介紹幾種常用的企業(yè)案例分析方法

1、介紹幾種常用的企業(yè)案例分析方法 介紹的主要方法有六種，分別為：1、對比分析法：將A公司和B公司進(jìn)行對比、2、外部因素評價(jià)模型（EFE）分析、3、內(nèi)部因素評價(jià)模型（IFE）分析、4、swot分析方法、5、三種競爭力分析方法、6、五種力量模型分析。 對比分析法是最常用，簡單的方法，將一個(gè)管理混亂、運(yùn)營機(jī)制有問題的公司和一個(gè)管理有序、運(yùn)營良好的公司進(jìn)行對比，觀察他們在組織結(jié)構(gòu)上、資源配置上有什么不同，就可以看出明顯的差別。在將這些差別和既定的管理理論相對照，便能發(fā)掘出這些差異背后所蘊(yùn)含的管理學(xué)實(shí)質(zhì)。企業(yè)管理中經(jīng)常進(jìn)行案例分析，將A和B公司進(jìn)行對比，發(fā)現(xiàn)一些不同。各種現(xiàn)象的對比是千差萬別的，最重要的是

2、透過現(xiàn)象分析背后的管理學(xué)實(shí)質(zhì)。所以說，只有表面現(xiàn)象的對比是遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠的，更需要有理論分析。 外部因素評價(jià)模型（EFE）和內(nèi)部因素評價(jià)模型（IFE）分析來源于戰(zhàn)略管理中的環(huán)境分析。因?yàn)槿魏问挛锏陌l(fā)展都要受到周邊環(huán)境的影響，這里的環(huán)境是廣義的環(huán)境，不僅指外部環(huán)境，還指企業(yè)內(nèi)部的環(huán)境。通常我們將企業(yè)的內(nèi)部環(huán)境稱作企業(yè)的稟賦，可以看作是企業(yè)資源的初始值。公司戰(zhàn)略管理的基本控制模式由兩大因素決定：外部不可控因素和內(nèi)部可控因素。其中公司的外部不可控因素主要包括：政府、合作伙伴（如銀行、投資商、供應(yīng)商）、顧客（客戶）、公眾壓力集團(tuán)（如新聞媒體、消費(fèi)者協(xié)會、宗教團(tuán)體）、競爭者，除此之外，社會文化、政治、法律、經(jīng)

3、濟(jì)、技術(shù)和自然等因素都將制約著公司的生存和發(fā)展。 由此分析，外部不可控因素對公司來說是機(jī)會與威脅并存。公司如何趨利避險(xiǎn)，在外部因素中發(fā)現(xiàn)機(jī)會、把握機(jī)會、利用機(jī)會，洞悉威脅、規(guī)避風(fēng)險(xiǎn)，對于公司來說是生死攸關(guān)的大事。在瞬息萬變的動態(tài)市場中，公司是否有快速反應(yīng)（應(yīng)變）的能力，是否有迅速適應(yīng)市場變化的能力，是否有創(chuàng)新變革的能力，決定著公司是否有可持續(xù)發(fā)展的潛力。公司的內(nèi)部可控因素主要包括：技術(shù)、資金、人力資源和擁有的信息，除此之外，公司文化和公司精神又是公司戰(zhàn)略制定和戰(zhàn)略發(fā)展中不可或缺的重要部分。 一個(gè)公司制定公司戰(zhàn)略必須與公司文化背景相聯(lián)。內(nèi)部可控因素可以充分彰顯出公司的優(yōu)勢與劣勢或弱點(diǎn)。從而知己知

4、彼，揚(yáng)長避短，發(fā)揮自身的競爭優(yōu)勢，確定公司的戰(zhàn)略發(fā)展方向和目標(biāo)，使目標(biāo)、資源和戰(zhàn)略三者達(dá)到最佳匹配。公司通過對外部機(jī)會、風(fēng)險(xiǎn)以及內(nèi)部優(yōu)勢、劣勢的綜合加權(quán)分析（借助外部因素評價(jià)矩陣EFE以及內(nèi)部因素評價(jià)矩陣IFE），確立公司長期戰(zhàn)略發(fā)展目標(biāo)，制定公司發(fā)展戰(zhàn)略。再將公司目標(biāo)、資源與所制定的戰(zhàn)略相比較，找出并建立外部與內(nèi)部重要因素相匹配的有效的備選戰(zhàn)略（借助SWOT矩陣、SPACE矩陣、BCG矩陣、IE矩陣及大戰(zhàn)略矩陣），通過定量戰(zhàn)略計(jì)劃矩陣（QSPM）對若干備選戰(zhàn)略的吸引力總分?jǐn)?shù)的比較，確定公司最有效、最可能成功的戰(zhàn)略。然后制定公司可量化的、具體的年度目標(biāo)，圍繞著已確立的目標(biāo)，合理的進(jìn)行各項(xiàng)資源的

5、配置（如人、財(cái)、物方面的配置和調(diào)度），并有效地實(shí)施戰(zhàn)略，最后是對已實(shí)施的戰(zhàn)略進(jìn)行控制、反饋與評價(jià)。這是最后一項(xiàng)工作，也是極重要的工作。往往一些戰(zhàn)略的挫敗很大部分是在實(shí)施戰(zhàn)略的過程中，缺乏嚴(yán)格的控制機(jī)制和績效考核標(biāo)準(zhǔn)所導(dǎo)致的。充分與及時(shí)的反饋是有效戰(zhàn)略評價(jià)的基石，在快速而劇烈變化的環(huán)境中，公司的戰(zhàn)略經(jīng)受著巨大的挑戰(zhàn)。通過戰(zhàn)略評價(jià)決策矩陣，可以清晰地了解公司現(xiàn)行戰(zhàn)略與實(shí)際的目標(biāo)實(shí)現(xiàn)進(jìn)程，公司現(xiàn)行戰(zhàn)略在變化的環(huán)境中的適應(yīng)性，以及是否需要修正原有的戰(zhàn)略策略等問題。 三種競爭力分析指的是公司采取的競爭策略：差別化戰(zhàn)略、集中性策略、低成本策略。 差別化戰(zhàn)略是提供與眾不同的產(chǎn)品和服務(wù)，滿足顧客特殊的需求，形

6、成競爭優(yōu)勢的戰(zhàn)略。公司形成這種戰(zhàn)略主要是依靠產(chǎn)品和服務(wù)的特色，而不是產(chǎn)品和服務(wù)的成本。但是應(yīng)該注意，差別化戰(zhàn)略不是講公司可以忽略成本，只是強(qiáng)調(diào)這時(shí)的戰(zhàn)略目標(biāo)不是成本問題。公司采用這種戰(zhàn)略，可以很好的防御行業(yè)中的五種競爭力量（后文有介紹），獲得超過行業(yè)平均水平的利潤。 如果公司所在的市場上購買這對價(jià)格很敏感，那么奮力成為行業(yè)中總成本最低的供應(yīng)上就是一個(gè)很有力的競爭途徑。其目的在于：業(yè)務(wù)的經(jīng)營運(yùn)作方式具有高度的成本有效性，獲取相對競爭對手的持久的成本優(yōu)勢。低成本供應(yīng)商戰(zhàn)略的戰(zhàn)略目標(biāo)是獲取比競爭對手持久的成本優(yōu)勢。低成本供應(yīng)商戰(zhàn)略的戰(zhàn)略目標(biāo)是獲取比競爭對手相對低的成本，而不是獲取絕對可能低的成本。在

7、尋求低成本的領(lǐng)導(dǎo)地位時(shí)，公司的管理者必須認(rèn)真的考慮哪些購買者認(rèn)為是至關(guān)重要的特色和服務(wù)一種產(chǎn)品如果過于簡便，沒有一點(diǎn)附加的特色，實(shí)際上就會削弱而不是加強(qiáng)產(chǎn)品的競爭力。而且，競爭對手能否復(fù)制或匹配公司獲得成本優(yōu)勢的方式也有著重要的意義。成本優(yōu)勢的價(jià)值取決于這種優(yōu)勢的持久性。如果競爭對手發(fā)現(xiàn)模仿領(lǐng)導(dǎo)者的低成本方法相對來說并不難或者并不需要付出太大的代價(jià)，那么，低成本的領(lǐng)導(dǎo)者的成本優(yōu)勢就不會維持很長的時(shí)間，就不能產(chǎn)生有價(jià)值的優(yōu)勢。 集中型戰(zhàn)略是指把經(jīng)營戰(zhàn)略的重點(diǎn)放在一個(gè)特定的目標(biāo)市場上，為特定的地區(qū)或特定的購買者集團(tuán)提供特殊的產(chǎn)品或服務(wù)。集中型戰(zhàn)略與其他兩個(gè)基本的競爭戰(zhàn)略不同。成本領(lǐng)先戰(zhàn)略與差別化戰(zhàn)

8、略面向全行業(yè)，在整個(gè)行業(yè)的范圍內(nèi)進(jìn)行活動。而集中型戰(zhàn)略則是圍繞一個(gè)特定的目標(biāo)進(jìn)行密集型的生產(chǎn)經(jīng)營活動，要求能夠比競爭對手提供更為有效的服務(wù)。公司一旦選擇了目標(biāo)市場，便可以通過產(chǎn)品差別化或成本領(lǐng)先的方法，形成集中型戰(zhàn)略。就是說，采用重點(diǎn)集中型的戰(zhàn)略的公司，基本上就是特殊的差別化或特殊的成本領(lǐng)先公司。由于這類公司的規(guī)模較小，采用集中型戰(zhàn)略的公司往往不能同時(shí)進(jìn)行差別化和成本領(lǐng)先的方法。如果采用集中型戰(zhàn)略的公司要想實(shí)現(xiàn)成本領(lǐng)先，則可以在專用品或復(fù)雜產(chǎn)品上建立自己的成本優(yōu)勢，這類產(chǎn)品難以進(jìn)行標(biāo)準(zhǔn)化生產(chǎn)，也就不容易形成生產(chǎn)上的規(guī)模經(jīng)濟(jì)效益，因此也難以具有經(jīng)驗(yàn)曲線的優(yōu)勢。如果采用集中型戰(zhàn)略的公司要實(shí)現(xiàn)差別化

9、，則可以運(yùn)用所有差別化的方法去達(dá)到預(yù)期的目的，與差別化戰(zhàn)略不同的是，采用集中型戰(zhàn)略的公司是在特定的目標(biāo)市場中與實(shí)行差別化戰(zhàn)略的公司進(jìn)行競爭，而不在其他細(xì)分市場上與其競爭對手競爭。在這方面，重點(diǎn)集中的公司由于其市場面狹小，可以更好的了解市場和顧客，提供更好的產(chǎn)品與服務(wù)。SWOT分析方法從某種意義上來說隸屬于企業(yè)內(nèi)部分析方法，即根據(jù)企業(yè)自身的既定內(nèi)在條件進(jìn)行分析。SWOT分析有其形成的基礎(chǔ)。按照企業(yè)競爭戰(zhàn)略的完整概念，戰(zhàn)略應(yīng)是一個(gè)企業(yè)“能夠做的”（即組織的強(qiáng)項(xiàng)和弱項(xiàng)）和“可能做的”（即環(huán)境的機(jī)會和威脅）之間的有機(jī)組合。著名的競爭戰(zhàn)略專家邁克爾.波特提出的競爭理論從產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)入手對一個(gè)企業(yè)“可能做的”

10、方面進(jìn)行了透徹的分析和說明，而能力學(xué)派管理學(xué)家則運(yùn)用價(jià)值鏈解構(gòu)企業(yè)的價(jià)值創(chuàng)造過程，注重對公司的資源和能力的分析。SWOT分析，就是在綜合了前面兩者的基礎(chǔ)上，以資源學(xué)派學(xué)者為代表，將公司的內(nèi)部分析（即20世紀(jì)80年代中期管理學(xué)界權(quán)威們所關(guān)注的研究取向，以能力學(xué)派為代表）與產(chǎn)業(yè)競爭環(huán)境的外部分析（即更早期戰(zhàn)略研究所關(guān)注的中心主題，以安德魯斯與邁克爾.波特為代表）結(jié)合起來，形成了自己結(jié)構(gòu)化的平衡系統(tǒng)分析體系。與其他的分析方法相比較，SWOT分析從一開始就具有顯著的結(jié)構(gòu)化和系統(tǒng)性的特征。就結(jié)構(gòu)化而言，首先在形式上，SWOT分析法表現(xiàn)為構(gòu)造SWOT結(jié)構(gòu)矩陣，并對矩陣的不同區(qū)域賦予了不同分析意義；其次內(nèi)容

11、上，SWOT分析法的主要理論基礎(chǔ)也強(qiáng)調(diào)從結(jié)構(gòu)分析入手對企業(yè)的外部環(huán)境和內(nèi)部資源進(jìn)行分析。另外，早在SWOT誕生之前的20世紀(jì)60年代，就已經(jīng)有人提出過SWOT分析中涉及到的內(nèi)部優(yōu)勢、弱點(diǎn)，外部機(jī)會、威脅這些變化因素，但只是孤立地對它們加以分析。SWOT方法的重要貢獻(xiàn)就在于用系統(tǒng)的思想將這些似乎獨(dú)立的因素相互匹配起來進(jìn)行綜合分析，使得企業(yè)戰(zhàn)略計(jì)劃的制定更加科學(xué)全面。SWOT方法自形成以來，廣泛應(yīng)用于戰(zhàn)略研究與競爭分析，成為戰(zhàn)略管理和競爭情報(bào)的重要分析工具。分析直觀、使用簡單是它的重要優(yōu)點(diǎn)。即使沒有精確的數(shù)據(jù)支持和更專業(yè)化的分析工具，也可以得出有說服力的結(jié)論。但是，正是這種直觀和簡單，使得SWOT

12、不可避免地帶有精度不夠的缺陷。例如SWOT分析采用定性方法，通過羅列S、W、O、T的各種表現(xiàn)，形成一種模糊的企業(yè)競爭地位描述。以此為依據(jù)作出的判斷，不免帶有一定程度的主觀臆斷。所以，在使用SWOT方法時(shí)要注意方法的局限性，在羅列作為判斷依據(jù)的事實(shí)時(shí)，要盡量真實(shí)、客觀、精確，并提供一定的定量數(shù)據(jù)彌補(bǔ)SWOT定性分析的不足，構(gòu)造高層定性分析的基礎(chǔ)。五種力量模型分析方法從一定意義上來說隸屬于外部環(huán)境分析方法中的微觀分析。該模型由麥克爾·波特（Michael Porter）于80年代初提出，對公司戰(zhàn)略制定產(chǎn)生全球性的深遠(yuǎn)影響。用于競爭戰(zhàn)略的分析，可以有效的分析客戶的競爭環(huán)境。波特的“五力“分

13、析法是對一個(gè)產(chǎn)業(yè)盈利能力和吸引力的晶態(tài)斷面掃描，說明的是該產(chǎn)業(yè)中的企業(yè)平均具有的盈利空間，所以這是一個(gè)產(chǎn)業(yè)形勢的衡量指標(biāo)，而非企業(yè)能力的衡量指標(biāo)。通常，這種分析法也可用于創(chuàng)業(yè)能力分析，以揭示本企業(yè)在本產(chǎn)業(yè)或行業(yè)中具有何種盈利空間。邁克爾波特對于管理理論的主要貢獻(xiàn)，是在產(chǎn)業(yè)經(jīng)濟(jì)學(xué)與管理學(xué)之間架起了一座橋梁。在其經(jīng)典著作競爭戰(zhàn)略中，他提出了行業(yè)結(jié)構(gòu)分析模型，即所謂的五力模型認(rèn)為：行業(yè)現(xiàn)有的競爭狀況、供應(yīng)商的議價(jià)能力、客戶的議價(jià)能力、替代產(chǎn)品或服務(wù)的威脅、新進(jìn)入者的威脅這五大競爭驅(qū)動力，決定了企業(yè)的盈利能力，并指出公司戰(zhàn)略的核心，應(yīng)在于選擇正確的行業(yè)，以及行業(yè)中最具有吸引力的競爭位置。在對企業(yè)進(jìn)行案

14、例分析時(shí)以上分析方法經(jīng)常用到，合理恰當(dāng)?shù)氖褂盟鼈儯軌蚴刮覀兺ㄟ^一些表面現(xiàn)象看到企業(yè)問題的本質(zhì)，但這些方法本身只是一些工具，怎樣合理利用它們才是最關(guān)鍵的。 （作者：張成）花全開，意味著就要開始凋謝；月全圓，就代表著要開始?xì)埲?。人也是一樣，到達(dá)巔峰之后，接著就是不可避免地要走下坡路。一生很短，不必追求太多； 心房很小，不必裝的太滿?！叭唛_”就是生活的最高境界。人生三分選擇，七分放下生老病死，愛恨離別，求之不得，人生有許多事情，往往是讓人無能為力的。選擇是智者對放棄的詮釋，只有量力而行，善于抉擇才會擁有更輝煌的成功；放下是智者面對生活的明智選擇，只有懂得放下，善于取舍才能事事如魚得水。小時(shí)候聽過

15、一個(gè)故事?；疖囻R上就要開動了，一個(gè)人慌張跑過來，卻在上車時(shí)被門擠掉了一只鞋。這時(shí)火車開動了，這個(gè)人立馬脫下另一只鞋，用力扔向第一只鞋子掉落的地方。有人問他為什么這么做，他說：“已經(jīng)丟掉的鞋子，何必再去留念呢？還不如給撿到的人一雙鞋呢?！比松谑溃贿^兩詞：拿得起，放得下。很多人往往只做到了“拿得起”,卻忽視了更重要的“放得下”.魚和熊掌不可兼得，人生路上不可避免要有所選擇，有所放下。當(dāng)你為了做出選擇而必須放棄一些東西時(shí)，請記住，好好享受自己選擇的，迅速忘掉自己舍棄的。因?yàn)檫x擇后的糾結(jié)沒有任何作用 .學(xué)會選擇，懂得放下，才能擁有海闊天空的人生境界。處世三分糊涂，七分清醒清醒做事，糊涂做人，是立身

16、處世的救命法寶。有兩個(gè)患有癌癥的人在一間病房，其中有一個(gè)耳朵有些背。一次醫(yī)生在病房外談話，說他們兩個(gè)人都只有三個(gè)月時(shí)間了。耳朵正常的病人聽到后，整天憂心忡忡，最終沒有活過三個(gè)月。而耳朵背的那位病人，到現(xiàn)在已是兩年過去了，他還好好地活著。很多事，不知道比知道好，不靈通比靈通好，不精明比精明好。這就是人們常說的，“難得糊涂”.很多時(shí)候，糊涂不是傻氣，也不是愚昧，而是一種氣度，一種修養(yǎng)，更是一種人生的境界。和家人糊涂，家庭合睦；和朋友糊涂，友情穩(wěn)固；和同事糊涂，工作順手。做人做事，不斤斤計(jì)較，不患得患失，這是一種胸懷。這種人不張揚(yáng)，不高人一等，平易近人，反而更易得眾人的歡迎。成敗三分做事，七分做人俗

17、話說，做人先做事，聚財(cái)先聚氣。一個(gè)人，窮不算啥，但不能丟掉為人的尊嚴(yán)。一個(gè)人，富不算啥，但不能失去做人的良心。還記得2017年，我的朋友圈被董卿“下跪”的照片刷屏了。當(dāng)時(shí)開學(xué)第一課開播不久，請來了著名的翻譯家許淵沖老先生。許老先生年事已高，只能坐在輪椅上。為了方便溝通，在3分鐘的采訪中，董卿跪地三次，用仰視或平視的目光專注又耐心地傾聽老爺子的分享，再細(xì)細(xì)轉(zhuǎn)述給現(xiàn)場觀眾?！肮颉辈⒉皇且粋€(gè)好看的動作，但她這一跪，跪出個(gè)人最美的姿勢，跪出了作為主持人的專業(yè)素養(yǎng)，也跪出了她做人的修養(yǎng)。心理學(xué)家丹尼爾說：“你讓人舒服的程度，決定著你能抵達(dá)的高度?！辈还芎文旰卧?，樸拙，才能贏得尊重；不管何時(shí)何地，真誠，才能打動人心。生活三分得意，七分失意若是論逆商，三國時(shí)期的劉備必然榜上有名。他先后投靠公孫瓚、陶謙、呂布、曹操、袁紹，劉表，寄人籬下，屢戰(zhàn)屢敗，依然手無寸土，流離四方。他白手起家，二十多年風(fēng)雨，受過多少辱，忍過多少恥，或許連他自己也記不清?？墒遣还芴幵谑裁次恢?，遭遇多少失敗，劉備從不氣餒。劉備的一生，便是三分得意，七分失意。人生本就是一道未解的選擇題