天獅集團戰(zhàn)略設計和首次上市咨詢

1、CONFIDENTIAL協(xié)助天獅集團戰(zhàn)略設計和成協(xié)助天獅集團戰(zhàn)略設計和成功完成首次上市功完成首次上市二OO三年七月此報告僅供客戶內(nèi)部使用。未經(jīng)麥肯錫公司的書面許可，其它任何機構(gòu)不得擅自傳閱、引用或復制。SHO/020206/SH-Into to GCO(2000GB)McKinsey&Company麥肯錫公司及大中華地區(qū)分公司簡介麥肯錫的咨詢業(yè)務解決問題方法和客戶協(xié)作方式天獅集團面臨的挑戰(zhàn)以及麥肯錫可以天獅集團面臨的挑戰(zhàn)以及麥肯錫可以為提供的幫助為提供的幫助2SHO/020206/SH-Into to GCO(2000GB)McKinsey&Company延續(xù)輝煌時面臨的挑戰(zhàn)延

2、續(xù)輝煌時面臨的挑戰(zhàn)企業(yè)增長戰(zhàn)略企業(yè)增長戰(zhàn)略天獅集團需要確定新的增長點，明確制定長期戰(zhàn)略組織設計組織設計需要重新設計組織和流程以支持業(yè)務發(fā)展需要采用系統(tǒng)化方法，吸引并留住發(fā)展所需的人才上市融資上市融資希望在2003年底之前海外上市，籌集資金支持全球擴張?zhí)飒{集團取得了指數(shù)級增長，并希望延續(xù)其成功天獅集團取得了指數(shù)級增長，并希望延續(xù)其成功迄今的快速發(fā)展迄今的快速發(fā)展1995年,天獅集團從2000萬元起步,單一生產(chǎn)高鈣素2002 年，國內(nèi)資產(chǎn)規(guī)模超過16億人民幣，實現(xiàn)了企業(yè)資產(chǎn)80倍的增殖，主營產(chǎn)品已向著多元化方向發(fā)展，目前已擁有五大系列上百種的產(chǎn)品，現(xiàn)擁有保健食品、普通食品、醫(yī)療器械、生活用品、家電

3、產(chǎn)品在內(nèi)的多個序列近500種產(chǎn)品2002 年，成為以高科技生物產(chǎn)業(yè)為龍頭，多種產(chǎn)業(yè)并存，集地產(chǎn)開發(fā)、教育產(chǎn)業(yè)、文化交流、轉(zhuǎn)口貿(mào)易、現(xiàn)代物流多產(chǎn)業(yè)共同發(fā)展的跨國企業(yè) 1998年初進入國際市場，現(xiàn)在業(yè)務渠道輻射世界168個國家及地區(qū)，南北美、東西歐、澳大利亞及周邊、南亞、東南亞等地區(qū)的90個以上國家建立了分支機構(gòu)；國內(nèi)34個省區(qū)注冊了天獅的全資分公司，下設近2700家專賣店。在全球，天獅已擁有600萬穩(wěn)定的產(chǎn)品消費群體天獅被中國國情研究會確立為中國惟一“國家級保健品研究基地”和“國家級直銷行業(yè)研究基地”3SHO/020206/SH-Into to GCO(2000GB)McKinsey&C

4、ompany麥肯錫可從多方面支持天獅集團，幫助其應對挑戰(zhàn)、實現(xiàn)愿望麥肯錫可從多方面支持天獅集團，幫助其應對挑戰(zhàn)、實現(xiàn)愿望戰(zhàn)略戰(zhàn)略組織結(jié)構(gòu)組織結(jié)構(gòu)上市執(zhí)行上市執(zhí)行天獅面臨的挑戰(zhàn)天獅面臨的挑戰(zhàn)企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略天獅需確定新的增長點，明確制定長期戰(zhàn)略組織設計組織設計需要重新設計組織和流程，支持業(yè)務發(fā)展需要采用系統(tǒng)化方法，吸引并留住發(fā)展所需的人才上市融資上市融資希望在2003年底之前海外上市，籌集資金支持全球擴張麥肯錫公司的支持麥肯錫公司的支持領(lǐng)導戰(zhàn)略制定 何處競爭 如何競爭 何時競爭制定業(yè)務單元具體戰(zhàn)略制定上市戰(zhàn)略進行現(xiàn)金流預測和價值評估制定組織設計 組織架構(gòu) 管理流程 崗位描述建立績效管理系

5、統(tǒng) 關(guān)鍵業(yè)績指標（KPI） 薪酬體制 績效合同籌備 選擇顧問 商簽服務合同 制定溝通戰(zhàn)略執(zhí)行 流程管理 制作溝通材料4SHO/020206/SH-Into to GCO(2000GB)McKinsey&Company麥肯錫為中國聯(lián)通的上市提供協(xié)助麥肯錫為中國聯(lián)通的上市提供協(xié)助項目背景項目背景公司建立的目的是為了打破原有的行業(yè)壟斷，但是由于不利的法規(guī)環(huán)境，經(jīng)營不善，以及缺乏管理能力，因而一直未取得很好的業(yè)績公司收購了尋呼業(yè)務，使公司的規(guī)模和復雜性大大增加公司被告之準備境外上市，因此需要一流的業(yè)務計劃和組織架構(gòu)，以吸引投資者麥肯錫的角色麥肯錫的角色制定財務模型和市場戰(zhàn)略，使每項業(yè)務的價值最

6、大化與業(yè)務單元、企業(yè)總部和分支機構(gòu)緊密合作，制定并評估每個業(yè)務單元的業(yè)務計劃領(lǐng)導組織架構(gòu)、關(guān)鍵業(yè)績指標、核心流程及主要設計原則的制定，并在公司內(nèi)部達到共識實施具體的細分市場分析產(chǎn)生的影響產(chǎn)生的影響清晰地顯示業(yè)務的潛在價值比原先認定的價值高出三到四倍客戶遵循業(yè)務計劃，并將該業(yè)務計劃作為準備上市向投資者提供的溝通材料的基礎(chǔ)2000年6月22日在香港成功上市，目前的市場價值約為2千億港幣*2000年9月20日5SHO/020206/SH-Into to GCO(2000GB)McKinsey&Company麥肯錫為中石油的上市提供協(xié)助麥肯錫為中石油的上市提供協(xié)助項目背景項目背景準備在海外股票

7、市場上市，幫助對公司進行重新構(gòu)架，制定業(yè)務計劃公司將其非核心的資產(chǎn)重組成為一體化的石油公司麥肯錫的角色麥肯錫的角色確定上市公司的戰(zhàn)略及五年計劃，包括制定業(yè)務模型和財務預測設計并幫助實施董事會結(jié)構(gòu)和董事會管控流程設計并幫助實施公司和業(yè)務組織結(jié)構(gòu)及主要管理流程設計并幫助實施業(yè)績管理和激勵體系，包括與每個業(yè)務簽定業(yè)績合同編寫工作流程說明和關(guān)鍵業(yè)績指標產(chǎn)生的影響產(chǎn)生的影響將高層管理層的興趣與股東價值的創(chuàng)造相統(tǒng)一使企業(yè)擁有強勁的發(fā)展戰(zhàn)略和以業(yè)績?yōu)閷虻慕M織結(jié)構(gòu)與近50萬名企業(yè)員工簽訂業(yè)績合同公司在海外上市目前在紐約股市的市場價值約為354億美元*2000年9月20日6SHO/020206/SH-Into

8、 to GCO(2000GB)McKinsey&Company國家國家麥肯錫的角色麥肯錫的角色麥肯錫幫助一家國營煙草企業(yè)制定上市的戰(zhàn)略，同時也協(xié)助解決主要股東之間的分歧，它們的認可和支持對公司上市成功至關(guān)重要。另外，通過發(fā)現(xiàn)在采購、生產(chǎn)和分銷等流程中的業(yè)績改善潛力，我們也幫助客戶獲取最大的潛在市場價值麥肯錫幫助美國一家銷售高檔產(chǎn)品的零售商制定其準備上市所需的戰(zhàn)略和營運重點，協(xié)助高層管理人員逐步適應對一個上市公司的領(lǐng)導者的要求，完善企業(yè)戰(zhàn)略和增長方案，以取得金融機構(gòu)的信心資料來源： FPIS database麥麥肯肯錫協(xié)錫協(xié)助企助企業(yè)業(yè)上市部分案例上市部分案例簡簡述述案例麥肯錫幫助一電信

9、運營商制定長期的業(yè)務組合戰(zhàn)略，這項戰(zhàn)略包括針對現(xiàn)有業(yè)務的策略和發(fā)展?jié)撛诘男聵I(yè)務的策略，此項戰(zhàn)略的實施有助于企業(yè)的發(fā)展要求，滿足股東利益 ，以充分的準備迎接最終的上市7SHO/020206/SH-Into to GCO(2000GB)McKinsey&Company上市中上市中麥肯錫制定發(fā)展戰(zhàn)略和支持公司上市的基本方法麥肯錫制定發(fā)展戰(zhàn)略和支持公司上市的基本方法時間上市前上市前戰(zhàn)略戰(zhàn)略組織結(jié)構(gòu)組織結(jié)構(gòu)上市執(zhí)行上市執(zhí)行3個月46個月公司遠景整體戰(zhàn)略聯(lián)盟伙伴上市戰(zhàn)略上市工作計劃業(yè)務單元業(yè)務計劃實施計劃現(xiàn)金流規(guī)劃和評估試點公司組織結(jié)構(gòu)董事會構(gòu)成管理流程激勵機制流程協(xié)調(diào)談判與合同條款宣傳戰(zhàn)略每周會

10、議議程、記錄和跟蹤獨立的見解、建議宣傳材料8SHO/020206/SH-Into to GCO(2000GB)McKinsey&Company公司遠景目標的四要素公司遠景目標的四要素遠景目標：基于對未來的觀點，高層管理人員對公司的遠景作的一幅令人振奮的藍圖對未來的觀點對未來的觀點競爭領(lǐng)域競爭領(lǐng)域競爭優(yōu)勢的來源競爭優(yōu)勢的來源對于未來公司業(yè)務所處的運作空間中政府法規(guī)、競爭及經(jīng)濟環(huán)境的展望 公司將參與的業(yè)務及地理范圍 公司為實現(xiàn)遠景目標將開發(fā)/重點傾斜利用的技能；一份對公司如何會取得成功的說明9SHO/020206/SH-Into to GCO(2000GB)McKinsey&Com

11、pany舉例：通用電氣的遠景舉例：通用電氣的遠景對未來的觀點對未來的觀點競爭領(lǐng)域競爭領(lǐng)域競爭優(yōu)勢的來源競爭優(yōu)勢的來源未來的經(jīng)濟領(lǐng)域競爭將是全球化，無邊界的大公司也必須有創(chuàng)業(yè)精神與靈活性才能在未來的經(jīng)濟中保持競爭力可以通過出色的經(jīng)營能力取得高回報，創(chuàng)造股東價值經(jīng)營優(yōu)秀的多元化公司可以通過協(xié)同效應具有很大的競爭優(yōu)勢 全球化的領(lǐng)域 多個行業(yè)領(lǐng)域 能成為行業(yè)第一或第二的領(lǐng)域 可以通過出色經(jīng)營取得高回報的領(lǐng)域卓越的管理能力大公司的強大資源優(yōu)勢，包括財力，人才，知識，技能小公司的創(chuàng)業(yè)精神有效的技能知識共享我們要成為一個全球性的企業(yè)，擁有大公司的資源與規(guī)模優(yōu)勢，同時避免大公司的弊端，另一方面也有小企業(yè)的創(chuàng)業(yè)

12、和學習精神，具有共享知識技能和快速行動的能力 10SHO/020206/SH-Into to GCO(2000GB)McKinsey&Company上市中上市中麥肯錫制定發(fā)展戰(zhàn)略和支持公司上市的基本方法麥肯錫制定發(fā)展戰(zhàn)略和支持公司上市的基本方法時間上市前上市前戰(zhàn)略戰(zhàn)略組織結(jié)構(gòu)組織結(jié)構(gòu)3個月46個月公司遠景整體戰(zhàn)略聯(lián)盟伙伴上市戰(zhàn)略上市工作計劃業(yè)務單元業(yè)務計劃實施計劃現(xiàn)金流規(guī)劃和評估試點公司組織結(jié)構(gòu)董事會構(gòu)成管理流程激勵機制流程協(xié)調(diào)談判與合同條款宣傳戰(zhàn)略每周會議議程、記錄和跟蹤獨立的見解、建議宣傳材料上市執(zhí)行上市執(zhí)行11SHO/020206/SH-Into to GCO(2000GB)Mc

13、Kinsey&Company天獅面臨三方面的整體戰(zhàn)略性議題天獅面臨三方面的整體戰(zhàn)略性議題天獅的關(guān)鍵議題何種業(yè)務范圍提供最佳的增長和盈利機會？天獅需要具備何種能力建立致勝的價值實現(xiàn)系統(tǒng)？天獅需要以多快的速度建立這些業(yè)務？業(yè)務范圍業(yè)務范圍產(chǎn)品地域客戶價值實現(xiàn)系統(tǒng)價值實現(xiàn)系統(tǒng)增長階梯增長階梯利潤利潤我們能繼續(xù)提高在中國市場的占有率嗎？所有的客戶群是否都均等地滲入？我們何時才能使核心業(yè)務走向全球？我們應該進入哪些新業(yè)務？我們什么時候才應進選定的業(yè)務？新業(yè)務成長速度如何？制定可行性方案的最佳途徑是什么？我們是否真正要將稀缺的資源花費在長期性的議題上嗎？階段1核心業(yè)務的擴張與防守階段2建立新興的業(yè)

14、務階段3建立可行方案時間時間 ( (年年) )研究研究生產(chǎn)生產(chǎn)營銷與營銷與銷售銷售分銷分銷物流配物流配送送服務服務何處如何何時12SHO/020206/SH-Into to GCO(2000GB)McKinsey&Company業(yè)務范圍問題業(yè)務范圍問題 何處競爭何處競爭我們應該側(cè)重于哪些業(yè)務？我們當前的業(yè)務范圍是否恰當？我們應該采用哪種技術(shù)？我們的品牌應向哪些業(yè)務進行合理的擴張？我們是否要改變集中于中國市場的策略？我們是否應大力全球化，以獲得與同業(yè)全球領(lǐng)先者競爭的能力？在今后5年發(fā)展成為全球領(lǐng)先者的目標是否可能？我們將如何細分目標客戶群？向這些客戶群提供服務的吸引力多大？產(chǎn)品地域客戶1

15、3SHO/020206/SH-Into to GCO(2000GB)McKinsey&Company價值實現(xiàn)系統(tǒng)議題價值實現(xiàn)系統(tǒng)議題 如何競爭如何競爭議題議題 我們是否應該成為 研究研究生產(chǎn)生產(chǎn)營銷營銷物流配送物流配送銷售及分銷售及分銷銷服務服務 設計、營銷的市場巨頭？ 我們應該主要生產(chǎn)自有品牌還是做OEM？ 我們的研發(fā)工作與國際上的競爭對手相比是否很強？ 我們是應該自行分銷還是要利用一級分銷商進行分銷？我們建立直銷渠道的速度有多快？我們應當涉足價值鏈的所有環(huán)節(jié)還是僅關(guān)注其中的某些部分？價值鏈的哪個環(huán)節(jié)具有最大的價值創(chuàng)造潛力？價值實現(xiàn)系統(tǒng)價值實現(xiàn)系統(tǒng)示意14SHO/020206/SH-

16、Into to GCO(2000GB)McKinsey&Company成長階梯議題成長階梯議題 何時參與競爭何時參與競爭利潤利潤我們能繼續(xù)提高在中國市場的占有率嗎？我們是否對所有的客戶群都均等地滲透？我們何時才能使核心業(yè)務走向全球？我們應該進入/擴張哪些新業(yè)務？我們什么時候進入或加速擴張選定的業(yè)務？新業(yè)務成長速度如何？制定可行性方案的最佳途徑是什么？我們是否真正要將稀缺的資源花費在長線業(yè)務上？階段1核心業(yè)務的擴張與防守階段2建立新興的業(yè)務階段3建立可行方案時間時間 ( (年年) )示意15SHO/020206/SH-Into to GCO(2000GB)McKinsey&Com

17、pany上市中上市中麥肯錫制定發(fā)展戰(zhàn)略和支持公司上市的基本方法麥肯錫制定發(fā)展戰(zhàn)略和支持公司上市的基本方法時間上市前上市前戰(zhàn)略戰(zhàn)略組織結(jié)構(gòu)組織結(jié)構(gòu)3個月46個月公司遠景整體戰(zhàn)略聯(lián)盟伙伴上市戰(zhàn)略上市工作計劃業(yè)務單元業(yè)務計劃實施計劃現(xiàn)金流規(guī)劃和評估試點公司組織結(jié)構(gòu)董事會構(gòu)成管理流程激勵機制流程協(xié)調(diào)談判與合同條款宣傳戰(zhàn)略每周會議議程、記錄和跟蹤獨立的見解，建議宣傳材料上市執(zhí)行上市執(zhí)行16SHO/020206/SH-Into to GCO(2000GB)McKinsey&Company內(nèi)容與信息溝通地域擴張電子商務技術(shù)DigitalDigitalcitycity(Tribune Co.)(Tri

18、bune Co.)CHINA INTERNET CHINA INTERNET CORPCORP強大的伙伴聯(lián)盟能夠創(chuàng)造巨大的價值強大的伙伴聯(lián)盟能夠創(chuàng)造巨大的價值 SVC: $77B美國在線案例17SHO/020206/SH-Into to GCO(2000GB)McKinsey&Company選擇合作伙伴時應注意以下關(guān)鍵問題選擇合作伙伴時應注意以下關(guān)鍵問題需要通過合作伙伴來彌補哪些方面的差距？重點合作對象應具備何種條件？應在全球還是中國范圍內(nèi)尋找合作伙伴？應給予合作伙伴何種讓步？如何制造雙贏局面？18SHO/020206/SH-Into to GCO(2000GB)McKinsey&am

19、p;Company確定需要借助合作伙伴來彌補的差距及對方應具確定需要借助合作伙伴來彌補的差距及對方應具備的條件，并形成初選名單備的條件，并形成初選名單關(guān)鍵領(lǐng)域關(guān)鍵領(lǐng)域資料來源： 麥肯錫分析天獅的強項天獅的強項合作伙伴的強項合作伙伴的強項獲取客戶獲取客戶爭取國內(nèi)客戶爭取跨國公司客戶營銷能力銷售隊伍的管理客戶服務管理生產(chǎn)生產(chǎn)產(chǎn)品開發(fā)產(chǎn)品開發(fā)為客戶開發(fā)量身定制的產(chǎn)品/服務資金資金風險基金戰(zhàn)略投資者舉例19SHO/020206/SH-Into to GCO(2000GB)McKinsey&Company按篩選標準評價可能的合作伙伴按篩選標準評價可能的合作伙伴篩選標準篩選標準1.2.3.4.5.

20、6.市場競爭經(jīng)驗成功參與其他市場/新興市場的經(jīng)驗愿意承擔風險擁有眾多會說漢語的員工及豐富的市場營銷經(jīng)驗承認并重視天獅的優(yōu)勢及現(xiàn)有關(guān)系網(wǎng)正在中國與天獅的競爭對手合作(淘汰因素之一)A AB BC CD D總體評分總體評分高中低演示說明伙伴：伙伴：20SHO/020206/SH-Into to GCO(2000GB)McKinsey&Company上市中上市中麥肯錫制定發(fā)展戰(zhàn)略和支持公司上市的基本方法麥肯錫制定發(fā)展戰(zhàn)略和支持公司上市的基本方法時間上市前上市前戰(zhàn)略戰(zhàn)略組織結(jié)構(gòu)組織結(jié)構(gòu)3個月46個月公司遠景整體戰(zhàn)略聯(lián)盟伙伴上市戰(zhàn)略上市工作計劃業(yè)務單元業(yè)務計劃實施計劃現(xiàn)金流規(guī)劃和評估試點公司組織

21、結(jié)構(gòu)董事會構(gòu)成管理流程激勵機制流程協(xié)調(diào)談判與合同條款宣傳戰(zhàn)略每周會議議程、記錄和跟蹤獨立的見解，建議宣傳材料上市執(zhí)行上市執(zhí)行21SHO/020206/SH-Into to GCO(2000GB)McKinsey&Company時間安排對價值最大化非常關(guān)鍵時間安排對價值最大化非常關(guān)鍵市場現(xiàn)有狀況市場現(xiàn)有狀況現(xiàn)有的市場狀況對分析家和股東的價值評估有顯著的影響法規(guī)法規(guī)法規(guī)決策有時對于公司的未來至關(guān)重要供給供給資本市場對于特定時間的特定行業(yè)/地點的投資能力有限如果在某一投資機會出現(xiàn)供過于求，價值評估可能會降低時間和地點對于價值評時間和地點對于價值評估意義重大估意義重大22SHO/020206/

22、SH-Into to GCO(2000GB)McKinsey&Company麥肯錫將幫助天獅選擇上市時間，使天獅的價值麥肯錫將幫助天獅選擇上市時間，使天獅的價值最大化最大化資料來源：NasdaqNetease2000年6月30日Sohu2000年7月12日Sina2000年4月13日AsiaInfo2000年3月6日200030004000500060002000年3月2000年4月2000年5月2000年6月2000年7月何時是天獅上市的最佳時機？納斯達克100指數(shù)23SHO/020206/SH-Into to GCO(2000GB)McKinsey&Company并制訂詳細

23、的時間表并制訂詳細的時間表工作模塊工作模塊為發(fā)展進行重組制訂戰(zhàn)略制訂實施上市階段新發(fā)行股檔案面向分析家的演講路演上市之后公司價值評估-16-160 01 12 23 34 45 56 67 78 89 91010月份月份舉例24SHO/020206/SH-Into to GCO(2000GB)McKinsey&Company上市中上市中麥肯錫制定發(fā)展戰(zhàn)略和支持公司上市的基本方法麥肯錫制定發(fā)展戰(zhàn)略和支持公司上市的基本方法時間上市前上市前戰(zhàn)略戰(zhàn)略組織結(jié)構(gòu)組織結(jié)構(gòu)3個月46個月公司遠景整體戰(zhàn)略聯(lián)盟伙伴上市戰(zhàn)略上市工作計劃業(yè)務單元業(yè)務計劃實施計劃現(xiàn)金流規(guī)劃和評估試點公司組織結(jié)構(gòu)董事會構(gòu)成管理流

24、程激勵機制流程協(xié)調(diào)談判與合同條款宣傳戰(zhàn)略每周會議議程、記錄和跟蹤獨立的見解，建議宣傳材料上市執(zhí)行上市執(zhí)行25SHO/020206/SH-Into to GCO(2000GB)McKinsey&Company明確、合理的業(yè)務單元劃分和集團總部職能定義明確、合理的業(yè)務單元劃分和集團總部職能定義應是天獅組織結(jié)構(gòu)的基礎(chǔ)應是天獅組織結(jié)構(gòu)的基礎(chǔ)業(yè)務單元的關(guān)鍵特征及要求業(yè)務單元的關(guān)鍵特征及要求具有清楚的市場定位客戶產(chǎn)品與服務地理位置控制致勝所必需的技能與資源全部一體化公司內(nèi)部采購外包在總部授權(quán)下做出財務和人力資源決策對“損益表”負責，即達到財務和營運業(yè)績指標以市場及客戶為導向的業(yè)務單元組織結(jié)構(gòu)集團總

25、部的職責集團總部的職責集團核心活動制定集團戰(zhàn)略培養(yǎng)骨干人才制定業(yè)務單元業(yè)績指標并對其考核管理集團外部關(guān)系直接發(fā)展和管理全國范圍內(nèi)的大客戶業(yè)務單元之間的活動建立積累和轉(zhuǎn)移知識和技能的機制培養(yǎng)和部署全集團的杰出人才集團邊緣活動出售/收購業(yè)務單元的決策建立戰(zhàn)略聯(lián)盟的決策清晰的組織結(jié)構(gòu)清晰的組織結(jié)構(gòu)26SHO/020206/SH-Into to GCO(2000GB)McKinsey&Company新產(chǎn)品新產(chǎn)品/ /服務的開發(fā)服務的開發(fā)經(jīng)營單元戰(zhàn)略經(jīng)營單元戰(zhàn)略集團總部、業(yè)務單元及地區(qū)業(yè)務分部之間的職責集團總部、業(yè)務單元及地區(qū)業(yè)務分部之間的職責劃分必須明確劃分必須明確職能總部業(yè)務單元說明集團戰(zhàn)略

26、為總部中心的工作重點總部指導和評估業(yè)務單元戰(zhàn)略財務仍然是一個重要的核心職能，經(jīng)營單位進行日常的會計業(yè)務 由總部設計職業(yè)發(fā)展道路及管理高層人力資源由經(jīng)營單元負責中下層人力資源管理只能保留少量的當?shù)胤ㄒ?guī)管理人員總部側(cè)重于品牌控制和全國范圍內(nèi)的溝通(如：中央電視臺)總部可以發(fā)展全國范圍的銷售隊伍，負責全國性大客戶的開發(fā)與發(fā)展。業(yè)務單元和地區(qū)業(yè)務分部為銷售的重心集團戰(zhàn)略集團戰(zhàn)略人力資源人力資源財務財務法律法規(guī)管理法律法規(guī)管理營銷營銷 銷售銷售總部對跨經(jīng)營單元產(chǎn)品/服務開發(fā)進行統(tǒng)籌參與度高參與度低地區(qū)業(yè)務分部27SHO/020206/SH-Into to GCO(2000GB)McKinsey&

27、Company其他職能部門設計組織構(gòu)架的建議設計組織構(gòu)架的建議集團抗生素事業(yè)部中藥及OTC事業(yè)部處方藥事業(yè)部原料藥事業(yè)部國際貿(mào)易公司資產(chǎn)運作公司醫(yī)藥分銷主要主要業(yè)務業(yè)務資產(chǎn)資產(chǎn)組成組成分公司分公司分公司分公司分公司分公司分公司分公司分公司分公司醫(yī)藥分銷進出口貿(mào)易公司分公司分公司國際合作部中央研究院制藥機械包裝業(yè)務房地產(chǎn)公司醫(yī)療器械集團分公司分公司財務投資財務投資戰(zhàn)略管控戰(zhàn)略管控戰(zhàn)略經(jīng)營戰(zhàn)略經(jīng)營具體經(jīng)營具體經(jīng)營示意28SHO/020206/SH-Into to GCO(2000GB)McKinsey&Company麥肯錫將提供明確的每個業(yè)務單元和職能部門的麥肯錫將提供明確的每個業(yè)務單元和

28、職能部門的定義定義. .部門使命及職責部門使命及職責戰(zhàn)略發(fā)展和戰(zhàn)略發(fā)展和法規(guī)管理部法規(guī)管理部戰(zhàn)略規(guī)劃戰(zhàn)略規(guī)劃新業(yè)務發(fā)展新業(yè)務發(fā)展法規(guī)管理法規(guī)管理制訂公司的遠景發(fā)展目標和整體戰(zhàn)略推動各個業(yè)務單元業(yè)務計劃的制定管理不在現(xiàn)業(yè)務單元范圍內(nèi)的新業(yè)務開發(fā)積極主動并有計劃地進行法規(guī)管理為高層管理提供縝密的市場環(huán)境分析和有條理的建議協(xié)助高層制訂公司的遠景發(fā)展目標和致勝的整體發(fā)展戰(zhàn)略制訂高效率的戰(zhàn)略規(guī)劃程序，主持年度戰(zhàn)略規(guī)劃制訂程序，確保各業(yè)務單元的戰(zhàn)略及業(yè)務計劃按時高質(zhì)量地完成負責收集與公司戰(zhàn)略發(fā)展相關(guān)的行業(yè)、競爭對手、宏觀環(huán)境等信息集中各業(yè)務單元的信息，并為各業(yè)務單元制定戰(zhàn)略規(guī)劃提供支持根據(jù)戰(zhàn)略規(guī)劃要求，實

29、施新業(yè)務的發(fā)展，包括新業(yè)務發(fā)展過程中的項目評估及采用的方式，如自建，收購、兼并或建立戰(zhàn)略合作伙伴及聯(lián)盟關(guān)系等新業(yè)務建立并開始運行后，確保向現(xiàn)有業(yè)務單元或新業(yè)務單元的平穩(wěn)過渡進行政策研究，充分利用政策上的優(yōu)惠，促進業(yè)務快速發(fā)展根據(jù)業(yè)務發(fā)展需要，確定公司優(yōu)先重點發(fā)展領(lǐng)域制定影響政策的戰(zhàn)略和有說服力的案例，并收集有關(guān)資料，如類似的國外做法與規(guī)定有計劃地進行游說活動以影響政府政策負責協(xié)調(diào)各業(yè)務單元同國家有關(guān)部委之間的往來關(guān)系綜合協(xié)調(diào)綜合協(xié)調(diào)示意29SHO/020206/SH-Into to GCO(2000GB)McKinsey&Company 和明確的高層管理人員的職位描述和明確的高層管理人

30、員的職位描述主要工作主要工作在總裁直接領(lǐng)導下，制定公司財務目標、政策及操作方法領(lǐng)導年度經(jīng)營/預算計劃程序，包括對資本的需求規(guī)劃制定有效的融資策略及計劃，利用各種財務手段，確保公司最優(yōu)資本結(jié)構(gòu)跟蹤分析各財務指標，揭示潛在的經(jīng)營問題供高層決策參考建立維持與主要股東及銀行的良好關(guān)系，確保以最低、最合理的財務費用獲得公司所需資金監(jiān)督下屬財務部門的工作，確保及時、準確的月度/季度/年度報告監(jiān)督下屬財務部資金運作，確保資金的有效使用與調(diào)度指導下屬稅務部門，使稅務支出最小化領(lǐng)導綜合協(xié)調(diào)各業(yè)務單元與其它國際電信商之間結(jié)算條款的談判與合作方式培養(yǎng)建立一支優(yōu)秀的財務隊伍使命與職責使命與職責領(lǐng)導制定公司財務目標、資

31、本預算、財務政策及操作方法，領(lǐng)導協(xié)調(diào)各業(yè)務單元與國際電信商之間的業(yè)務往來的結(jié)算與合作，確保最優(yōu)化的公司財務體系、合理的資本結(jié)構(gòu)、高效的資金運作和公平合理或優(yōu)惠的結(jié)算條款及優(yōu)化的結(jié)算程序技能與經(jīng)驗要求技能與經(jīng)驗要求具有立足長遠，把握全局的意識豐富的財務與資本運作經(jīng)驗對電信企業(yè)資本結(jié)構(gòu)與資本運作的特點有深入的了解良好的溝通能力及與其它業(yè)務單元、部門的協(xié)調(diào)能力對電信業(yè)務各個領(lǐng)域有基本的了解熟悉稅務法規(guī)和會計準則敢于揭露問題并快速決定解決方案關(guān)鍵業(yè)績指標關(guān)鍵業(yè)績指標公司總體投資資本回報率資本成本與構(gòu)成，總?cè)谫Y費用及稅務支出公司股票市場業(yè)績表現(xiàn)與國際電信商結(jié)算條款與資費的優(yōu)惠預算計劃/程序的效用及效率，

32、各種財務報告的及時與準確性對經(jīng)營中財務問題揭示的及時性及準確性公司財務體系及隊伍的建立及培養(yǎng)副總裁兼財務總監(jiān)副總裁兼財務總監(jiān)示意30SHO/020206/SH-Into to GCO(2000GB)McKinsey&Company上市中上市中麥肯錫制定發(fā)展戰(zhàn)略和支持公司上市的基本方法麥肯錫制定發(fā)展戰(zhàn)略和支持公司上市的基本方法時間上市前上市前戰(zhàn)略戰(zhàn)略組織結(jié)構(gòu)組織結(jié)構(gòu)3個月46個月公司遠景整體戰(zhàn)略聯(lián)盟伙伴上市戰(zhàn)略上市工作計劃業(yè)務單元業(yè)務計劃實施計劃現(xiàn)金流規(guī)劃和評估試點公司組織結(jié)構(gòu)董事會構(gòu)成管理流程激勵機制流程協(xié)調(diào)談判與合同條款宣傳戰(zhàn)略每周會議議程、記錄和跟蹤獨立的見解，建議宣傳材料上市執(zhí)行

33、上市執(zhí)行31SHO/020206/SH-Into to GCO(2000GB)McKinsey&Company良好的治理可使股權(quán)升值良好的治理可使股權(quán)升值您是否愿意花更多的錢購買治理良好的公司的股票？您是否愿意花更多的錢購買治理良好的公司的股票？升值了多少？升值了多少？75223050162410是，且愿意量化是，但無法量化否，不愿意沒反應所有投資者平均愿意多花：25%(在美國為11%)第一組愿意將升值幅度量化的人群愿意多花：34%(在美國為16%)韓國美國32SHO/020206/SH-Into to GCO(2000GB)McKinsey&Company一個結(jié)構(gòu)良好的董事會

34、是集團創(chuàng)造價值的保證一個結(jié)構(gòu)良好的董事會是集團創(chuàng)造價值的保證股東股東公司公司機構(gòu)/個人投資者政府董事會董事會首席執(zhí)行官內(nèi)部董事管理層管理層職責職責監(jiān)督管理和幫助制定集團方向積極參與制定長期戰(zhàn)略和定期監(jiān)督集團的業(yè)績密切參與集團領(lǐng)導層的培養(yǎng)和評估管理公司集團的經(jīng)營而不需所有者干預對集團的經(jīng)營負全部責任并對結(jié)果負責通過以下措施使通過以下措施使集團價值最大化集團價值最大化明晰地分配董事明晰地分配董事會和管理層的職會和管理層的職責和責任責和責任一個獨立、有能一個獨立、有能力的董事會力的董事會由業(yè)內(nèi)專家組成由業(yè)內(nèi)專家組成的管理層的管理層外部董事提供資金取得回報33SHO/020206/SH-Into to

35、 GCO(2000GB)McKinsey&Company世界各國董事會的不同模式世界各國董事會的不同模式模式一：英美型模式一：英美型模式二：歐洲大陸型模式二：歐洲大陸型模式三：中國型模式三：中國型基本結(jié)構(gòu)基本結(jié)構(gòu)關(guān)鍵區(qū)別關(guān)鍵區(qū)別股東大會董事會總裁及管理層股東大會管理董事會(高級管理層)股東大會董事會總裁*及管理層監(jiān)事會單一董事會行使監(jiān)督和重大決策管理職能監(jiān)督總裁及經(jīng)理層自我管理參與重大決策制定(如投資、戰(zhàn)略)一切從股東利益出發(fā)監(jiān)事會董事會分立監(jiān)事會負責監(jiān)督管理層管理董事會負責重大決策管理監(jiān)事會負責提名、委任管理董事會監(jiān)事會董事會分立，董事會行使監(jiān)督和重大決策管理職能監(jiān)事會監(jiān)督董事會董事

36、會監(jiān)督管理層并參與重大決策的制定從股東利益和社會利益兩者出發(fā)從股東利益和社會利益兩者出發(fā)其它管理人員監(jiān)事會管理目的管理目的* 總裁首席執(zhí)行官，可由董事長或總裁擔任。34SHO/020206/SH-Into to GCO(2000GB)McKinsey&Company中國董事會的模式中國董事會的模式股東大會董事會總裁管理層審計委員會管理人員發(fā)展與薪酬委員會戰(zhàn)略與投資委員會秘書局監(jiān)事會增加獨立董事以保證真正中立性和監(jiān)督性審計和管理人員發(fā)展與薪酬委員會逐漸由外部獨立董事構(gòu)成發(fā)展趨勢發(fā)展趨勢一家大型國有上市公司舉例35SHO/020206/SH-Into to GCO(2000GB)McKin

37、sey&Company國際領(lǐng)先的公司的董事會構(gòu)成國際領(lǐng)先的公司的董事會構(gòu)成A A股東股東機構(gòu)/個人投資者政府董事會董事會首席執(zhí)行官內(nèi)部董事管理管理外部董事B B8人9人1人11人19人1人13人14人1人C C無7人無36SHO/020206/SH-Into to GCO(2000GB)McKinsey&Company上市中上市中麥肯錫制定發(fā)展戰(zhàn)略和支持公司上市的基本方法麥肯錫制定發(fā)展戰(zhàn)略和支持公司上市的基本方法時間上市前上市前戰(zhàn)略戰(zhàn)略組織結(jié)構(gòu)組織結(jié)構(gòu)3個月46個月公司遠景整體戰(zhàn)略產(chǎn)權(quán)結(jié)構(gòu)上市戰(zhàn)略上市工作計劃業(yè)務單元業(yè)務計劃實施計劃現(xiàn)金流規(guī)劃和評估試點公司組織結(jié)構(gòu)董事會構(gòu)成管理

38、流程激勵機制流程協(xié)調(diào)談判與合同條款宣傳戰(zhàn)略每周會議議程、記錄和跟蹤獨立的見解，建議宣傳材料上市執(zhí)行上市執(zhí)行37SHO/020206/SH-Into to GCO(2000GB)McKinsey&Company麥肯錫將幫助天獅對所有參加者進行斟選和協(xié)調(diào)麥肯錫將幫助天獅對所有參加者進行斟選和協(xié)調(diào)律師事務所投資銀行管理人員管理咨詢?nèi)藛T公關(guān)機構(gòu)審計人員選擇服務提供者項目管理保證時間安排和質(zhì)量會計師事務所38SHO/020206/SH-Into to GCO(2000GB)McKinsey&Company上市中上市中麥肯錫制定發(fā)展戰(zhàn)略和支持公司上市的基本方法麥肯錫制定發(fā)展戰(zhàn)略和支持公司上

39、市的基本方法時間上市前上市前戰(zhàn)略戰(zhàn)略組織結(jié)構(gòu)組織結(jié)構(gòu)3個月46個月公司遠景整體戰(zhàn)略聯(lián)盟伙伴上市戰(zhàn)略上市工作計劃業(yè)務單元業(yè)務計劃實施計劃現(xiàn)金流規(guī)劃和評估試點公司組織結(jié)構(gòu)董事會構(gòu)成管理流程激勵機制流程協(xié)調(diào)談判與合同條款宣傳戰(zhàn)略每周會議議程、記錄和跟蹤獨立的見解，建議宣傳材料上市執(zhí)行上市執(zhí)行39SHO/020206/SH-Into to GCO(2000GB)McKinsey&Company天獅應當在天獅應當在IPOIPO過程中保持對外溝通的一致性過程中保持對外溝通的一致性發(fā)行前發(fā)行中發(fā)行后保持一致的溝通宣傳戰(zhàn)略定戰(zhàn)略招股書面向分析家的演示報告路演對內(nèi)/對外溝通啟動正式IPOIPO啟動IPO

40、預演40SHO/020206/SH-Into to GCO(2000GB)McKinsey&Company海外上市涉及的各利益團體有不同的關(guān)注點海外上市涉及的各利益團體有不同的關(guān)注點利益團體利益團體證監(jiān)會現(xiàn)有股東股票的購買者內(nèi)部雇員客戶主要關(guān)注點主要關(guān)注點是否符合有關(guān)的法律、法規(guī)籌資用途是否符合國家產(chǎn)業(yè)政策公司規(guī)模是否足夠大公司管理制度是否規(guī)范、先進分紅派息是否有可靠外匯來源現(xiàn)有股權(quán)是否被稀釋籌資用途是否符合自身利益投資回報率是否滿足要求主營業(yè)務是否有良好的發(fā)展前景公司管理層是否具有良好的素質(zhì)是否有暢通的渠道了解公司經(jīng)營狀況是否會失去工作或調(diào)換職位是否有員工持股計劃新的崗位需要何種技能

41、原有關(guān)系是否能維持/發(fā)展上市后有何種新產(chǎn)品/服務天獅必須制訂溝通戰(zhàn)略，與每一個利益團體就上市達成共識41SHO/020206/SH-Into to GCO(2000GB)McKinsey&Company上市中上市中項目最終成果一覽項目最終成果一覽時間上市前上市前戰(zhàn)略戰(zhàn)略組織結(jié)構(gòu)組織結(jié)構(gòu)3個月46個月公司遠景整體戰(zhàn)略產(chǎn)權(quán)結(jié)構(gòu)聯(lián)盟伙伴上市戰(zhàn)略上市工作計劃業(yè)務單元業(yè)務計劃實施計劃現(xiàn)金流規(guī)劃和評估試點公司組織結(jié)構(gòu)董事會構(gòu)成管理流程激勵機制流程協(xié)調(diào)談判與合同條款宣傳戰(zhàn)略每周會議議程、記錄和跟蹤獨立的見解，建議宣傳材料上市執(zhí)行上市執(zhí)行42SHO/020206/SH-Into to GCO(2000

42、GB)McKinsey&Company麥肯錫將幫助天獅制訂各主要業(yè)務的戰(zhàn)略及業(yè)麥肯錫將幫助天獅制訂各主要業(yè)務的戰(zhàn)略及業(yè)務計劃務計劃. .天獅總體及各業(yè)務的業(yè)務計劃天獅總體及各業(yè)務的業(yè)務計劃1.總體綱要2.公司概要3.行業(yè)及市場4.產(chǎn)品和服務戰(zhàn)略5.市場營銷戰(zhàn)略6.管理方法和主要人員配置7.建立所需能力的途徑8.五年財務計劃9.機會及風險10.融資需要43SHO/020206/SH-Into to GCO(2000GB)McKinsey&Company 和具體的實施計劃和具體的實施計劃1. 1. 確定組織結(jié)構(gòu)，確定組織結(jié)構(gòu)，戰(zhàn)略方向及投入戰(zhàn)略方向及投入對麥肯錫建議進行修改并決定組

43、織結(jié)構(gòu)確定戰(zhàn)略方向與產(chǎn)品組合確認投資預算及支持2. 2. 建立業(yè)務發(fā)展建立業(yè)務發(fā)展確定詳細人員編制及薪酬招聘并確定關(guān)鍵管理人員完成隊伍組建20022002主要活動主要活動責任人責任人200020007 78 89 91010111112127 78 89 91010111112121 12 23 34 45 56 620012001董事會舉例44SHO/020206/SH-Into to GCO(2000GB)McKinsey&Company上市中上市中麥肯錫制定發(fā)展戰(zhàn)略和支持公司上市的基本方法麥肯錫制定發(fā)展戰(zhàn)略和支持公司上市的基本方法時間上市前上市前戰(zhàn)略戰(zhàn)略組織結(jié)構(gòu)組織結(jié)構(gòu)3個月46

44、個月公司遠景整體戰(zhàn)略聯(lián)盟伙伴上市戰(zhàn)略上市工作計劃業(yè)務單元業(yè)務計劃實施計劃現(xiàn)金流規(guī)劃和評估試點公司組織結(jié)構(gòu)董事會構(gòu)成管理流程激勵機制流程協(xié)調(diào)談判與合同條款宣傳戰(zhàn)略每周會議議程、記錄和跟蹤獨立的見解，建議宣傳材料上市執(zhí)行上市執(zhí)行45SHO/020206/SH-Into to GCO(2000GB)McKinsey&Company麥肯錫將以關(guān)鍵價值為驅(qū)動，為業(yè)務單元建立財麥肯錫將以關(guān)鍵價值為驅(qū)動，為業(yè)務單元建立財務模型務模型其它生產(chǎn)成本市場規(guī)模市場份額X銷量價格XPC網(wǎng)絡服務研發(fā)成本+人工材料+銷售管理費用+投入營運的固定資產(chǎn)固定資產(chǎn)利用率應收帳款周轉(zhuǎn)率銷售收入X收入成本現(xiàn)存固定資產(chǎn)新增投資

45、+折舊應收帳款+固定資產(chǎn)流動資金+經(jīng)營利潤占用資本公司價值+某國內(nèi)IT企業(yè)示例46SHO/020206/SH-Into to GCO(2000GB)McKinsey&Company并通過貼現(xiàn)現(xiàn)金流評估公司的實際價值并通過貼現(xiàn)現(xiàn)金流評估公司的實際價值現(xiàn)金流定義現(xiàn)金流定義稅后利潤+折舊= =總現(xiàn)金流總現(xiàn)金流資本成本的變化營業(yè)資本的變化商譽= =凈現(xiàn)金流凈現(xiàn)金流關(guān)鍵參數(shù)關(guān)鍵參數(shù)銷售收入銷售增長經(jīng)營毛利投資營業(yè)資本的增長稅率加權(quán)平均資本成本股權(quán)價值第1年第2年第3年最終價值47SHO/020206/SH-Into to GCO(2000GB)McKinsey&Company制定溝通戰(zhàn)略

46、記錄結(jié)果進行敏感度分析計算公司價值3 3確定未來的業(yè)務發(fā)展機會公司價值評估的準備工作和進行步驟公司價值評估的準備工作和進行步驟(1/2)(1/2)步驟步驟確定要使用的方法1 12 24 45 56 6應該應該利用不同的方法計算公司價值(倍數(shù)和現(xiàn)金流量折現(xiàn)法)在預測業(yè)務發(fā)展前景時，為各種假設提供詳細的文件支持在做假設時要有公司業(yè)務人員參與不應該不應該在表述公司價值時，不提供背后的假設和評估方法資料來源：麥肯錫48SHO/020206/SH-Into to GCO(2000GB)McKinsey&Company公司價值評估的準備工作和進行步驟公司價值評估的準備工作和進行步驟(2/2)(2/

47、2)日程范例日程范例 記錄公司評估結(jié)果記錄公司評估結(jié)果概要：“對于現(xiàn)有的和新的股東而言，該公司是一個有吸引力的投資項目”利用現(xiàn)金流量折現(xiàn)法評估公司價值根據(jù)可比上市公司做倍數(shù)分析得出的公司價值制定戰(zhàn)略，溝通成果附錄制定溝通戰(zhàn)略記錄結(jié)果進行敏感度分析計算公司價值3 3確定未來的業(yè)務發(fā)展機會步驟步驟確定要使用的方法1 12 24 45 56 6資料來源：麥肯錫49SHO/020206/SH-Into to GCO(2000GB)McKinsey&Company上市中上市中麥肯錫制定發(fā)展戰(zhàn)略和支持公司上市的基本方法麥肯錫制定發(fā)展戰(zhàn)略和支持公司上市的基本方法時間上市前上市前戰(zhàn)略戰(zhàn)略組織結(jié)構(gòu)組織結(jié)

48、構(gòu)3個月46個月公司遠景整體戰(zhàn)略聯(lián)盟伙伴上市戰(zhàn)略上市工作計劃業(yè)務單元業(yè)務計劃實施計劃現(xiàn)金流規(guī)劃和評估試點公司組織結(jié)構(gòu)董事會構(gòu)成管理流程激勵機制流程協(xié)調(diào)談判與合同條款宣傳戰(zhàn)略每周會議議程、記錄和跟蹤獨立的見解，建議宣傳材料上市執(zhí)行上市執(zhí)行50SHO/020206/SH-Into to GCO(2000GB)McKinsey&Company試點工作必須側(cè)重于見效快的方面試點工作必須側(cè)重于見效快的方面試點試點目的：表現(xiàn)執(zhí)行的能力，從而提高投資者的信心通過1-2個重要舉措就可以迅速取得進展效果可以衡量，也是可見的支持IPO的“故事”，并突出天獅的特點51SHO/020206/SH-Into t

49、o GCO(2000GB)McKinsey&Company麥肯錫將幫助監(jiān)督指導試點工作麥肯錫將幫助監(jiān)督指導試點工作天獅管理層天獅試點小組麥肯錫項目小組角色分工角色分工選擇試點部門分配資源執(zhí)行試點項目報告進度根據(jù)戰(zhàn)略對執(zhí)行工作提供指導與監(jiān)督但不太可能對試點的實施工作提供全力支持52SHO/020206/SH-Into to GCO(2000GB)McKinsey&Company上市中上市中麥肯錫制定發(fā)展戰(zhàn)略和支持公司上市的基本方法麥肯錫制定發(fā)展戰(zhàn)略和支持公司上市的基本方法時間上市前上市前戰(zhàn)略戰(zhàn)略組織結(jié)構(gòu)組織結(jié)構(gòu)3個月46個月公司遠景整體戰(zhàn)略聯(lián)盟伙伴上市戰(zhàn)略上市工作計劃業(yè)務單元業(yè)務

50、計劃實施計劃現(xiàn)金流規(guī)劃和評估試點公司組織結(jié)構(gòu)董事會構(gòu)成管理流程激勵機制流程協(xié)調(diào)談判與合同條款宣傳戰(zhàn)略每周會議議程、記錄和跟蹤獨立的見解，建議宣傳材料上市執(zhí)行上市執(zhí)行53SHO/020206/SH-Into to GCO(2000GB)McKinsey&Company四個管理流程對天獅的業(yè)績至關(guān)重要四個管理流程對天獅的業(yè)績至關(guān)重要管理流程管理流程目的目的1. 1. 戰(zhàn)略規(guī)劃戰(zhàn)略規(guī)劃 制定集團以及各業(yè)務群業(yè)務單元未來五年的戰(zhàn)略發(fā)展目標，包括在哪些市場競爭和如何進行競爭，以及量化的財務目標及資源需求預測 集團領(lǐng)導通過對各業(yè)務群業(yè)務單元戰(zhàn)略規(guī)劃的嚴格質(zhì)詢，指導各業(yè)務群各業(yè)務單元的戰(zhàn)略發(fā)展方向2

51、. 2. 經(jīng)營計劃經(jīng)營計劃 將戰(zhàn)略規(guī)劃的第一年目標轉(zhuǎn)化為一個詳細的經(jīng)營計劃以及相應的財務預算計劃，作為集團最高領(lǐng)導和各業(yè)務群業(yè)務單元領(lǐng)導之間的“業(yè)績合同”。這個合同同時被用作各業(yè)務群業(yè)務單元領(lǐng)導之責任以及權(quán)力的依據(jù) 集團領(lǐng)導通過對各業(yè)務群業(yè)務單元經(jīng)營/預算計劃的嚴格質(zhì)詢和考核，指導各業(yè)務群業(yè)務單元的經(jīng)營運作3. 3. 人才資源人才資源管理管理( (包括考包括考核及激勵機核及激勵機制制) ) 建立對“前100名”管理者的業(yè)績考核計劃，使公司擁有一批中堅的管理人員來確保實施集團的戰(zhàn)略和開拓公司的未來 有效的薪酬及激勵系統(tǒng)是吸引及保留高素質(zhì)人才，發(fā)揮員工積極性和建立業(yè)績至上的企業(yè)文化的重要保證KPI

52、P&L4. 4. 資金管理資金管理 制定集團整體資金使用和籌資計劃，使集團的籌資費用最優(yōu)并保持合理的現(xiàn)金水平 明確組織中各部分在資金管理流程中的責任54SHO/020206/SH-Into to GCO(2000GB)McKinsey&Company天獅可以用嚴格的管理流程推動世界一流公司的天獅可以用嚴格的管理流程推動世界一流公司的業(yè)績?nèi)∠驑I(yè)績?nèi)∠蚰康哪康倪h大目標環(huán)境人力資源管理經(jīng)營/預算計劃制定經(jīng)營計劃及關(guān)鍵業(yè)績指標編制預算集團戰(zhàn)略規(guī)劃決定公司在哪些方面及如何在市場上競爭展望未來，提供由戰(zhàn)略議題驅(qū)動的方法把戰(zhàn)略轉(zhuǎn)變成下一年的計劃并最后制訂下一年的關(guān)鍵業(yè)績指標確定下一年所用的資

53、源和優(yōu)先行動為實施經(jīng)營計劃分配資源參照經(jīng)營計劃和預算中制定的關(guān)鍵業(yè)績指標，確定主要經(jīng)理人員 (例如100名)的考核方法及指標制訂具體的薪酬、激勵計劃制訂人力資源計劃，支持戰(zhàn)略規(guī)劃的需求對主要經(jīng)理人員及后備管理人才進行考核9月-11月11月-1月2月-3月舉例55SHO/020206/SH-Into to GCO(2000GB)McKinsey&Company麥肯錫將為天獅制訂管理流程麥肯錫將為天獅制訂管理流程相關(guān)高層會議相關(guān)高層會議戰(zhàn)略質(zhì)詢會戰(zhàn)略質(zhì)詢會預算質(zhì)詢會預算質(zhì)詢會年度年度/ /季度業(yè)績考核會季度業(yè)績考核會月度業(yè)績報表月度業(yè)績報表一月二月三月四月五月六月七月八月九月十月十一月 十

54、二月年度會議季度會議質(zhì)詢/修改戰(zhàn)略業(yè)務單元制訂發(fā)展戰(zhàn)略集團總部制訂集團總體戰(zhàn)略修正/批準業(yè)務單元計劃業(yè)務單元制訂計劃和預算集團下達期望業(yè)績指標人力資源管理年度計劃執(zhí)行舉例56SHO/020206/SH-Into to GCO(2000GB)McKinsey&Company1. 1. 麥肯錫將為天獅制定嚴格的戰(zhàn)略規(guī)劃流程麥肯錫將為天獅制定嚴格的戰(zhàn)略規(guī)劃流程業(yè)務群業(yè)務群/ /業(yè)務單元制業(yè)務單元制定部門發(fā)展戰(zhàn)略定部門發(fā)展戰(zhàn)略質(zhì)詢質(zhì)詢/ /批準批準/ /公布戰(zhàn)公布戰(zhàn)略規(guī)劃略規(guī)劃發(fā)現(xiàn)、關(guān)注新問題；組織特別戰(zhàn)略工作小組深入調(diào)查或解決重新評價集團發(fā)展宏圖向各業(yè)務群下達集團戰(zhàn)略規(guī)劃；建議各業(yè)務群應特別

55、關(guān)注和解決的議題對各業(yè)務群戰(zhàn)略規(guī)劃逐一質(zhì)詢，提供方向性指導集團最高領(lǐng)集團最高領(lǐng)導層導層進行狀況分析；發(fā)現(xiàn)集團戰(zhàn)略新問題在總裁領(lǐng)導下起草集團戰(zhàn)略規(guī)劃；匯總、收集業(yè)務群負責人意見 參與質(zhì)詢會，向集團領(lǐng)導提供分析及技術(shù)支持總部戰(zhàn)略規(guī)總部戰(zhàn)略規(guī)劃分部劃分部解決部分戰(zhàn)略問題質(zhì)詢、修改、批準集團規(guī)劃為業(yè)務群的戰(zhàn)略規(guī)劃提供必要的建議發(fā)現(xiàn)、關(guān)注與業(yè)務群業(yè)務相關(guān)的新問題；組織深入調(diào)查或解決提供建議在業(yè)務群戰(zhàn)略規(guī)劃分部的支持下，起草、制定業(yè)務群的戰(zhàn)略規(guī)劃陳述本業(yè)務群戰(zhàn)略規(guī)劃；進行規(guī)劃之必要修正業(yè)務群負責業(yè)務群負責人人進行現(xiàn)狀分析；發(fā)現(xiàn)本業(yè)務群戰(zhàn)略新問題提供技術(shù)分析支持參與質(zhì)詢會議，提供領(lǐng)導分析及技術(shù)支持業(yè)務群戰(zhàn)略

56、業(yè)務群戰(zhàn)略規(guī)劃分部規(guī)劃分部解決新問題制訂本業(yè)務單元的戰(zhàn)略發(fā)展規(guī)劃，輸入至業(yè)務群的整體戰(zhàn)略規(guī)劃參與質(zhì)詢會議，陳述本業(yè)務單元之戰(zhàn)略規(guī)劃業(yè)務單元負業(yè)務單元負責人責人質(zhì)詢會質(zhì)詢會形成集團及各業(yè)務群戰(zhàn)略規(guī)劃文本戰(zhàn)略議題分析及解決戰(zhàn)略議題分析及解決集團總部制定集團總部制定/ /確認確認集團戰(zhàn)略集團戰(zhàn)略提供輸入不斷進行，雙月九月十月十一月董事會最終批準戰(zhàn)略規(guī)劃董事會董事會57SHO/020206/SH-Into to GCO(2000GB)McKinsey&Company業(yè)務單元戰(zhàn)略規(guī)劃的主要內(nèi)容業(yè)務單元戰(zhàn)略規(guī)劃的主要內(nèi)容主要內(nèi)容主要內(nèi)容樣板1. 本業(yè)務單元發(fā)展宏圖及五年戰(zhàn)略目標2. 宏觀經(jīng)濟環(huán)境及

57、行業(yè)發(fā)展分析及對本單元影響的評估今后五年內(nèi)國內(nèi)、外宏觀經(jīng)濟環(huán)境發(fā)展變化趨勢今后五年內(nèi)行業(yè)的發(fā)展展望產(chǎn)品發(fā)展趨勢主要法規(guī)及經(jīng)營環(huán)境變化宏觀經(jīng)濟和行業(yè)發(fā)展將對本單元造成的影響創(chuàng)造的主要機會造成的主要威脅3. 本單元現(xiàn)狀分析本單元近年業(yè)績及發(fā)展趨勢本單元主要競爭優(yōu)勢及弱點4. 業(yè)務單元面臨的主要競爭對手分析(國 內(nèi)外競爭者)競爭對手近幾年業(yè)績分析(和本單元比較)競爭對手可能在以下五年采用的戰(zhàn)略舉措對手戰(zhàn)略舉措對本單元的潛在威脅5. 本業(yè)務單元五年戰(zhàn)略(方案)本業(yè)務單元今后五年將在哪些市場競爭地理市場產(chǎn)品定位業(yè)務模型如何競爭：主要競爭手段主要戰(zhàn)略舉措市場擴張新客戶、渠道的建立6. 業(yè)務單元五年經(jīng)營及財

58、務目標預測主要增長點預測總銷售額市場份額投資資本回報(ROIC)7. 配合業(yè)務單元戰(zhàn)略的主要資源需求預測資本投資人才8. 和前一年戰(zhàn)略規(guī)劃的差異及總結(jié)58SHO/020206/SH-Into to GCO(2000GB)McKinsey&Company戰(zhàn)略規(guī)劃流程還包括資本計劃模塊戰(zhàn)略規(guī)劃流程還包括資本計劃模塊目標目標資本計劃流程資本計劃流程成功的關(guān)鍵因素成功的關(guān)鍵因素只把關(guān)鍵的戰(zhàn)略議題變成資本項目找到正確的資本解決方案實現(xiàn)正確的成本和業(yè)績目標用正確的標準對項目進行優(yōu)先排序按時完成項目按預算完成項目始終完成項目或超額完成項目業(yè)績指標評估已完成的項目并從中吸取經(jīng)驗教訓，以不斷改進資本管理

59、審核和批準確定范圍執(zhí)行后期完成能否正確辨識要解決的問題跨越職能部門，共同參與得出選項根據(jù)事實嚴格評估所有選項 包括非資本解決方案清楚地理解解決問題將帶來的價值的大小對待經(jīng)濟分析和風險評估的重要方法辨識各個項目具體的關(guān)鍵成功驅(qū)動因素有層次的系統(tǒng)性成本/價值替代流程(P.V.A)清楚、一致的流程和決定項目是否被批準的標準按時按預算完成具體項目的技能選出最好的項目執(zhí)行方法來應用于每個項目嚴格的項目日常管理正式的衡量標準和對項目成功因素的匯報定義明確的使項目成功的責任制建立流程來匯集和傳播知識經(jīng)驗，以推動資本管理不斷得到改進123456789101112131459SHO/020206/SH-Into

60、 to GCO(2000GB)McKinsey&Company2. 2. 麥肯錫將為天獅設計嚴格的經(jīng)營麥肯錫將為天獅設計嚴格的經(jīng)營/ /預算計劃及考核流程預算計劃及考核流程質(zhì)詢會/考核會集團最高領(lǐng)集團最高領(lǐng)導層導層根據(jù)集團戰(zhàn)略規(guī)劃制定集團財務業(yè)績期望目標總部下達初步的總部下達初步的期望業(yè)績指標期望業(yè)績指標業(yè)務群業(yè)務群/ /業(yè)務單元制業(yè)務單元制定部門計劃及財務定部門計劃及財務目標目標匯總匯總/ /質(zhì)詢質(zhì)詢/ /談判談判/ /修正業(yè)務群計劃修正業(yè)務群計劃批準各業(yè)務群批準各業(yè)務群/ /業(yè)務單元計劃業(yè)務單元計劃季度季度/ /年度經(jīng)營業(yè)績考核年度經(jīng)營業(yè)績考核及半年度計劃修訂及半年度計劃修訂分解、初定各業(yè)務群的期望財務業(yè)績指標，下達年度預算編制指導思想和要求提供各業(yè)務群必要的技術(shù)協(xié)助及指導匯總各業(yè)務群計劃；發(fā)現(xiàn)潛在問題及缺口，提出初步調(diào)整建議參與質(zhì)詢會，向集團領(lǐng)導提供分析及技術(shù)支持總部財務計總部財務計劃部門劃部門對各業(yè)務群/業(yè)務單元預算逐一質(zhì)詢?nèi)缬斜匾M一步質(zhì)詢/協(xié)商；批準計劃匯總修正過的各業(yè)務群計劃，確保集團目標的盡量實現(xiàn)最后確定成文，形成考核依據(jù)每季度進行各業(yè)務群逐一考核；在實際業(yè)績和計劃差異過大時進行干預業(yè)務群負責業(yè)務群負責人人陳述本業(yè)務群預算