(xiàn)代管理方法。1、 戰(zhàn)略管理：企業(yè)確定其使命，根據(jù)組織外部環(huán)境和內(nèi)部條件設(shè)定企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)，為保證目標(biāo)的正確落實(shí)和實(shí)現(xiàn)進(jìn)行謀劃，并依靠企業(yè)內(nèi)部能力將這種謀劃和決策付諸實(shí)施，以及在實(shí)施過(guò)

3、程中進(jìn)行控制的一個(gè)動(dòng)態(tài)管理過(guò)程。2、決策：意思就是作出決定或選擇。管理就是決策。是指通過(guò)分析、比較，在若干種可供選擇的方案中選定最優(yōu)方案的過(guò)程。3、領(lǐng)導(dǎo)：名詞的領(lǐng)導(dǎo)是指領(lǐng)導(dǎo)者；動(dòng)詞的領(lǐng)導(dǎo)則是指領(lǐng)導(dǎo)活動(dòng)，而領(lǐng)導(dǎo)活動(dòng)是指領(lǐng)導(dǎo)者在一定的環(huán)境下，為實(shí)現(xiàn)既定目標(biāo)，對(duì)被領(lǐng)導(dǎo)者進(jìn)行統(tǒng)御和指引的行為過(guò)程。兩者結(jié)合，所謂領(lǐng)導(dǎo)，就是名詞的領(lǐng)導(dǎo)進(jìn)行動(dòng)詞的領(lǐng)導(dǎo)，換句話(huà)說(shuō)，就是領(lǐng)導(dǎo)者進(jìn)行領(lǐng)導(dǎo)活動(dòng)，率領(lǐng)著一群人去達(dá)到目標(biāo)。4、激勵(lì)：就是組織通過(guò)設(shè)計(jì)適當(dāng)?shù)耐獠开?jiǎng)酬形式和工作環(huán)境，以一定的行為規(guī)范和懲罰性措施，借助信息溝通，來(lái)激發(fā)、引導(dǎo)、保持和歸化組織成員的行為，以有效的實(shí)現(xiàn)組織及其成員個(gè)人目標(biāo)的系統(tǒng)活動(dòng)。1、溝通：溝通就是

4、是指為了一定的目的，將信息、思想和情感在個(gè)人、群體或組織之間進(jìn)行傳遞和交流的過(guò)程。2、正式溝通：一般指在組織系統(tǒng)內(nèi)，依據(jù)組織明文規(guī)定的原則進(jìn)行信息傳遞與交流（公函晚來(lái)、內(nèi)部文件傳達(dá)、召開(kāi)會(huì)議、上下級(jí)之間的定期情報(bào)交換）。3、 預(yù)算：是指企業(yè)或個(gè)人未來(lái)的一定時(shí)期內(nèi)經(jīng)營(yíng)、資本、財(cái)務(wù)等各方面的收入、支出、現(xiàn)金流的總體計(jì)劃。它將各種經(jīng)濟(jì)活動(dòng)用貨幣的形式表現(xiàn)出來(lái)。每一個(gè)責(zé)任中心都有一個(gè)預(yù)算，它是為執(zhí)行本中心的任務(wù)和完成財(cái)務(wù)目標(biāo)所需各種資財(cái)?shù)呢?cái)務(wù)計(jì)劃。4、 前饋控制：是指通過(guò)觀(guān)察情況、收集整理信息、掌握規(guī)律、預(yù)測(cè)趨勢(shì)，正確預(yù)計(jì)未來(lái)可能出現(xiàn)的問(wèn)題，提前采取措施，將可能發(fā)生的偏差消除在萌芽狀態(tài)中，為避免在未來(lái)

5、不同發(fā)展階段可能出現(xiàn)的問(wèn)題而事先采取的措施。二、 選擇題：（含單選和多選）1、部門(mén)劃分應(yīng)遵循（ACD）的原則。2、組織職權(quán)包括（ABCD）。3、衡量集權(quán)與分權(quán)的標(biāo)志是（ABCD）。4、組織制度包括（ABCD）。5、團(tuán)隊(duì)的類(lèi)型包括（ABC）6、團(tuán)隊(duì)發(fā)展的階段包括（ABCD）。7、預(yù)算是（D）的計(jì)劃。8、目標(biāo)的作用（ACD）。1、 管理機(jī)制中最基本的機(jī)制是（B）。2、 管理創(chuàng)新的內(nèi)容包括（ABCD）。3、 管理學(xué)產(chǎn)生的標(biāo)志是（C）的出現(xiàn)。4、 “社會(huì)人”的概念是由（C）提出的。5、 組織文化的內(nèi)容包括（ABC）。6、 古典管理論的代表人物是（B）。7、 組織圖中的工作關(guān)系包括（ABCD）。8、 管

6、理系統(tǒng)中最重要的構(gòu)成要素是（ABCD）。1、沒(méi)有實(shí)行管理分工的組織結(jié)構(gòu)類(lèi)型是（A）。2、分權(quán)制的組織結(jié)構(gòu)類(lèi)型是（CD）。3、提出“合理性”決策標(biāo)準(zhǔn)的是（D）。4、可供組織選擇的基本戰(zhàn)略有（ABCD）。5、組織總體戰(zhàn)略環(huán)境包括（ABCD）。6、領(lǐng)導(dǎo)的基礎(chǔ)是（BCD）。7、領(lǐng)導(dǎo)行為理論包括（ABCD）。8、菲得勒認(rèn)為，影響領(lǐng)導(dǎo)有效性的情景因素主要有（ACD）。1、激勵(lì)的核心要素是（C）。2、馬斯洛認(rèn)為人的需要分為（ABCD）等幾個(gè)層次。3、期望理論的提出這事（D）。4、溝通的目的是（ABCD）。5、溝通的障礙主要來(lái)自于（ABCD）。6、正式溝通的主要形態(tài)（ABCD）。7、反饋控制工作包括（ABCD

7、）。8、控制工作的程序包括（BCD）。三、 判斷并改錯(cuò)：1、管理的載體是“組織”，不是“管理機(jī)制”。2、系統(tǒng)觀(guān)念強(qiáng)調(diào)管理的整體效應(yīng)。是對(duì)的。3、創(chuàng)新是管理的永恒主題。是對(duì)的。4、費(fèi)雷德里克·泰勒被后人稱(chēng)為“科學(xué)管理之父”，不是西蒙。5、規(guī)范文化層是組織文化的核心。是對(duì)的。6、有效性原理強(qiáng)調(diào)的是組織工作重要講求效果。是對(duì)的。7、人員是組織內(nèi)部諸要素中的基礎(chǔ)要素。而不是“核心”要素。8、組織產(chǎn)生的前提條件是兩個(gè)或兩個(gè)以上的人的協(xié)同勞動(dòng)。是對(duì)的。1、最基本的信息溝通就是通過(guò)“職權(quán)”來(lái)實(shí)現(xiàn)的。而不是“層次”。2、領(lǐng)導(dǎo)制度的中心問(wèn)題是解決領(lǐng)導(dǎo)層的職權(quán)劃分問(wèn)題。是對(duì)的。3、管理幅度是管理者管理員

8、工的人數(shù)。是對(duì)的。4、非正式組織以自發(fā)形式成為基礎(chǔ)。是對(duì)的。5、授權(quán)者對(duì)被授權(quán)者的授權(quán)使用“應(yīng)承擔(dān)相應(yīng)的責(zé)任”而不是“不承擔(dān)責(zé)任”。6、組織沖突對(duì)組織有“一定的”消極影響，但是沖突也可以激發(fā)人們尋找能夠產(chǎn)生更好結(jié)果的改進(jìn)方法。沖突給予人們以活力，使他們更有創(chuàng)造力，不斷地試驗(yàn)新的想法。同時(shí)還可以使曾經(jīng)隱藏的問(wèn)題被公開(kāi)了，人們能面對(duì)并解決它。7、計(jì)劃工作與其它管理職能居于同等重要的地位。是對(duì)的。8、好的目標(biāo)應(yīng)體現(xiàn)先進(jìn)可行的特點(diǎn)。是對(duì)的。1、抉擇的本質(zhì)是選擇。是對(duì)的。2、頭腦風(fēng)暴法，“是指采用會(huì)議的形式，如集專(zhuān)家開(kāi)座談會(huì)征詢(xún)他們的意見(jiàn)，把專(zhuān)家對(duì)過(guò)去歷史資料的解釋以及對(duì)未來(lái)的分析，有條理地組織起來(lái)，最

9、終由策劃者做出統(tǒng)一的結(jié)論，在這個(gè)基礎(chǔ)上，找出各種問(wèn)題的癥結(jié)所在，提出針對(duì)具體項(xiàng)目的策劃創(chuàng)意”。而不是簡(jiǎn)單的“具有匿名和多次反饋特征的決策”。3、行業(yè)環(huán)境是組織面臨的最關(guān)鍵的環(huán)境。是對(duì)的。4、領(lǐng)導(dǎo)的本質(zhì)“就是通過(guò)人與人之間的相互作用,使被領(lǐng)導(dǎo)者能義無(wú)反顧地追隨他前進(jìn)”不是“選擇”。5、領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)不是“要求嚴(yán)格按照慣例規(guī)律辦事”，而是以人為本，“富有創(chuàng)造性的領(lǐng)導(dǎo)方法的體現(xiàn)”，“既有助于密切上下級(jí)關(guān)系，有有助于提高工作的有效性，從而促進(jìn)組織的發(fā)展”。6、管理方格理論的代表人物是“布萊克”，不是“利克特”。7、動(dòng)機(jī)是激勵(lì)的“核心”而不是“起點(diǎn)和基礎(chǔ)”。8、監(jiān)督屬于實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的“保證因素”而不是“保健因素”

10、。1、目標(biāo)管理重視過(guò)程考核。是對(duì)的。2、強(qiáng)化理論是由“斯金納” 提出來(lái)的而不是“海德”。3、管理學(xué)中的溝通“不是”特指人與人的溝通，而是包括組織、信息和個(gè)人。4、輪式溝通“具有高度的信息接受、傳遞和處理的能力，有較高的溝通效率。但是：一般溝通人之間缺乏直接聯(lián)系，因此，組織人員的滿(mǎn)意度低，士氣低落。”不是有利于解決復(fù)雜問(wèn)題，增強(qiáng)組織合作精神。5、傳統(tǒng)組織內(nèi)最主要的溝通流向是“下向溝通”而不是“上向溝通”。6、管理控制的主要目的不是“是維持現(xiàn)狀”，而是“管理控制活動(dòng)不僅要維持系統(tǒng)活動(dòng)的平衡，而且還力求使組織活動(dòng)有所前進(jìn)、有所創(chuàng)新，使組織活動(dòng)達(dá)到新的高度和狀態(tài)，或者實(shí)現(xiàn)更高的目標(biāo)”。7、前饋控制的重

11、點(diǎn)是防止使用的資源在只和梁上出現(xiàn)偏差。是對(duì)的。8、控制工作的關(guān)鍵步驟是衡量成效。是對(duì)的。四、主要問(wèn)題：1、管理機(jī)制構(gòu)成的內(nèi)容有哪些？答：組織功能與目標(biāo)；組織的基本構(gòu)成方式；組織結(jié)構(gòu)； 環(huán)境結(jié)構(gòu)。2、建立組織文化的方法。答：一是樹(shù)“英雄”。 其目的在于促進(jìn)團(tuán)隊(duì)的發(fā)展與壯大，圍繞培養(yǎng)崗位文明、增強(qiáng)崗位技能、提高崗位效益，造就一支以崗位標(biāo)兵為骨干的新世紀(jì)“四有”職工隊(duì)伍。二是環(huán)境法。此法主要是將單位團(tuán)隊(duì)理念，用種種形式設(shè)置在周?chē)沫h(huán)境中，比如辦公室、生活區(qū)、工作場(chǎng)合等，這是一種潛移默化的傳遞。三是反復(fù)法。比如每天收看一次新聞；每周組織一次升國(guó)旗、宣誓儀式，一次政治學(xué)習(xí)，一次文娛活動(dòng)；每月組織一次軍訓(xùn)

12、，一次崗位練兵，一次競(jìng)賽活動(dòng)；每季度組織一次員工思想交流會(huì)；每年開(kāi)展一次十佳員工評(píng)選，組織一次評(píng)選活動(dòng)。通過(guò)這些循環(huán)往復(fù)的活動(dòng)，廣大員工就會(huì)在組織文化的熏陶中潛移默化，從而努力實(shí)踐“讓社會(huì)更美好”的企業(yè)理念。3、影響組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)的因素。答：組織結(jié)構(gòu)包含著三個(gè)方面，這就是，結(jié)構(gòu)的復(fù)雜性、正規(guī)性和集中化。組織結(jié)構(gòu)的復(fù)雜性包括組織內(nèi)的部門(mén)化和管理的層次等；正規(guī)性是組織中依靠各種規(guī)章制度和管理職工的程度；集中化指的是組織中決策權(quán)所處的位置，管理幅度的大小在很大程度上與集中化程度有關(guān)。這三方面實(shí)際上決定了組織的結(jié)構(gòu)。從這三個(gè)方面看，影響組織結(jié)構(gòu)的因素很多，例如，管理的層次、管理幅度、規(guī)章制度、管理決策方

13、面的研究和理論，這里主要討論管理層次與幅度以及技術(shù)與環(huán)境。4、分析直線(xiàn)職能參謀制、事業(yè)部制和矩陣制組織結(jié)構(gòu)。答：直線(xiàn)型組織結(jié)構(gòu) ：組織中每一位管理者對(duì)其直接下屬有直接職權(quán)；組織中每一個(gè)人只能向一位直接上級(jí)報(bào)告，即“一個(gè)人，一個(gè)頭”；管理者在其管轄的范圍內(nèi)，有絕對(duì)的職權(quán)或完全的職權(quán)。 優(yōu)點(diǎn)：結(jié)構(gòu)比較簡(jiǎn)單；責(zé)任與職權(quán)明確。缺點(diǎn)：在組織規(guī)模較大的情況下所有管理職能都集中由一個(gè)人承擔(dān)，是比較困難的；部門(mén)間協(xié)調(diào)差。 職能型組織結(jié)構(gòu)：采用按職能分工實(shí)行專(zhuān)業(yè)化的管理辦法來(lái)代替直線(xiàn)型的全能管理者；各職能機(jī)構(gòu)在自己業(yè)務(wù)范圍內(nèi)可以向下級(jí)下達(dá)命令和指示，直接指揮下屬。優(yōu)點(diǎn)：管理工作分工較細(xì)；由于吸收專(zhuān)家參加管理，減

14、輕了上層管理者的負(fù)擔(dān)，使他們有可能集中注意力以實(shí)行自己的職責(zé)。 缺點(diǎn)：由于實(shí)行多頭領(lǐng)導(dǎo)，妨礙了組織的統(tǒng)一指揮，容易千萬(wàn)管理混亂，不利于明確劃分職責(zé)與職權(quán)；各職能機(jī)構(gòu)往往從本單位的業(yè)務(wù)出發(fā)考慮工作，橫向聯(lián)系差；對(duì)于環(huán)境發(fā)展變化的適應(yīng)性差，不夠靈活；強(qiáng)調(diào)專(zhuān)業(yè)化，使管理者忽略了本專(zhuān)業(yè)以外的知識(shí)，不利于培養(yǎng)上層管理者。 現(xiàn)實(shí)不存在 .直線(xiàn)參謀型組織結(jié)構(gòu)：按照組織職能來(lái)劃分部門(mén)和設(shè)置機(jī)構(gòu)，實(shí)行專(zhuān)業(yè)分工；把組織管理機(jī)構(gòu)和人員分為兩類(lèi)，一類(lèi)是直線(xiàn)指揮部門(mén)和人員，一類(lèi)是參謀部門(mén)和人員；這種組織結(jié)構(gòu)實(shí)行高度集權(quán)。 優(yōu)點(diǎn)：各級(jí)直線(xiàn)管理者都有相應(yīng)的職能機(jī)構(gòu)和人員作為參謀和助手，因而能夠?qū)Ρ静窟M(jìn)行有效管理，以適應(yīng)現(xiàn)代

15、管理工作比較復(fù)雜而細(xì)致的特點(diǎn)；每個(gè)部門(mén)都是由直線(xiàn)人員統(tǒng)一指揮，這就滿(mǎn)足了現(xiàn)代組織活動(dòng)需要統(tǒng)一指揮和實(shí)行嚴(yán)格的責(zé)任制度的要求。缺點(diǎn)：下級(jí)部門(mén)的主動(dòng)性和積極性的發(fā)揮受到限制；部門(mén)之間互通情報(bào)少，不能集思廣益地作出決策；各參謀部門(mén)和直線(xiàn)指揮部門(mén)之間的目標(biāo)不統(tǒng)一，容易產(chǎn)生矛盾，協(xié)調(diào)工作量大；難以從組織內(nèi)部培養(yǎng)熟悉全面情況的管理人員；整個(gè)組織系統(tǒng)的適合性較差。 中、小型組織 直線(xiàn)職能參謀型組織結(jié)構(gòu)：結(jié)合了直線(xiàn)-參謀型組織和職能組織特征 、事業(yè)部組織結(jié)構(gòu) ：集中政策、分散經(jīng)營(yíng)；獨(dú)立經(jīng)營(yíng)、單獨(dú)核算。大型的或跨國(guó)的企業(yè) 矩陣結(jié)構(gòu)： 有職能劃分垂直領(lǐng)導(dǎo)系統(tǒng)；又有按項(xiàng)目劃分的橫向領(lǐng)導(dǎo)系統(tǒng)的結(jié)構(gòu)； 優(yōu)點(diǎn)：靈活性、適

16、應(yīng)性強(qiáng)；集思廣益，有利于把組織垂直聯(lián)系與橫向聯(lián)系更好地組合起來(lái)，加強(qiáng)各職能部門(mén)之間的協(xié)作。 缺點(diǎn)：小組是臨時(shí)性的，所以穩(wěn)定性較差；小組成員要接受雙重領(lǐng)導(dǎo)，當(dāng)兩個(gè)意見(jiàn)不一致時(shí)，就會(huì)使他們的工作無(wú)所適從。臨時(shí)性項(xiàng)目 。1、目標(biāo)管理的特點(diǎn)及其過(guò)程。答：特點(diǎn)：重視人的因素。目標(biāo)管理是一種參與的、民主的、自我控制的管理制度，也是一種把個(gè)人需求與組織目標(biāo)結(jié)合起來(lái)的管理制度。在這一制度下，上級(jí)與下級(jí)的關(guān)系是平等、尊重、依賴(lài)、支持，下級(jí)在承諾目標(biāo)和被授權(quán)之后是自覺(jué)、自主和自治的。 建立目標(biāo)鎖鏈與目標(biāo)體系。目標(biāo)管理通過(guò)專(zhuān)門(mén)設(shè)計(jì)的過(guò)程，將組織的整體目標(biāo)逐級(jí)分解，轉(zhuǎn)換為各單位、各員工的分目標(biāo)。從組織目標(biāo)到經(jīng)營(yíng)單位目

17、標(biāo)，再到部門(mén)目標(biāo)，最后到個(gè)人目標(biāo)。在目標(biāo)分解過(guò)程中，權(quán)、責(zé)、利三者已經(jīng)明確，而且相互對(duì)稱(chēng)。這些目標(biāo)方向一致，環(huán)環(huán)相扣，相互配合，形成協(xié)調(diào)統(tǒng)一的目標(biāo)體系。只有每個(gè)人員完成了自己的分目標(biāo)，整個(gè)企業(yè)的總目標(biāo)才有完成的希望。 重視成果,目標(biāo)管理以制定目標(biāo)為起點(diǎn)，以目標(biāo)完成情況的考核為終結(jié)。工作成果是評(píng)定目標(biāo)完成程度的標(biāo)準(zhǔn)，也是人事考核和獎(jiǎng)評(píng)的依據(jù)，成為評(píng)價(jià)管理工作績(jī)效的唯一標(biāo)志。至于完成目標(biāo)的具體過(guò)程、途徑和方法，上級(jí)并不過(guò)多干預(yù)。所以，在目標(biāo)管理制度下，監(jiān)督的成分很少，而控制目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的能力卻很強(qiáng)。 過(guò)程：建立一套完整的目標(biāo)體系。這項(xiàng)工作總是從企業(yè)的最高主管部門(mén)開(kāi)始的，然后由上而下地逐級(jí)確定目標(biāo)。上下

18、級(jí)的目標(biāo)之間通常是一種“目的手段”的關(guān)系；某一級(jí)的目標(biāo)，需要用一定的手段來(lái)實(shí)現(xiàn)，這些手段就成為下一級(jí)的次目標(biāo)，按級(jí)順推下去，直到作業(yè)層的作業(yè)目標(biāo)，從而構(gòu)成一種鎖鏈?zhǔn)降哪繕?biāo)體系。制定目標(biāo)。制定目標(biāo)的工作如同所有其他計(jì)劃工作一樣，非常需要事先擬定和宣傳。這是一些指導(dǎo)方針，如果指導(dǎo)方針不明確，就不可能希望下級(jí)主管人員會(huì)制定出合理的目標(biāo)來(lái)。此外，制定目標(biāo)應(yīng)當(dāng)采取協(xié)商的方式，應(yīng)當(dāng)鼓勵(lì)下級(jí)主管人員根據(jù)基本方針擬定自己的目標(biāo)，然后由上級(jí)批準(zhǔn)。目標(biāo)體系應(yīng)與組織結(jié)構(gòu)相吻合，從而使每個(gè)部門(mén)都有明確的目標(biāo)，每個(gè)目標(biāo)都有人明確負(fù)責(zé)。然而，組織結(jié)構(gòu)往往不是按組織在一定時(shí)期的目標(biāo)而建立的，因此，在按邏輯展開(kāi)目標(biāo)和按組織結(jié)

19、構(gòu)展開(kāi)目標(biāo)之間，時(shí)常會(huì)存在差異。其表現(xiàn)是，有時(shí)從邏輯上看，一個(gè)重要的分目標(biāo)卻找不到對(duì)此負(fù)全面責(zé)任的管理部門(mén)，而組織中的有些部門(mén)卻很難為其確定重要的目標(biāo)，這種情況的反復(fù)出現(xiàn)，可能最終導(dǎo)致對(duì)組織結(jié)構(gòu)的調(diào)整。從這個(gè)意義上說(shuō)，目標(biāo)管理還有助于搞清組織機(jī)構(gòu)的作用。組織實(shí)施。目標(biāo)既定，主管人員就應(yīng)放手把權(quán)力交給下級(jí)成員，而自己去抓重點(diǎn)的綜合性管理。完成目標(biāo)主要靠執(zhí)行者的自我控制，如果在明確了目標(biāo)之后，作為上級(jí)主管人員還像從前那樣事必躬親，便違背了目標(biāo)管理的主旨，不能獲得目標(biāo)管理的效果。當(dāng)然，這并不是說(shuō)，上級(jí)在確定目標(biāo)后就可以撒手不管了。上級(jí)的管理應(yīng)主要表現(xiàn)在指導(dǎo)、協(xié)助、提出問(wèn)題、提供情報(bào)以及創(chuàng)造良好的工作

20、環(huán)境方面。檢查和評(píng)價(jià)。對(duì)各級(jí)目標(biāo)的完成情況，要事先規(guī)定出期限，定期進(jìn)行檢查，檢查的方法可靈活地采用自檢、互檢和責(zé)成專(zhuān)門(mén)的部門(mén)進(jìn)行檢查。檢查的依據(jù)就是事先確定的目標(biāo)。對(duì)于最終結(jié)果，應(yīng)當(dāng)根據(jù)目標(biāo)進(jìn)行評(píng)價(jià)，并根據(jù)評(píng)價(jià)結(jié)果進(jìn)行獎(jiǎng)罰。經(jīng)過(guò)評(píng)價(jià)，使得目標(biāo)管理進(jìn)入下一輪循環(huán)過(guò)程。2、影響組織管理幅度的因素。答：管理雙方的能力。管理者綜合素質(zhì)高，勞動(dòng)環(huán)境令人愉悅；被管理者能力強(qiáng)，不需要上級(jí)督查，也可以增大管理幅度。工作性質(zhì)。管理者經(jīng)常面對(duì)的是困難的問(wèn)題或設(shè)計(jì)方向性、戰(zhàn)略性的問(wèn)題，處理的是復(fù)雜的、事關(guān)全局的事務(wù)，直接管轄的是人數(shù)不宜過(guò)多。反之，管轄的人數(shù)可較多，管理幅度可以增大。信息溝通。組織信息渠道暢通，交流

21、快捷方便，可以擴(kuò)大管理幅度。反之，則管理幅度可小些。授權(quán)與標(biāo)準(zhǔn)化程度。適當(dāng)?shù)氖跈?quán)可減少主管的監(jiān)督時(shí)間和精力，是管理的人數(shù)增加。反之，則減小管理幅度。地理位置。組織在空間地理位置上分布集中，可增大管理幅度。反之，則減少管理幅度。組織發(fā)展階段。組織在初創(chuàng)階段，管理幅度通常較小；當(dāng)組織不斷發(fā)展成熟，知識(shí)經(jīng)驗(yàn)都得到提高時(shí)，可以適當(dāng)擴(kuò)大管理幅度。3、掌握授權(quán)的步驟。答：下達(dá)任務(wù)。要選好被授權(quán)者，他要有正確行使權(quán)力的能力，并能有效的完成任務(wù)；其次，要下迖明確的任務(wù)，規(guī)定所要實(shí)現(xiàn)的目標(biāo)與標(biāo)準(zhǔn)以及相應(yīng)要求和完成時(shí)限。授予權(quán)利。要做到權(quán)責(zé)對(duì)等，并使盡責(zé)于一定的利益掛鉤。注意：明確權(quán)利界限、充分的信任、全力支持、

22、放手使用。監(jiān)控與考核。要以適當(dāng)?shù)姆绞脚c手段進(jìn)行必要的監(jiān)督與控制，以保證權(quán)力的正確運(yùn)用于組織目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。在工作任務(wù)完成后，要對(duì)授權(quán)效果、工作實(shí)績(jī)進(jìn)行考核與評(píng)價(jià)。4、團(tuán)隊(duì)建設(shè)的技巧。答：科學(xué)的設(shè)定目標(biāo)。團(tuán)隊(duì)的目標(biāo)既是團(tuán)隊(duì)設(shè)立的出發(fā)點(diǎn)與歸宿，又是凝聚團(tuán)隊(duì)成員、合作協(xié)調(diào)、團(tuán)結(jié)奮戰(zhàn)的紐帶。打造團(tuán)隊(duì)文化。共同的價(jià)值觀(guān)與文化是團(tuán)隊(duì)建設(shè)的靈魂。促進(jìn)跨部門(mén)整合與技能互補(bǔ)。維持小規(guī)模的團(tuán)隊(duì)。重新設(shè)計(jì)信息系統(tǒng)。重新設(shè)計(jì)報(bào)酬系統(tǒng)。必須突破傳統(tǒng)的獎(jiǎng)酬理念與體系，采取一種以知識(shí)技能為中心的報(bào)酬系統(tǒng)，把團(tuán)隊(duì)績(jī)效與整個(gè)團(tuán)隊(duì)的獎(jiǎng)酬掛鉤，利益與風(fēng)險(xiǎn)共擔(dān)、榮辱與共，真正成為利益共同體。1、領(lǐng)導(dǎo)與管理的區(qū)別。答：領(lǐng)導(dǎo)與管理的聯(lián)系與區(qū)

23、別:（1）領(lǐng)導(dǎo)與管理的聯(lián)系領(lǐng)導(dǎo)是從管理中分化出來(lái)的。領(lǐng)導(dǎo)和管理在社會(huì)活動(dòng)的實(shí)踐以及社會(huì)科學(xué)的理論方面，都具有較強(qiáng)的相容性和交叉性。（2）領(lǐng)導(dǎo)與管理的區(qū)別管理側(cè)重于處理復(fù)雜的問(wèn)題，優(yōu)秀的管理者通過(guò)制定詳細(xì)的步驟或時(shí)間表，及監(jiān)督計(jì)劃實(shí)施的結(jié)果而確保目標(biāo)的達(dá)成。領(lǐng)導(dǎo)主要處理變化的問(wèn)題，領(lǐng)導(dǎo)者開(kāi)發(fā)未來(lái)前景，發(fā)展出達(dá)到前景的變化戰(zhàn)略，并與員工進(jìn)行有效地溝通，激勵(lì)他們克服困難實(shí)現(xiàn)目標(biāo)。管理的計(jì)劃與預(yù)算強(qiáng)調(diào)微觀(guān)方面，覆蓋的時(shí)間范圍約為幾個(gè)月到幾年，希望降低甚至排除風(fēng)險(xiǎn)，追求合理性。領(lǐng)導(dǎo)注重宏觀(guān)方面，著重于更長(zhǎng)的時(shí)間范圍，不排斥帶有一定風(fēng)險(xiǎn)性的戰(zhàn)略。管理行為的從業(yè)人員強(qiáng)調(diào)專(zhuān)業(yè)化，領(lǐng)導(dǎo)行為的從業(yè)人員注重于綜合素

24、質(zhì)和整體能力。領(lǐng)導(dǎo)與管理的根本區(qū)別體現(xiàn)在他們的功用上，管理行為通常具有很強(qiáng)的可預(yù)測(cè)性，以有效地維持秩序?yàn)槟繕?biāo)；領(lǐng)導(dǎo)行為則具有較大的可變性，能帶來(lái)有益的變革。領(lǐng)導(dǎo)是從管理中分化而來(lái)的，但是也具有管理所不具備的一些特點(diǎn)，主要體現(xiàn)在：第一，領(lǐng)導(dǎo)具有戰(zhàn)略性。領(lǐng)導(dǎo)側(cè)重于重大方針的決策和對(duì)人、事的統(tǒng)御，強(qiáng)調(diào)通過(guò)與下屬的溝通和激勵(lì)實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)；管理則側(cè)重于政策的執(zhí)行，強(qiáng)調(diào)下屬的服從和組織控制實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)。領(lǐng)導(dǎo)追求組織乃至社會(huì)的整體效益；管理則著眼于某項(xiàng)具體效益。第二，領(lǐng)導(dǎo)具有超脫性。領(lǐng)導(dǎo)重在決策，管理重在執(zhí)行。工作重點(diǎn)的不同，使領(lǐng)導(dǎo)不需要處理具體、瑣碎的具體事務(wù)，主要從根本上、宏觀(guān)上把握組織活動(dòng)。管理則必須

25、投身于人、事、財(cái)、物、信息、時(shí)間等具體問(wèn)題的調(diào)控與配置，通過(guò)事無(wú)巨細(xì)的工作實(shí)現(xiàn)管理目標(biāo)。2、戰(zhàn)略環(huán)境分析的內(nèi)容。答：組織總體環(huán)境分析，包括政治法律環(huán)境、經(jīng)濟(jì)環(huán)境、社會(huì)文化環(huán)境、競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手環(huán)境、市場(chǎng)環(huán)境和組織內(nèi)部環(huán)境等。組織行為環(huán)境分析。行業(yè)環(huán)境是組織面臨的最關(guān)鍵的環(huán)境，對(duì)組織行業(yè)環(huán)境的分析主要是行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)結(jié)構(gòu)的分析：現(xiàn)有競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的分析；潛在競(jìng)爭(zhēng)者的分析；替代品生產(chǎn)商分析；買(mǎi)方的討價(jià)還價(jià)能力分析；供方的討價(jià)還價(jià)能力分析。競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手環(huán)境分析。競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手長(zhǎng)期目標(biāo)和戰(zhàn)略分析；技術(shù)經(jīng)濟(jì)實(shí)力和能力分析；經(jīng)營(yíng)狀況和財(cái)務(wù)能力狀況分析；領(lǐng)導(dǎo)者和管理背景分析。組織內(nèi)部環(huán)境分析。3、波斯頓矩陣分析法的步驟。答：高增長(zhǎng)/低競(jìng)

26、爭(zhēng)地位的“問(wèn)題業(yè)務(wù)”。這類(lèi)業(yè)務(wù)通常處于最差的現(xiàn)金流量狀態(tài)。一方面，新創(chuàng)業(yè)的市場(chǎng)增長(zhǎng)率高，企業(yè)需要大量的投資支持其生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)；另 一方面，其相對(duì)份額地位低，能夠生成的資金很小。因此，企業(yè)在對(duì)于“問(wèn)題業(yè)務(wù)”的進(jìn)一步投資上需要進(jìn)行分析，判斷使其轉(zhuǎn)移到“明星業(yè)務(wù)”所需要的投資量分 析其未來(lái)盈利，研究是否值得投資等問(wèn)題。 高增長(zhǎng)/強(qiáng)競(jìng)爭(zhēng)地位的“明星業(yè)務(wù)”。這類(lèi)業(yè)務(wù)處于迅速增長(zhǎng)的市場(chǎng)，具有限大的市場(chǎng)份額。在企業(yè) 的全部業(yè)務(wù)當(dāng)中，“明星業(yè)務(wù)”在增長(zhǎng)和獲利上有著極好的長(zhǎng)期機(jī)會(huì)，但它們是企業(yè)資源的主要消費(fèi)者，需要大量的投資，為保護(hù)或擴(kuò)展“明星業(yè)務(wù)”在增長(zhǎng)的市場(chǎng) 中占主導(dǎo)地位，企業(yè)應(yīng)在短期內(nèi)優(yōu)先供給它們所需的資

27、源，支持它們繼續(xù)發(fā)展。 低增長(zhǎng)/強(qiáng)競(jìng)爭(zhēng)地位的“金牛業(yè)務(wù)”，這類(lèi)業(yè)務(wù)處于成熟的低速增長(zhǎng)的市場(chǎng)之中，市場(chǎng)地位有利，盈利率高，本身不需要投資，反而能為企業(yè)提供大量資金，用以支持其他業(yè)務(wù)的發(fā)展。 低增長(zhǎng)弱競(jìng)爭(zhēng)地位的“瘦狗業(yè)務(wù)”。這類(lèi)業(yè)務(wù)處于飽和的市場(chǎng)當(dāng)中，競(jìng)爭(zhēng)激烈，可獲利潤(rùn)很低，不能成為企業(yè)資金的來(lái)源。如果這類(lèi)經(jīng)營(yíng)業(yè)務(wù)還能自我維持，則應(yīng)該縮小經(jīng)營(yíng)范圍，加強(qiáng)內(nèi)部管理。如果這類(lèi)業(yè)務(wù)已經(jīng)徹底失敗，企業(yè)應(yīng)及早采取措施，清理業(yè)務(wù)或退出經(jīng)營(yíng)。波斯頓矩陣指出了每個(gè)經(jīng)營(yíng)業(yè)務(wù)競(jìng)爭(zhēng)中的地位，使企業(yè)了解它的作用或任務(wù)，從而有選擇和集中地運(yùn)用企業(yè)有限的資金；將企業(yè)不同的經(jīng)營(yíng)業(yè)務(wù)綜合到一個(gè)矩陣中，具有簡(jiǎn)單明了的效果。4、決策有

28、效性的標(biāo)準(zhǔn)。答：在管理學(xué)界，有三種代表性觀(guān)點(diǎn)：一是有科學(xué)管理的創(chuàng)始人泰羅首先提出來(lái)的，并未運(yùn)籌學(xué)家和管理科學(xué)家們一貫堅(jiān)持的 “最優(yōu)”決策標(biāo)準(zhǔn)。確切知道要?jiǎng)e人干什么，并注意他們用最好、最經(jīng)濟(jì)的方法去干?！白顑?yōu)”，是有條件的，并且是在有限的、極為嚴(yán)格的條件下達(dá)到的。1、有效激勵(lì)的要求。答：獎(jiǎng)勵(lì)組織期望的行為；善于發(fā)現(xiàn)和利用差別；掌握好激勵(lì)的時(shí)間和力度；激勵(lì)時(shí)要因人制宜；系統(tǒng)設(shè)計(jì)激勵(lì)策略體系。2、 簡(jiǎn)要說(shuō)明馬斯洛的需求層次。答：馬斯洛理論把需求分成生理需求、安全需求、社交需求、尊重需求、和自我實(shí)現(xiàn)需求五類(lèi)，依次由較低層次到較高層次排列。各層次需要的基本含義如下：（1）生理上的需要。這是人類(lèi)維持自身生

29、存的最基本要求，包括對(duì)以下事物的需求： 呼吸、水、食物、睡眠、生理平衡、分泌、性；（2）安全上的需要。這是人類(lèi)要求對(duì)以下事物的需求：人身安全、健康保障、資源所有性、財(cái)產(chǎn)所有性、道德保障、工作職位保障、家庭安全。（3）情感和歸屬的需要。這一層次包括對(duì)以下事物的需求：友情、愛(ài)情、性親密。（4）尊重的需要。該層次包括對(duì)以下事物的需求：自我尊重、信心、成就、對(duì)他人尊重、被他人尊重。（5）自我實(shí)現(xiàn)的需要。該層次包括對(duì)以下事物的需求：道德、創(chuàng)造力、自覺(jué)性、 問(wèn)題解決能力、公正度、接受現(xiàn)實(shí)能力。3、有效溝通的原則。答：明確溝通的目標(biāo)；具備科學(xué)的思維；管理信息流；選擇恰當(dāng)?shù)臏贤ㄇ琅c方式、方法；講究語(yǔ)言藝術(shù)；了解溝通對(duì)象，增強(qiáng)溝通的針對(duì)性；及時(shí)運(yùn)用反饋。4怎樣克服溝通障礙？答：溝通要有認(rèn)真的準(zhǔn)備和明確的目的性溝通者自己首先要對(duì)溝通的內(nèi)容有正確、清晰的理解。重要的溝通最好事先征求他人意見(jiàn)，每次溝通要解決什么問(wèn)題，達(dá)到什么目的，不僅溝通清楚，要盡量使被溝通者也清楚。此外，溝通不僅是下達(dá)命令、宣布政策和規(guī)定，而且是為了統(tǒng)一思想?yún)f(xié)調(diào)行動(dòng)，所以溝通之前應(yīng)對(duì)問(wèn)題的背景、解決問(wèn)題的方案及其依據(jù)和資料、決策的理由和對(duì)