B公司多元化經(jīng)營(yíng)失敗的決策案例分析

1、B公司多元化經(jīng)營(yíng)失敗的決策案例 美國(guó)的五次并購(gòu)浪潮表明，從多元擴(kuò)張回歸到核心經(jīng)營(yíng)是企業(yè)的發(fā)展趨勢(shì)。本案例的公司給出了一個(gè)反面的教訓(xùn)。   B公司成立于1913年，當(dāng)H出任總裁時(shí)，該公司有三座鋸木廠，全都位于衣阿華州。1956年的產(chǎn)量超過(guò)1億木板尺。到1959年，該公司已有10座散布于華盛頓州、衣阿華州及俄勒岡州的鋸木廠，年產(chǎn)量超過(guò)5億木板尺，成為全美三大木材制造商之一。    在1956-1959年期間，該公司開拓了很多新的事業(yè)，包括木工成品工廠、紙帶工廠及混凝土工廠。H最初的合并對(duì)象是K木材公司，總公司更名為BK。在H任職的前三年，

2、公司的銷售額上升250%，達(dá)到1.26億美元，凈利上升370%，達(dá)60萬(wàn)美元。    到1970年，H已取得了35家公司的經(jīng)營(yíng)權(quán)，銷售額達(dá)17億美元，已趕上并超過(guò)其主要競(jìng)爭(zhēng)者，凈利潤(rùn)達(dá)7600萬(wàn)美元。B公司不像其主要競(jìng)爭(zhēng)者那樣，只專營(yíng)某一市場(chǎng)產(chǎn)品，如紙張、紙漿、木材、黏合板及建筑材料，而是從原料到最終產(chǎn)品一條龍生產(chǎn)。而H試圖以強(qiáng)大的營(yíng)銷計(jì)劃開辟出幾個(gè)基礎(chǔ)廣泛的木材制造公司。   H于1920年出生干明尼蘇達(dá)的一個(gè)村子里。他先獲得明尼蘇達(dá)州立大學(xué)工程學(xué)士，隨后以優(yōu)異的成績(jī)獲得哈佛商學(xué)院企業(yè)管理碩士，并于1947年進(jìn)入美國(guó)貨柜公司擔(dān)任執(zhí)行副總裁助理

3、，953年被提升為公司預(yù)算部門主管。    到1954年他邁入西方牛皮紙公司任副總裁期間，在該公司所設(shè)計(jì)的第一部經(jīng)濟(jì)型紙漿和紙張機(jī)器中擔(dān)任主要角色，該機(jī)器的生產(chǎn)能力為每天120噸，較造紙產(chǎn)業(yè)一般的機(jī)器要小。在這以前大家總認(rèn)為惟有較大的機(jī)器才經(jīng)濟(jì)實(shí)用，此部機(jī)器的推出徹底改變了原有經(jīng)濟(jì)規(guī)模的觀念。這一項(xiàng)發(fā)明使他于1956年榮升為B公司總裁，此時(shí)的他年僅36歲。    20世紀(jì)60年代的美國(guó)被認(rèn)為是一個(gè)多元化的時(shí)代。多元化被視為保持公司旺盛成長(zhǎng)的途徑。在這種浪潮下，H的經(jīng)營(yíng)眼界超越了B公司所專長(zhǎng)的基本木材制品。凡在當(dāng)時(shí)屬高度成長(zhǎng)的產(chǎn)業(yè)他都闖

4、進(jìn)去。    19661969年間H取得了很多不動(dòng)產(chǎn)，其中以休閑娛樂的土地和住宅為最多。他還買了D公司，該公司成為快速成長(zhǎng)的拖車房屋業(yè)中最大的生產(chǎn)商。B公司也投入到一種可更換的、采用模組式設(shè)計(jì)而建于都市的住宅行業(yè)；非但如此，它從事了若干更不相關(guān)的多元化產(chǎn)業(yè)，如船舶旅游業(yè)及出版業(yè)。    自1966年開始B公司進(jìn)入休用娛樂土地開發(fā)產(chǎn)業(yè)后，該公司對(duì)現(xiàn)金的需求較昔日要迫切得多，因?yàn)檫@一項(xiàng)目在開發(fā)之初便要投下巨額資金來(lái)建道路、排水溝、高爾夫球場(chǎng)等。在1969年，B公司收購(gòu)Y公司，該公司在美國(guó)從事重工業(yè)設(shè)備及辦公大樓的建造及設(shè)計(jì)。 &

5、#160;  由于該公司賣給外國(guó)政府若干公共設(shè)施，并且持有2.37億美元的拉丁美洲政府債券，這使得B公司的流動(dòng)資產(chǎn)大增。與Y公司的合并亦帶來(lái)高額的稅額抵扣，因而使B的賦稅得到減少。    在行內(nèi)人土看來(lái)，倚仗過(guò)去10年大幅度的成長(zhǎng)，以及部分積極狂熱的年輕MBA的加盟，再加之公司占據(jù)了一些成長(zhǎng)前景很好的產(chǎn)業(yè)，更由于在與Y寇公司合并后解決了H的資金問題，公司的前景可謂一片光明。    20世紀(jì)60年代，B公司和W先生各出一半資金，開展土地開發(fā)事業(yè)。W先生是洛杉磯的土地開發(fā)及房屋建筑商，他在過(guò)左20年中建了17 500幢房屋，并建

6、了很多工業(yè)、商業(yè)及公寓建筑。該公司在1967年還收購(gòu)了M公司(舊金山地區(qū)的承包商)，當(dāng)時(shí)M公司正在進(jìn)行的計(jì)劃總額為4500萬(wàn)美元。    不久該公司又收購(gòu)了美國(guó)土地公司，它是濱湖游樂場(chǎng)的主要開發(fā)者。當(dāng)時(shí)有5個(gè)主要的開發(fā)計(jì)劃正在進(jìn)行，即：印第安納州的一筆689公頃計(jì)劃；靠近芝加哥的一筆608公頃計(jì)劃，靠近克利夫蘭的一筆527公頃計(jì)劃，靠近首都華盛頓的一筆1013公頃計(jì)劃及位于內(nèi)華達(dá)山山麓、距離舊金山不遠(yuǎn)的一筆1 296公頃計(jì)劃。這些土地的售價(jià)從每公頃4900美元到9000美元不等，每個(gè)開發(fā)計(jì)劃中部設(shè)有片81公頃至202公頃的人工湖。   

7、; 在1967B公司又收購(gòu)了J湖泊開發(fā)公司。該公司是在圣馬蒂諾及洛杉礬地區(qū)從事“第二個(gè)家”的開發(fā)工作。    到1967年秋，又有兩個(gè)新計(jì)劃開始進(jìn)行，其一為一筆占地1620公頃而距洛杉礬市有75分鐘車程的開發(fā)計(jì)劃，其二是位于加州的一筆3 800萬(wàn)美元的土地開發(fā)計(jì)劃。    到1968年，休閑娛樂用地的銷售額為9000萬(wàn)美元，1969年的銷售額一躍而升為165億美元，營(yíng)業(yè)利潤(rùn)也直線上升。根據(jù)會(huì)計(jì)上對(duì)不動(dòng)產(chǎn)的處理方式，銷售額及利潤(rùn)在出售資產(chǎn)的當(dāng)年便入賬，但是貸款可能在幾年內(nèi)仍收不到。至于利潤(rùn)的計(jì)算方式行估計(jì)未來(lái)開發(fā)所需的成本，再依照比例分

8、配到各片土地中。    這種會(huì)計(jì)處理方式不很穩(wěn)健，為了在會(huì)計(jì)上求得穩(wěn)健一點(diǎn)，B公司編列了較1966年及1967年更多的壞賬準(zhǔn)備，以應(yīng)付土地銷售賬款可能收不到的情況。    由于不動(dòng)產(chǎn)數(shù)量持續(xù)不斷地膨脹，B公司共取得了51030公頃的土地，每筆的規(guī)模從28412555公頃。這些土地由29個(gè)開發(fā)計(jì)劃組成，散布于東海岸到夏威夷的12個(gè)州。    到1970年底不動(dòng)產(chǎn)的凈投資額達(dá)1.42億美元，其中大約有70%是用在休閑娛樂社區(qū)的開發(fā)上。    1967一1972年7個(gè)月間，B公司售

9、出的休閑娛樂土地總金額超過(guò)3.5億美元。    依照成長(zhǎng)的潛力來(lái)看，從事休閑娛樂土地的開發(fā)似乎是不會(huì)有問題的。隨著人們?cè)絹?lái)越富裕，休閑時(shí)間愈來(lái)愈多，再加之舒適而廉價(jià)的交通，有個(gè)用來(lái)度假的第二個(gè)家已成為很多家庭的美夢(mèng)。開辟舒適優(yōu)雅的休閑娛樂社區(qū)，內(nèi)設(shè)有湖泊、高爾夫球場(chǎng)、標(biāo)準(zhǔn)游泳池等設(shè)備，并有完善的防盜安全措施，似乎可使大家的美夢(mèng)成真。自1966年以來(lái)土地銷售額及利潤(rùn)的成長(zhǎng)，證明這是一項(xiàng)極具前途的產(chǎn)業(yè)。    由于有前途似錦的土地開發(fā)事業(yè)做先導(dǎo)，B公司的所有管理者在20世紀(jì)60年代末都深信沒有任何事情會(huì)危及該公司的未來(lái)。在1969年該公司

10、的股票也上升至每股75美元。    但就在短短的幾年內(nèi)，股票慘跌至每股9美元，B公司是否會(huì)走向死亡引起了很多人的關(guān)注。土地開發(fā)事業(yè)可能將該公司引向崩潰的邊緣。    摧毀了整個(gè)體閑娛樂土地的開發(fā)計(jì)劃的有兩個(gè)主要因素，而它們?cè)?0年前都還是隱而不顯的。一為行銷手段遭到社會(huì)嚴(yán)厲的批評(píng)，二為生態(tài)保護(hù)問題愈來(lái)愈受到重視。    B公司在取得各家土地開發(fā)公司時(shí)也同時(shí)留任其中若干管理者及推銷員。承襲著一向最少控制、最大分權(quán)的管理傳統(tǒng)，B準(zhǔn)許那些公司自行運(yùn)作。    但那些人員只一味求得盡

11、快將這些不動(dòng)產(chǎn)銷售出去，而不管顧客是否滿意。他們推銷土地的手段相當(dāng)不負(fù)責(zé)任，購(gòu)買土地以后稍作開發(fā)。推銷出去后便溜之大吉。要是顧客有什么不滿想抱怨，那些土地開發(fā)商及推銷員卻早已銷聲匿跡。   口若懸河的推銷員常向顧客保證道路、休閑設(shè)備的完工日期及投資潛力等，而這些允諾實(shí)際上是B公司做不到的。為了使顧客產(chǎn)生急迫的購(gòu)買心理，公司的推銷人員還故意制造假象，他們常常備有一部無(wú)線電話，隨時(shí)和總部保持聯(lián)絡(luò)，著急地詢問某一筆土地是否已被別人買走。    然而美國(guó)公眾的態(tài)度正在劇烈轉(zhuǎn)變，其中尢以加州最厲害，而加州是B公司休閑娛樂開發(fā)事業(yè)稱霸之地。由于環(huán)境保護(hù)及消

12、費(fèi)者運(yùn)動(dòng)的盛行，10年前根本有會(huì)引起爭(zhēng)議的行動(dòng)，而今卻極易招來(lái)激烈的批評(píng)及政府和法律的限制。    B公司的行銷手段為該公司及其子公司帶來(lái)了很多訴訟案，罪名是銷售休閑娛樂的土地時(shí)有不正當(dāng)?shù)慕榻B，其中有19件發(fā)生在加州，一件在內(nèi)華達(dá)州。民事訴訟被加州首席檢察官和K郡的地方檢察官起訴，而集體訴訟的官司在州及聯(lián)邦法庭被起訴。    在馬里蘭州，不動(dòng)產(chǎn)局下令90天內(nèi)禁止B公司銷售其占地1 418公頃的“海洋松樹計(jì)劃”，因該公司被控告雇用沒有執(zhí)照的推銷員。B公司最后花了6000萬(wàn)美元才解決了訴訟。    其他的問題

13、亦正困擾著一些開發(fā)項(xiàng)目。例如，生態(tài)學(xué)家動(dòng)用輿論的力量來(lái)阻礙T海岸線的社區(qū)開發(fā)計(jì)劃、這種不利的公共報(bào)道常成為報(bào)紙的頭版新聞。    面對(duì)著與日俱增的公眾壓力，B公司被迫重新檢計(jì)其土地開發(fā)計(jì)劃。除在休閑娛樂的設(shè)施上作進(jìn)一步的投資外，B公司并嘗試以多留更地、建地下室設(shè)備及污水處理設(shè)備等來(lái)滿足地區(qū)性的需求，但是這些沒一個(gè)是便宜的，例如在一個(gè)1215公頃的開發(fā)計(jì)劃中建立一污水處理系統(tǒng)便要花400萬(wàn)美元。除非能大量提高土地售價(jià)，否則如此高的成本將使利潤(rùn)大幅度降低。但是要想提高售價(jià)并不太可能，因?yàn)檫@將使銷售急劇減少。    盡管B公司花了很多心思，

14、以求大眾較能接受其銷售方式及其對(duì)生態(tài)環(huán)境的關(guān)心，但那種被視為剝削顧客及破壞環(huán)境的土地開發(fā)商的惡劣印象是很難以扭轉(zhuǎn)的、呆賬逐漸在形成，而其壞賬比例也已成為同業(yè)中之最。    經(jīng)過(guò)大約l5年的陡直爬升，1970年的銷售額首度下降，較1969年降低1%，更糟的是利潤(rùn)劇減了55%，到1971年的情況更是慘忍睹，賬上出現(xiàn)了8510萬(wàn)美元的赤字，其中7400萬(wàn)美元是土地開發(fā)事業(yè)的損失。    遭受赤字及訴訟事件之后，B公司開始退出土地開發(fā)事業(yè)，但這不是件容易或廉價(jià)的行動(dòng)。若是契約上規(guī)定的計(jì)劃不能完成，顧客應(yīng)收款就收不到；如果顧客發(fā)現(xiàn)在其社區(qū)內(nèi)沒有

15、鄰居，便可能停止付款。為此該公司在1971年忍受了15億美元的賬款注銷及損失，而1972年則達(dá)2億美元。一些開發(fā)計(jì)劃轉(zhuǎn)賣給其他公司，其售價(jià)猛降，就如火災(zāi)后的大拍賣。此刻9.16億美元的負(fù)債成了公司的巨大麻煩，貸款給B的銀行及保險(xiǎn)公司迫使其出售資產(chǎn)以減輕沉重的債務(wù)。而在1972年的10月，那位把B從三座小木材廠發(fā)展到大規(guī)模多元化公司的“天才”H，終于被迫辭職。B公司的麻煩并不僅僅在土地開發(fā)事業(yè)上。在1969年為了解決流動(dòng)資產(chǎn)的迫切需要而合并的Y公司，其2.27億美元的拉丁美洲債券失去了流動(dòng)性。這些債券是Y公司通過(guò)出售設(shè)備給阿根廷、巴西、哥倫比亞、智利及哥斯達(dá)黎加等中南美洲國(guó)家而獲得的。由于這些國(guó)

16、家政府的頻繁變更而危及到投資事業(yè)。    其他很多收購(gòu)來(lái)的公司也搖搖欲墜。比如拖車房屋的最大生產(chǎn)者D公司在1個(gè)月內(nèi)有兩位高級(jí)人員離職，使公司深受其苦，1968年購(gòu)得的一家船舶旅游公司在1970年一年就虧損了250萬(wàn)美元，于是B公司只好將它賣掉。    債務(wù)纏身的B公司為了使經(jīng)營(yíng)的事業(yè)恢復(fù)到20世紀(jì)50年代以木材制品為主的時(shí)代，便繼續(xù)縮小其多元化策略。不幸的是，為了要獲取現(xiàn)金來(lái)償還長(zhǎng)期負(fù)債，不得不將某些基本木材制品的事業(yè)也賣出去。    例如：在1972年銷售額達(dá)2 900萬(wàn)美元，凈利800萬(wàn)美元的聯(lián)合木材

17、公司，在1973年以12億美元賣掉。到此，B公司的負(fù)債權(quán)益比率在1973年年底降至0.33。土地開發(fā)計(jì)劃到1973年也只剩下兩個(gè)，而且公司還希望在幾年內(nèi)將之徹底脫手。    除了賣掉聯(lián)合木材公司外，B公司的主業(yè)木材、建筑材料及紙盒系列等仍然原封不動(dòng)。B公司仍然有700萬(wàn)英苗森林地。1971年的銷貨額中還有44來(lái)自非森林制品，而到了1973年，非森林制品的銷貨額已降為零。    在H被逐出公司后，原任其手下?lián)螆?zhí)行副總裁的F受命挽救該公司。F是該公司高層管理者中最早指出投資于不動(dòng)產(chǎn)會(huì)有危險(xiǎn)之人，他曾力主公司不惜一切代價(jià)地從這一領(lǐng)域脫身。到1973年F使公司的財(cái)務(wù)擺脫了赤字，雖然銷售額降至13億美元。但凈利潤(rùn)已有9000萬(wàn)美元，較之1972虧損)1.71