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文檔簡介

1、萬科物業(yè)變革研究分析1. 萬科變革中的四項基本原則a) 物業(yè)管理的本質是對建筑物的打理;b) 以資產的價格衡量物業(yè)管理工作的價值;c) 用數(shù)據與信息化技術整合社區(qū)資源;d) 勞動密集行業(yè)的關鍵是盤活生產力。2. 組織架構(平臺加端)下面兩張圖中上圖是東莞萬科物業(yè)的傳統(tǒng)組織架構,下邊的三角形是東莞萬科物業(yè)運用IT 技術后的新型組織結構。三角形的頂端是睿平臺,代表萬科物業(yè)的總部,它已經變成了為基層員工和終端用戶服務的平臺,三角形的左側是服務中心,它已經不再是組織架構的基層單位,由上面的睿平臺(公司總部)直接為員工提供服務,萬科物業(yè)今天的項目已經沒有項目經理,這大概是萬科物業(yè)最大的改變。在線下,萬科

2、物業(yè)的這些項目能夠通過信托的方式由管理中心的合伙人機構來進行管理。通過萬科物業(yè)的內部管理系統(tǒng),萬科物業(yè)總部能夠實時了解到每個項目的業(yè)主滿意度,知道客戶最不滿意的是什么以及小區(qū)物業(yè)費的收繳情況,也可以知道目前小區(qū)里面設施設備完好的情況,這些變化帶來了小區(qū)管理方式的變革,更重要的是帶來了萬科物業(yè)組織架構的變化,這實際上也大幅度減少了萬科物業(yè)在各個項目管理人員的配置,降低了萬科物業(yè)的人員成本。由職業(yè)物業(yè)師組成的管理中心對物業(yè)項目進行管控。職業(yè)物業(yè)師來自負責社區(qū)物業(yè)管理的項目經理,隨著移動信息技術的發(fā)展,項目經理通過“睿平臺”可實現(xiàn)遠程可視化管理,在麾下的管家、值班經理在IT系統(tǒng)的輔助下對社區(qū)形成網絡

3、矩陣式管理。因而項目經理可以履行更多的職責,對多個項目進行訓練、督導和駕馭,成為職業(yè)物業(yè)師。合伙人制與“九萬十三幺”受律師、會計師等行業(yè)的合伙人制啟發(fā),萬科物業(yè)引入了類似的合伙制度職業(yè)物業(yè)師需要投入一定的“風險保證金”,其所在的區(qū)域管理中心若收益大于預期,則與公司共享收益;若收益低于預期,則以繳納的“風險保證金”與公司共擔風險。這種對賭的模式,極大調動一線提升現(xiàn)場服務品質和業(yè)主滿意度的主觀能動性。提效意味著勞動生產率的提高,作為每個服務工作中的個體,員工從中分享到更豐厚的勞動成果。同時,管理中心這個平臺的支持與協(xié)調如影隨形,保證了各項目服務品質的均衡、可控。萬科物業(yè)把18家物業(yè)公司分為49個管

4、理中心和13個中心城市公司、13個城市公司。管理中心的定位是把項目管好,而城市公司的定位是做好項目承接。萬科物業(yè)內部出現(xiàn)了一個全新的部門,叫住宅運營中心合伙人決策委員會,該委員會有九個萬科物業(yè)的元老級員工,被朱保全稱之為“九萬”,分別是:張洪利、楊光輝、胡光財、張躍敏、鄒明、梁琪庚、謝程、何曙華、吳耀平。這九個人,此前均是萬科物業(yè)各地公司的總經理,在萬科物業(yè)的工作時間均超過17年,經驗豐富。這九個人作為住宅運營中心合伙人決策委員會成員,將萬科物業(yè)最有經驗的357個經理聚齊,設置了8個大區(qū),分成49個管理中心,在踐行睿服務的過程中,首次引入合伙人概念,很多原來管項目的項目經理也成為了物業(yè)合伙人,

5、合伙人與公司共負盈虧。把萬科物業(yè)13個中心城市公司負責人和13個城市公司負責人稱為“十三幺”。3. 萬科的基礎業(yè)務與增值業(yè)務a) 基礎業(yè)務l IT技術的應用降低人力成本員工配置的終端設備帶來公司夜查管理的變化,以前萬科物業(yè)采用“人管人”的方式來檢查員工的崗位狀態(tài):公司品質部或安全管理部每月組織3-5人對項目進行一次夜間查崗;項目經理每月至少進行一次夜間查崗;安全主管每周至少進行一次夜間查崗,但是現(xiàn)在,萬科采用手機定時答題的方式防止員工在夜間打瞌睡,大大降低了企業(yè)的人工成本。l 業(yè)主參與現(xiàn)場品質監(jiān)督通過“住這兒”中的隨手拍功能,可以隨手一拍,然后上傳到后臺,使客戶可以對物業(yè)服務企業(yè)的服務現(xiàn)場進行

6、監(jiān)督,使物業(yè)服務企業(yè)由過去的靠品質部去監(jiān)督現(xiàn)場管理工作改變?yōu)闃I(yè)主也參與了物業(yè)服務工作的現(xiàn)場監(jiān)督。報事公開化,設備管理維護公開化。讓服務器調度員工在哪上崗。l 關于外包通過“樂幫”,實現(xiàn)社區(qū)業(yè)務的分拆。傳統(tǒng)的保潔、綠化外包形式是“包人頭”,比如某個小區(qū)有30萬平方米,外包給保潔公司30個人或40人。但是現(xiàn)在改變了這種方式,通過對所有住宅項目的面積測量,我們對所有項目實施了“按面積外包”,一方面大大地提高人工效率,一方面提高了員工個人收入。還要繼續(xù)分拆社區(qū)服務內容。通過細致化的分拆將很多專業(yè)的工作外包,有可能外包給專業(yè)公司,有可能外包給居住在園區(qū)中的個人,讓大家共同參與到社區(qū)的維護和運營當中。b)

7、 增值業(yè)務把物業(yè)服務中心變成了幸福驛站,開展包括快遞代收代寄、車險、保險業(yè)務辦理、米油配送、房產租賃、車位代理、物業(yè)前臺服務、團購業(yè)務、家庭藥箱體驗預訂、生鮮水果配送以及各種日常生活繳費業(yè)務。另外,我們還在小區(qū)開設了第五食堂,目前線下的第五食堂已經開設有15家(15年數(shù)據),年營業(yè)收入達到了4500萬元,馬上還會推出180家線上餐廳,預計營業(yè)收入會有大幅增加。另外,我們還開展了萬物倉業(yè)務,把社區(qū)里面的閑置空間做了一些改造,用于存儲業(yè)主家的閑置物品,這項業(yè)務在北京特別受歡迎,甚至出現(xiàn)了像買房一樣排隊使用萬物倉的情況。此外,我們還開展拎包入住業(yè)務,就是幫業(yè)主做家居的前期設計,我們聯(lián)動了家具商、墻紙

8、商、窗簾商、門窗商、櫥柜商、燈具商、家電商等家裝資源,打造最優(yōu)質的裝修房,將環(huán)保、高品質的產品應用到萬科的裝修房中,使裝修及業(yè)主購買家具的成本大大降低。友鄰市集4. 專業(yè)化/市場化市場化三個模式:1) 優(yōu)先選擇睿服務合作模式:確保合作伙伴合同主體不變,雙方既可以采取“專業(yè)服務費模式”(合作方向萬科物業(yè)支付專業(yè)服務費,雙方分享超額收益),也可以采取“兜底模式”(萬科物業(yè)向合作方確保保底項目收益,萬科物業(yè)后獲取超額收益)2) 股權合作模式,包括參股、控股、合資等方式在內的資本化方式,共謀行業(yè)未來3) 在特定情況下,考慮選擇全委合作模式睿服務/睿聯(lián)盟萬科物業(yè)已經把睿服務平臺做成一個開放的平臺,也就是

9、說,任何一家物業(yè)服務公司的任何一個物業(yè)服務中心都可以加載到這個平臺上。對物業(yè)管理行業(yè)的同行來說,加入睿平臺可以用輕盈的管理模式獲得更穩(wěn)健的經營回報,同時也讓業(yè)主的資產增值,而萬科物業(yè)則可以實現(xiàn)規(guī)模效益,并可以提升睿服務的品牌價值,最終雙方實現(xiàn)價值共贏。睿聯(lián)盟讓許多物業(yè)服務企業(yè)共同去搭建聯(lián)盟平臺,萬科物業(yè)只是這個聯(lián)盟其中的一員。其流程如下:物業(yè)服務企業(yè)簽約加入睿服務體系,將基層服務中心托管至經授權的萬科物業(yè)管理中心,使用統(tǒng)一的房屋、設施設備、員工、客戶、支付系統(tǒng)標準;成員企業(yè)共享客戶、采購、營銷、權益、專業(yè)服務等領域的資源;物業(yè)服務企業(yè)無需出讓股權或者關鍵合同權益,保持品牌與經營獨立;萬科物業(yè)授

10、予“睿聯(lián)盟”認證成員標識。5. 睿管家體系睿服務的管家明確為五個定位:社區(qū)和諧的宣傳者、需求響應的協(xié)調者、后臺能力的評價者、客戶信息的收集者、服務產品的推薦者。管家崗位職責被歸納為網格管理、客戶信息管理、服務產品落地三個方面。通過網格管理,管家主要負責客戶觸點維護、客戶關系維護、突發(fā)事件處理以及推進社區(qū)共治。管家將站在客戶視角,挖掘客戶需求,響應、匹配資源以快速滿足客戶需求。依據客戶動線設計工作時間和方法,通過觸點維護,消除客戶不滿于萌芽,把握先機,實現(xiàn)被動服務到主動服務的轉變??蛻粜畔⒐芾硎侵缚蛻粜畔⒌挠晒芗医y(tǒng)籌管理,管家收集、維護客戶信息,保障客戶信息安全。管家通過脫鞋入戶、客戶動線收集客戶信息,為客戶解決問題;發(fā)現(xiàn)客戶需求,挖掘業(yè)務機會;加強與客戶的粘性,建立信任。服務產品落地是提升客服系統(tǒng)專業(yè)性重要舉措,管家負責服務產品提供和推薦。目前萬科物業(yè)的主要業(yè)務有生活管家的桶裝水、拎包入住;房務管家的居家保潔與維修;資產管家的房屋托管。桶裝水、居家維修等業(yè)務能夠獲得脫鞋入戶的機會,與客戶產生高

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