《永輝超市激勵機制》

1、永輝超市激勵機制永輝超市的激勵機制精華所在正是留住人才，激發(fā)員工積極性，把薪酬和績效掛鉤，把門店的利益和個人目標(biāo)一致化。整個超市業(yè)的一大問題是，一線員工干著最臟、最累的活，卻拿著最低微的薪水，整個行業(yè)員工的流動性更是高的要命。永輝超市董事長張軒松曾在一次進(jìn)店調(diào)研中發(fā)現(xiàn)，當(dāng)一名一線員工每個月只有2000多元的收入時，他們可能剛剛溫飽，根本就沒有什么干勁，每天上班事實上就是“當(dāng)一天和尚敲一天鐘”而已。顧客幾乎很難從他們的臉上看到笑容，這對于網(wǎng)絡(luò)沖擊下的實體零售業(yè)來說，更是一個巨大的問題。如果一線員工是一種當(dāng)一天和尚敲一天鐘的狀態(tài)的話，在他們碼放果蔬的時候就會出現(xiàn)往一邊丟、往那一砸的現(xiàn)象，反正賣多少

2、都和我沒關(guān)系、超市損失多少果蔬也和我沒關(guān)系。受過撞擊的果蔬通常幾個小時就會變黑，這樣就無法吸引消費者走進(jìn)購買，進(jìn)而對整個超市造成影響。超市員工怠工的原因激烈的市場競爭讓零售企業(yè)更多的關(guān)注于如何獲取外部客戶，既包括維系老顧客，又包含吸引新的客戶。但是過度的競爭卻也讓企業(yè)忘了她的“內(nèi)部客戶”，也就是員工，尤其是一線員工。盡管內(nèi)部客戶給企業(yè)帶來的是“間接受益”，但他們對消費者的購買、購買行為有著不小的影響：如果非要按照數(shù)據(jù)來折算的話，那么內(nèi)部員工的意義是，他們到底是讓80%客戶能多買一點，還是讓80%客戶少買一點。可問題在于，直接提升一線員工收入的情況也是不現(xiàn)實的：1、單純增加員工薪資，就會增加企業(yè)

3、成本負(fù)擔(dān)，影響超市盈利；2、加多少合適，加多了老板不愿意，加少了激勵性弱，效果短暫。比如永輝超市在全國有6萬多名員工，假如每人每月增加100元的收入，永輝一年就要多付出7200多萬元的薪水大概10%的凈利潤。況且，100元對于員工的激勵是極小的，效果更是短暫，總不能每隔幾個月就全員提薪100元吧。為此，既為了增加員工的薪酬，也為了節(jié)約成本（果蔬的損耗）以及提升營運收入（吸引更多消費者的購買），所以永輝超市在執(zhí)行副總裁柴敏剛的指揮下開始了運營機制的革命。永輝采用的機制：員工不承擔(dān)企業(yè)風(fēng)險，但擔(dān)當(dāng)經(jīng)營責(zé)任；根據(jù)價值進(jìn)行多次利益分配；靈活退出、晉級制度；通常與法律風(fēng)險無關(guān)；關(guān)注團(tuán)隊與個人的價值貢獻(xiàn);

4、注重自身價值、人脈、資源。永輝激勵制度的細(xì)節(jié)永輝在品類、柜臺、部門達(dá)到基礎(chǔ)設(shè)定的毛利額或利潤額后，由企業(yè)和員工進(jìn)行收益分成。其中，對于一些店鋪(主要是精品店)，甚至可能出現(xiàn)無基礎(chǔ)消費額的要求?！霸诜殖杀壤矫妫际强梢詼贤?、討論的，在我們的實施過程中，五五開、四六開，甚至三七開都有過。”這樣一來，員工會發(fā)現(xiàn)自己的收入和品類或部門、科目、柜臺等的收入時掛鉤的，只有自己提供更出色的服務(wù)，才能得到更多的回報。另外，鑒于不少員工組和企業(yè)的協(xié)定是利潤或毛利分成，那么員工還會注意盡量避免不必要的成本浪費，以果蔬為例，員工至少在碼放時就會輕拿輕放，并注意保鮮程序，這樣一來節(jié)省的成本就是所謂的“節(jié)流”，這也就

5、解釋了在國內(nèi)整個果蔬部門損耗率超過30%的情況下，永輝超市只有4%-5%損耗率的原因。在此經(jīng)營制度下，永輝的放權(quán)還不止這些，對于部門、柜臺、品類等的人員招聘、解雇都是由員工組的所有成員決定的你當(dāng)然可以招聘10名員工，但是所有的收益大家是共同分享的。這也就避免了有人無事可干，也有人類的累死的情況。最終，這一切都將永輝的一線員工綁在了一起，大家是一個共同的團(tuán)體，而不是一個個單獨的個體，極大地降低了企業(yè)的管理成本不說，員工的流失率也有了顯著的降低。很少有領(lǐng)導(dǎo)人會承認(rèn)是自己的戰(zhàn)略錯了，他們往往把問題歸結(jié)于執(zhí)行。戰(zhàn)略問題執(zhí)行化不但讓公司喪失了良好的市場時機，而且還浪費了大量的資源。收益分配1、一線員工獲

6、得收益的方式：出錢投資：保底收益、投資收益、投資份數(shù)、預(yù)設(shè)價值出力貢獻(xiàn)：增值分配、價值衡量、二次分配、貢獻(xiàn)價值2、一線員工的收益規(guī)則：第一部分：貢獻(xiàn)收益 60%第二部分：投資收益 30%第三部分：二次分配 10%將管理層區(qū)分類型、層次，設(shè)定對應(yīng)的預(yù)設(shè)價值分，以倍數(shù)確立基礎(chǔ)資格分。以貢獻(xiàn)價值作為分配依據(jù)，若實際增量值為利潤250萬元，每份實際可得分紅=5000元，每份平均分紅率 = 83.33，但實際分配時，以價值分為依據(jù)。例如：第一輪員工的總分值為400分，總經(jīng)理個人的價值分為90分，而人事經(jīng)理的價值分為13分?？偨?jīng)理實際分紅=750000/400x90=168750元；個人收益率=16875

7、0/(18x6000)=156.25；人事經(jīng)理實際分紅=750000/400x13=24375元；個人收益率=24375/(6x6000)=67.71。設(shè)定特別加分項、扣分項，必須屬于公共分值，對企業(yè)發(fā)展具有重大意義，以強化對合伙人的價值挖掘及相關(guān)約束。中途有員工退出或進(jìn)入怎么辦？按協(xié)議規(guī)定退回合伙金，給予利息補償；考慮新的員工加入給予補充；無論是退出的份數(shù)，還是預(yù)留未分配出去的份數(shù)，其收益最終歸公司所有；中途新進(jìn)入的員工，根據(jù)加入時間核算個人合伙分紅。永輝執(zhí)行效果2014中國版財富500強榜單中，零售企業(yè)共有31家，其中永輝超市以營收305.43億元領(lǐng)銜超市業(yè)態(tài)。數(shù)據(jù)顯示，近3年來，永輝超市在這一榜單中的排名一直在大踏步前進(jìn)，從2012年的224名，到2013年的197名，今年已經(jīng)是第176名，其營收增長率超過20，利潤率也從2013年的2提升到2014年的2.3%，在整個超市行業(yè)凈利率僅不足1%的困局之下，永輝超市的利潤率幾乎可以領(lǐng)跑整個行業(yè)。這種在業(yè)界看來很不可思議的增長都是和永輝超市的創(chuàng)新分不開的，而這些創(chuàng)新也不僅僅是其對待消費者的方式