企業(yè)戰(zhàn)略作戰(zhàn)的程序過程

1、1戰(zhàn)略管理 MBA授課大綱主講人主講人 李李 非非1企業(yè)戰(zhàn)略作戰(zhàn)的程序企業(yè)戰(zhàn)略作戰(zhàn)的程序 第一節(jié)第一節(jié) 戰(zhàn)略管理的過程戰(zhàn)略管理的過程F本節(jié)內(nèi)容包括：浮現(xiàn)戰(zhàn)略戰(zhàn)略管理的過程環(huán)境分析的基本任務(wù)設(shè)定戰(zhàn)略目標(biāo)戰(zhàn)略生成戰(zhàn)略實(shí)施戰(zhàn)略控制一、隱含的戰(zhàn)略與明確的戰(zhàn)略一、隱含的戰(zhàn)略與明確的戰(zhàn)略F每個(gè)企業(yè)都有自己的目標(biāo)和行動(dòng)模式，也可以說，每個(gè)企業(yè)都有自己的戰(zhàn)略。F隱含的戰(zhàn)略主要是通過企業(yè)的一組行動(dòng)表現(xiàn)出來，也被稱為浮現(xiàn)（Emergent）戰(zhàn)略。F明確的戰(zhàn)略是指那些用文字清楚表達(dá)出來的戰(zhàn)略，但要注意，當(dāng)具體行動(dòng)與文字表述相偏離時(shí)，行動(dòng)中隱含的才是真正的戰(zhàn)略內(nèi)容。F為提高戰(zhàn)略的成功率，越來越多的企業(yè)著手制為提高戰(zhàn)略

2、的成功率，越來越多的企業(yè)著手制定明確的戰(zhàn)略。定明確的戰(zhàn)略。戰(zhàn)略是一個(gè)浮現(xiàn)的過程戰(zhàn)略是一個(gè)浮現(xiàn)的過程q 不可預(yù)測(cè)環(huán)境中的戰(zhàn)略制定q由低層管理者完成的戰(zhàn)略制定q有意（Intended）戰(zhàn)略和浮現(xiàn)（Emergent）戰(zhàn)略圖圖1.1 浮現(xiàn)戰(zhàn)略和深思熟慮的戰(zhàn)浮現(xiàn)戰(zhàn)略和深思熟慮的戰(zhàn)略略有意戰(zhàn)略實(shí)現(xiàn)的戰(zhàn)略深思熟略的戰(zhàn)略未實(shí)現(xiàn)的戰(zhàn)略浮現(xiàn)戰(zhàn)略圖圖1.2a 有意戰(zhàn)略的戰(zhàn)略管理過有意戰(zhàn)略的戰(zhàn)略管理過程程使命和目標(biāo)內(nèi)部環(huán)境分析外部環(huán)境分析戰(zhàn)略選擇有意戰(zhàn)略以實(shí)施為目的的組織活動(dòng)圖圖1.2b：浮現(xiàn)戰(zhàn)略的戰(zhàn)略管理浮現(xiàn)戰(zhàn)略的戰(zhàn)略管理過程過程外部環(huán)境分析使命和目標(biāo)內(nèi)部環(huán)境分析戰(zhàn)略選擇是否合適？浮現(xiàn)戰(zhàn)略組織的基礎(chǔ)過程模式需要注意

3、的問題過程模式需要注意的問題F戰(zhàn)略的穩(wěn)定性與適應(yīng)性F有意戰(zhàn)略與浮現(xiàn)戰(zhàn)略F戰(zhàn)略適應(yīng)與戰(zhàn)略意圖二、戰(zhàn)略管理的過程二、戰(zhàn)略管理的過程F戰(zhàn)略管理是指圍繞戰(zhàn)略生成和實(shí)施而展開的一組活動(dòng)、一組工作。F戰(zhàn)略管理是一個(gè)連續(xù)循環(huán)的過程。F戰(zhàn)略管理的目的是提高戰(zhàn)略的成功率戰(zhàn)略管理的過程戰(zhàn)略管理的過程- -模型之一模型之一環(huán)境環(huán)境分析分析設(shè)定設(shè)定目標(biāo)目標(biāo)戰(zhàn)略戰(zhàn)略實(shí)施實(shí)施戰(zhàn)略戰(zhàn)略制定制定戰(zhàn)略戰(zhàn)略控制控制學(xué)院派對(duì)戰(zhàn)略管理過程有多種描述，有學(xué)院派對(duì)戰(zhàn)略管理過程有多種描述，有的把環(huán)境分析放在前面，有的把設(shè)定目的把環(huán)境分析放在前面，有的把設(shè)定目標(biāo)放在前面，有的把戰(zhàn)略實(shí)施與戰(zhàn)略控標(biāo)放在前面，有的把戰(zhàn)略實(shí)施與戰(zhàn)略控制合并為一個(gè)步

4、驟。制合并為一個(gè)步驟。戰(zhàn)略管理過程戰(zhàn)略管理過程- -模型之二模型之二任務(wù)和目標(biāo)任務(wù)和目標(biāo)外部環(huán)境分析：機(jī)會(huì)和威脅外部環(huán)境分析：機(jī)會(huì)和威脅內(nèi)部環(huán)境分析：優(yōu)勢(shì)和劣勢(shì)內(nèi)部環(huán)境分析：優(yōu)勢(shì)和劣勢(shì)適當(dāng)戰(zhàn)略的選擇適當(dāng)戰(zhàn)略的選擇戰(zhàn)略的實(shí)施戰(zhàn)略的實(shí)施戰(zhàn)略管理步驟之一：環(huán)境分析戰(zhàn)略管理步驟之一：環(huán)境分析F這里所說的環(huán)境包括企業(yè)的外部環(huán)境和內(nèi)部環(huán)境兩個(gè)部分。環(huán)境分析的主要任務(wù)是認(rèn)清外部環(huán)境的發(fā)展、變化趨勢(shì)，并以此為背景來識(shí)別企業(yè)的內(nèi)部結(jié)構(gòu)與外部環(huán)境不相適應(yīng)的部分，即。 三、環(huán)境分析三、環(huán)境分析 q一般環(huán)境分析q產(chǎn)業(yè)競爭環(huán)境分析q產(chǎn)業(yè)演變分析 q經(jīng)營領(lǐng)域分析q企業(yè)活動(dòng)結(jié)構(gòu)分析q資源與能力分析F 環(huán)境分析的關(guān)鍵詞環(huán)境分

5、析的關(guān)鍵詞SWOT優(yōu)勢(shì)劣勢(shì)機(jī)會(huì)威脅SWOTSWOT與其說是一種分析工具，還不如說是與其說是一種分析工具，還不如說是人人們歸納環(huán)境分析結(jié)果的一種格式們歸納環(huán)境分析結(jié)果的一種格式；注意，環(huán)；注意，環(huán)境分析還會(huì)境分析還會(huì)產(chǎn)生其他許多有用的結(jié)果產(chǎn)生其他許多有用的結(jié)果。WeaknessesOpportunitiesStrengthsThreats P：政政治治 E：經(jīng)經(jīng)濟(jì)濟(jì) S：社社會(huì)會(huì) T：技技術(shù)術(shù) 潛潛 在在 進(jìn)進(jìn) 入入產(chǎn)產(chǎn)業(yè)業(yè)內(nèi)內(nèi) 競競爭爭 替替代代品品 供供 應(yīng)應(yīng)商商 買買方方 環(huán)境分析的內(nèi)容以及與戰(zhàn)略的關(guān)系環(huán)境分析的內(nèi)容以及與戰(zhàn)略的關(guān)系外外部部內(nèi)內(nèi)部部過去過去 現(xiàn)在現(xiàn)在 未來未來組織沿革中蘊(yùn)涵

6、的組織沿革中蘊(yùn)涵的慣性力量，未解決慣性力量，未解決的重大問題，組織的重大問題，組織具有的優(yōu)勢(shì)和劣勢(shì)。具有的優(yōu)勢(shì)和劣勢(shì)。環(huán)境變化中隱含的環(huán)境變化中隱含的支配性力量，產(chǎn)業(yè)支配性力量，產(chǎn)業(yè)的重大議題，競爭的重大議題，競爭對(duì)手的行為特征。對(duì)手的行為特征。環(huán)境變化的趨勢(shì)，環(huán)境變化的趨勢(shì)，企業(yè)將面對(duì)的機(jī)遇企業(yè)將面對(duì)的機(jī)遇與威脅以及成功關(guān)與威脅以及成功關(guān)鍵因素鍵因素( (KFS)KFS)。企業(yè)的戰(zhàn)略意圖、企業(yè)的戰(zhàn)略意圖、戰(zhàn)略目標(biāo)以及為實(shí)戰(zhàn)略目標(biāo)以及為實(shí)現(xiàn)目標(biāo)所需采取的現(xiàn)目標(biāo)所需采取的行動(dòng)。行動(dòng)。戰(zhàn)略管理步驟之二：設(shè)定目標(biāo)戰(zhàn)略管理步驟之二：設(shè)定目標(biāo)企業(yè)的目標(biāo)是一個(gè)有層次的體系企業(yè)的目標(biāo)是一個(gè)有層次的體系愿景與

7、使命愿景與使命戰(zhàn)略意圖戰(zhàn)略意圖長期發(fā)展目標(biāo)長期發(fā)展目標(biāo)階段性發(fā)展目標(biāo)階段性發(fā)展目標(biāo)近期目標(biāo)和部門的工作目標(biāo)近期目標(biāo)和部門的工作目標(biāo) 四、設(shè)定目標(biāo)四、設(shè)定目標(biāo)企業(yè)的愿景與使命企業(yè)的愿景與使命F公司的愿景公司的愿景(Vision)和使命可以說是和使命可以說是對(duì)公司未來的一種戰(zhàn)略性思考，一對(duì)公司未來的一種戰(zhàn)略性思考，一般而言，公司應(yīng)該對(duì)自己五到十年般而言，公司應(yīng)該對(duì)自己五到十年的發(fā)展愿景給出清楚的描述：的發(fā)展愿景給出清楚的描述：F說明公司的說明公司的“身份身份”或本性（或本性（WHO we are）F明確各項(xiàng)活動(dòng)的意義（明確各項(xiàng)活動(dòng)的意義（WHAT we do ）F指明公司的長期發(fā)展方向（指明公司的

8、長期發(fā)展方向（ WHERE we are headed）制定公司愿景或使命時(shí)需要思考的一些問題制定公司愿景或使命時(shí)需要思考的一些問題F我們現(xiàn)在從事哪些領(lǐng)域的經(jīng)營活動(dòng)?F我們希望進(jìn)入哪些領(lǐng)域?F我們的顧客將來會(huì)有那些需求?F利益相關(guān)者對(duì)我們有哪些期盼?F誰將成為我們未來的競爭對(duì)手、供應(yīng)商或合作伙伴?F我們未來的競爭范圍主要集中在哪些領(lǐng)域?F哪些技術(shù)發(fā)展會(huì)對(duì)我們所在的產(chǎn)業(yè)形成沖擊?F企業(yè)未來環(huán)境的“情景”大致是什么形態(tài)?對(duì)戰(zhàn)略愿景的共識(shí)對(duì)戰(zhàn)略愿景的共識(shí)F當(dāng)企業(yè)內(nèi)大多數(shù)員工能夠?qū)υ妇靶纬晒沧R(shí)時(shí)：F企業(yè)容易形成共同的行為準(zhǔn)則；F有助于減少日常決策中的沖突；F有助于日常工作的持續(xù)改進(jìn)。描述愿景和使命的例

9、子描述愿景和使命的例子FAVIS RENT-A-CARFOur business is renting cars. Our mission is total customer satisfaction.FMcCormick & CompanyFThe primary mission is to expand our worldwide leadership position in the spice, seasoning, and flavoring market.描述企業(yè)使命的例子描述企業(yè)使命的例子FOtis ElevatorFKey Market: To provide any c

10、ustomerFContribution: a means of moving people and things up, down and sideways over short distancesFDistinction: with higher reliability than any similar enterprise in the world. 例：企業(yè)的使命例：企業(yè)的使命Otis 核心市場: 向任何客戶提供貢獻(xiàn): 在短程上使人和物上下移動(dòng)的特點(diǎn): 比世界上其它企業(yè)更可靠的手段。描述企業(yè)使命的例子描述企業(yè)使命的例子FMcDonaldsFKey Market: To offer th

11、e fast food customerFContribution: food prepared in the same high-quality manner world-wide, tasty and reasonably priced. FDistinction: delivered in a consistent, low-key decor and friendly atmosphere.例：戰(zhàn)略意圖例：戰(zhàn)略意圖小松打敗凱特皮勒（世界上最大的工程機(jī)械設(shè)備制造商）描述企業(yè)使命的例子描述企業(yè)使命的例子FWal-MartFKey Market: To offer all of the fi

12、ne customers in our territoriesFContribution: all of their household needsFDistinction: in a manner in which they continue to think of us fondly.SETTING OBJECTIVESvPurpose of setting objectives is to vConvert mission into performance targetsvCreate yardsticks to track performancevEstablish performan

13、ce goals requiring stretchvPush firm to be inventive, intentional, focusedvSetting challenging but achievable objectives guards againstvComplacencyvDriftvInternal confusionvStatus quo performance.設(shè)定發(fā)展目標(biāo)設(shè)定發(fā)展目標(biāo)F企業(yè)的發(fā)展目標(biāo)是設(shè)定的，而不是計(jì)算出來的。企業(yè)的發(fā)展目標(biāo)是設(shè)定的，而不是計(jì)算出來的。F目標(biāo)應(yīng)該反映出企業(yè)的愿景和使命；目標(biāo)應(yīng)該反映出企業(yè)的愿景和使命；F目標(biāo)應(yīng)該具有挑戰(zhàn)性，制造出戰(zhàn)略

14、張力或資源差距；目標(biāo)應(yīng)該具有挑戰(zhàn)性，制造出戰(zhàn)略張力或資源差距；F目標(biāo)具有可測(cè)性，以便對(duì)企業(yè)的實(shí)際情況與目標(biāo)的差目標(biāo)具有可測(cè)性，以便對(duì)企業(yè)的實(shí)際情況與目標(biāo)的差距進(jìn)行檢核；距進(jìn)行檢核；F目標(biāo)應(yīng)可行，但是在積極意義下的可行。目標(biāo)應(yīng)可行，但是在積極意義下的可行。 財(cái)務(wù)目標(biāo)和戰(zhàn)略目標(biāo)財(cái)務(wù)目標(biāo)和戰(zhàn)略目標(biāo)Financial ObjectivesOutcomes that relate to improving firms financial performanceStrategic ObjectivesOutcomes that will result in greater competitiveness

15、& stronger long-term market position.例：兩類目標(biāo)的表述例：兩類目標(biāo)的表述qFinancial ObjectivesqIncrease earnings growth from 10 to 15% per year qBoost return on equity investment from 15 to 20%qAchieve & maintain a AA bond rating.qStrategic ObjectivesqUp firms market share from 18 to 22%qOvertake rivals on qu

16、ality or customer serviceqAttain lower overall costs than rivalsqBecome leader in new product introductionqAchieve technological superiority .戰(zhàn)略計(jì)劃的內(nèi)容戰(zhàn)略計(jì)劃的內(nèi)容FA Strategic Plan maps outFWhere firm is headedFShort and long range performance targetFActions of management to achieve outcomesFA strategic pl

17、an consists ofFA strategic vision & business missionFStrategic & financial performance objectivesFComprehensive strategy for achieving the objectivesBSC的目標(biāo)體系的目標(biāo)體系F綜合記分卡（BALANCED SCORECARD）方法最近十分流行：這種方法建議設(shè)定四個(gè)方面的目標(biāo)：財(cái)務(wù)方面顧客方面內(nèi)部過程方面學(xué)習(xí)與創(chuàng)新方面財(cái)務(wù)視角：我們給投財(cái)務(wù)視角：我們給投資者帶來什么資者帶來什么目標(biāo)目標(biāo) 評(píng)估標(biāo)準(zhǔn)評(píng)估標(biāo)準(zhǔn)目標(biāo)目標(biāo) 評(píng)估標(biāo)準(zhǔn)評(píng)估標(biāo)準(zhǔn)目標(biāo)

18、目標(biāo) 評(píng)估標(biāo)準(zhǔn)評(píng)估標(biāo)準(zhǔn)目標(biāo)目標(biāo) 評(píng)估標(biāo)準(zhǔn)評(píng)估標(biāo)準(zhǔn)客戶視角：顧客客戶視角：顧客如何評(píng)價(jià)我們?nèi)绾卧u(píng)價(jià)我們內(nèi)部過程視角：必須在內(nèi)部過程視角：必須在哪些環(huán)節(jié)做到優(yōu)秀哪些環(huán)節(jié)做到優(yōu)秀學(xué)習(xí)與創(chuàng)新視角：能否學(xué)習(xí)與創(chuàng)新視角：能否持續(xù)改進(jìn)創(chuàng)造價(jià)值持續(xù)改進(jìn)創(chuàng)造價(jià)值五、五、戰(zhàn)略生成、策劃戰(zhàn)略生成、策劃F在戰(zhàn)略策劃中，要回答的問題包括：如何滿足顧客的需求如何實(shí)現(xiàn)成長如何回應(yīng)環(huán)境變化的挑戰(zhàn)如何進(jìn)行資源配置以把握機(jī)遇如何設(shè)定公司內(nèi)的活動(dòng)如何完成財(cái)務(wù)目標(biāo)和戰(zhàn)略目標(biāo) 戰(zhàn)略決策就是對(duì)一組決策變量（結(jié)構(gòu)性因戰(zhàn)略決策就是對(duì)一組決策變量（結(jié)構(gòu)性因素）作出選擇！素）作出選擇！戰(zhàn)略管理步驟之三戰(zhàn)略管理步驟之三戰(zhàn)略策劃戰(zhàn)略策劃企業(yè)戰(zhàn)略所涉

19、及的內(nèi)容企業(yè)戰(zhàn)略所涉及的內(nèi)容(決策決策變量變量)The Patternof ActionsThat DefineStrategyActions to ImproveShort Term ProfitsDiversificationResponses toChanging ConditionsFresh Offensive to Gain Market EdgeProduct Line, Quality, or ServiceGeographicCoverageForward orBackward IntegrationHow Key FunctionsAre ManagedPursuing N

20、ew OpportunitiesDefensive Moves企業(yè)戰(zhàn)略所涉及的內(nèi)容企業(yè)戰(zhàn)略所涉及的內(nèi)容戰(zhàn)略的行動(dòng)戰(zhàn)略的行動(dòng)模式模式提高短期利潤的提高短期利潤的行動(dòng)行動(dòng)差異化差異化對(duì)環(huán)境的反應(yīng)對(duì)環(huán)境的反應(yīng)積極進(jìn)攻獲積極進(jìn)攻獲得市場優(yōu)勢(shì)得市場優(yōu)勢(shì)產(chǎn)品線產(chǎn)品線, ,質(zhì)量質(zhì)量, ,服服務(wù)務(wù)地理范圍地理范圍前向或后向前向或后向一體化一體化重要職能的管重要職能的管理理追求新的機(jī)會(huì)追求新的機(jī)會(huì)防守的力防守的力量量例：麥當(dāng)勞的戰(zhàn)略例：麥當(dāng)勞的戰(zhàn)略FStrategic & financial objectivesFContinued growthFProviding exceptional custom

21、er careFRemaining an efficient & quality producerFOffering high valueFEffectively marketing McDonalds brand on a global scale戰(zhàn)略案例戰(zhàn)略案例: McDONALDs戰(zhàn)略和財(cái)務(wù)目標(biāo)持續(xù)的成長對(duì)客戶提供特別的關(guān)懷保持有效率和高質(zhì)量的生產(chǎn)提供高的價(jià)值有效的市場營銷，在全球范圍創(chuàng)辦McDonald品牌例：麥當(dāng)勞戰(zhàn)略具體內(nèi)容例：麥當(dāng)勞戰(zhàn)略具體內(nèi)容FAdding 700-900 restaurants annuallyFUsing new menu items, low pr

22、ice specials, Extra Value Meals to promote frequent customer visitsFBeing highly selective in granting franchisesFChoosing sites convenient to customersFFocusing on limited product line & consistent qualityFCareful attention to store efficiencyFExtensive advertising & use of Mc prefixFHiring

23、 courteous personnel; paying an equitable wage; & providing good trainingMcDonald戰(zhàn)略的要素戰(zhàn)略的要素每年增加每年增加700-900個(gè)餐廳個(gè)餐廳用新的菜品、低價(jià)格、超值套餐提高顧客的來訪數(shù)量用新的菜品、低價(jià)格、超值套餐提高顧客的來訪數(shù)量精心選擇特許經(jīng)營的合作方精心選擇特許經(jīng)營的合作方從方便顧客的角度來選擇餐廳地點(diǎn)從方便顧客的角度來選擇餐廳地點(diǎn)集中在有限的生產(chǎn)線，保持一貫的質(zhì)量集中在有限的生產(chǎn)線，保持一貫的質(zhì)量努力提高儲(chǔ)存管理效率努力提高儲(chǔ)存管理效率廣泛的廣告和使用廣泛的廣告和使用Mc字樣字樣雇傭禮貌的員工，

24、報(bào)酬公平，提供好的培訓(xùn)。雇傭禮貌的員工，報(bào)酬公平，提供好的培訓(xùn)。戰(zhàn)略決策是管理者膽識(shí)的體現(xiàn)戰(zhàn)略決策是管理者膽識(shí)的體現(xiàn)FStrategy-Making is entrepreneurialFRisk-taking & venturesomenessFInnovation and business creativityFKeen eye for spotting market opportunitiesFChoosing among alternativesFStrategy-Making challenge is to keep strategyFFreshFTimelyFRespons

25、ive to changing conditionsFOpportunistic六、戰(zhàn)略實(shí)施六、戰(zhàn)略實(shí)施F戰(zhàn)略實(shí)施不是按圖施工的過程，它對(duì)管理者有戰(zhàn)略實(shí)施不是按圖施工的過程，它對(duì)管理者有著特定的要求，主要有：著特定的要求，主要有：F要進(jìn)行充分的準(zhǔn)備要進(jìn)行充分的準(zhǔn)備F要具有實(shí)施戰(zhàn)略的領(lǐng)導(dǎo)能力要具有實(shí)施戰(zhàn)略的領(lǐng)導(dǎo)能力F戰(zhàn)略管理理論中講的戰(zhàn)略實(shí)施，主要是指戰(zhàn)略戰(zhàn)略管理理論中講的戰(zhàn)略實(shí)施，主要是指戰(zhàn)略付諸行動(dòng)以前的各種準(zhǔn)備付諸行動(dòng)以前的各種準(zhǔn)備戰(zhàn)略管理步驟之四：戰(zhàn)略實(shí)施戰(zhàn)略管理步驟之四：戰(zhàn)略實(shí)施戰(zhàn)略實(shí)施的具體活動(dòng)戰(zhàn)略實(shí)施的具體活動(dòng)FBuilding a firm capable of carrying

26、 out strategy successfullyFAllocating ample resources to strategy-critical activitiesFEstablishing strategy-supportive policiesFInstituting best practices & programs for continuous improvementFInstalling support systemsFTying reward structure to achievement of resultFCreating a strategy-supporti

27、ve corporate cultureFExerting strategic leadership組織動(dòng)員組織動(dòng)員F組織動(dòng)員的目的是把公司的戰(zhàn)略意圖滲透給每個(gè)員工，常用的手段包括：F-宣傳口號(hào)F-象征性行動(dòng)F-典型任務(wù)的示范結(jié)構(gòu)調(diào)整結(jié)構(gòu)調(diào)整F在戰(zhàn)略付諸行動(dòng)以前，應(yīng)該對(duì)組織進(jìn)行必要的調(diào)整：F確保新的活動(dòng)、新的職能F消除組織慣性的不良影響制定內(nèi)部政策制定內(nèi)部政策F內(nèi)部政策主要表現(xiàn)為公司內(nèi)部的管理制度和工作方針，F(xiàn)內(nèi)部政策是戰(zhàn)略方案的展開，也可以說是戰(zhàn)略方案的制度化表現(xiàn)。管理重心管理重心F每個(gè)組織在一定時(shí)期內(nèi)都有自己的管理重心，企業(yè)應(yīng)該對(duì)管理重心進(jìn)行不斷的調(diào)整。F高層管理者的管理內(nèi)容和時(shí)間分配是管

28、理重心的具體體現(xiàn)。出色的管理者的一組特征出色的管理者的一組特征FBoldly pursues new strategic opportunitiesFEmphasizes out-innovating the competitionFLeads the way to improve firm performanceFWilling to be a first-mover & take risksFResponds quickly & opportunistically to new developmentsFDevises trail blazing strategies戰(zhàn)略實(shí)

29、施的重要意義戰(zhàn)略實(shí)施的重要意義FPowerful execution of a powerful strategy is a proven recipe for successFCrafting & implementing strategy are CORE management functionsFTo qualify as WELL-MANAGED, a firm shouldHave a attractive strategyDemonstrate proficiency in executing strategyFa good strategy is strong enoug

30、h to overpower rivals & flexible enough to overcome obstaclesFWithout proficient strategy execution, firm cannot achieve peak performance七、戰(zhàn)略控制七、戰(zhàn)略控制F戰(zhàn)略控制包括對(duì)內(nèi)外環(huán)境的監(jiān)測(cè)和對(duì)組織姿態(tài)戰(zhàn)略控制包括對(duì)內(nèi)外環(huán)境的監(jiān)測(cè)和對(duì)組織姿態(tài)的調(diào)整兩項(xiàng)內(nèi)容。的調(diào)整兩項(xiàng)內(nèi)容。F對(duì)外部環(huán)境的監(jiān)測(cè)，如果發(fā)現(xiàn)未曾預(yù)料的變化對(duì)外部環(huán)境的監(jiān)測(cè)，如果發(fā)現(xiàn)未曾預(yù)料的變化，而這種變化又會(huì)對(duì)企業(yè)產(chǎn)生重大影響，企業(yè)，而這種變化又會(huì)對(duì)企業(yè)產(chǎn)生重大影響，企業(yè)有可能要重新審定自

31、己的戰(zhàn)略。有可能要重新審定自己的戰(zhàn)略。F對(duì)內(nèi)部環(huán)境的監(jiān)測(cè)需要一組指標(biāo)，例如對(duì)內(nèi)部環(huán)境的監(jiān)測(cè)需要一組指標(biāo)，例如BSC方方法。法。戰(zhàn)略管理步驟之五：戰(zhàn)略控制戰(zhàn)略管理步驟之五：戰(zhàn)略控制戰(zhàn)略控制的工具：績效評(píng)估戰(zhàn)略控制的工具：績效評(píng)估qCorrective adjustments can entailq Altering firms long-term directionq Redefining the businessq Raising or lowering performance objectives Modifying the strategyq Improving strategy exec

32、ution. 補(bǔ)充一：綜合計(jì)分卡補(bǔ)充一：綜合計(jì)分卡F出色的戰(zhàn)略實(shí)在一組和諧、連貫的行動(dòng)中完成的，而企業(yè)高層領(lǐng)導(dǎo)面對(duì)的一個(gè)困難，恰恰是不能準(zhǔn)確地把戰(zhàn)略抉擇轉(zhuǎn)化為具體的行動(dòng)。有人稱，失敗企業(yè)中70%的企業(yè)不是由于沒有能力制定戰(zhàn)略，而是由于不能有效地實(shí)施戰(zhàn)略F戰(zhàn)略思維與行動(dòng)之間的斷層往往是一種認(rèn)識(shí)上的斷層，高層領(lǐng)導(dǎo)認(rèn)為他已經(jīng)選定了明確的目標(biāo)，而下屬卻不知所措。 F許多人認(rèn)為，“只有能夠測(cè)度，才能夠把握。”，也就是說，戰(zhàn)略管理系統(tǒng)需要一組可測(cè)度的指標(biāo)作為支持性工具。F美國學(xué)者R.Kaplan和D.Norton在1992年提出Balanced Scorecard方法，就是這樣一種工具。這種方法一經(jīng)問世，

33、就引起了強(qiáng)烈的反響。二、二、BSC的基本結(jié)構(gòu)的基本結(jié)構(gòu)FBSC從財(cái)務(wù)、顧客、企業(yè)內(nèi)部活動(dòng)和學(xué)習(xí)與創(chuàng)新四個(gè)方面來綜合評(píng)價(jià)企業(yè)的戰(zhàn)略績效。FBSC是一種成功的格式，但不是一種定式。FBSC是探索事物內(nèi)部聯(lián)系的一組視角，而不是單純反映事物外形的一組鏡面。願(yuàn)景（願(yuàn)景（VISION） 策略（策略（STRATEGY）顧客服務(wù)顧客服務(wù)學(xué)習(xí)及成長學(xué)習(xí)及成長財(cái)務(wù)狀況財(cái)務(wù)狀況內(nèi)部運(yùn)作內(nèi)部運(yùn)作BSC的四個(gè)核心指標(biāo)目的目的評(píng)估目標(biāo)評(píng)估目標(biāo)做法做法目的目的評(píng)估目標(biāo)評(píng)估目標(biāo)做法做法目的目的評(píng)估目標(biāo)評(píng)估目標(biāo)做法做法目的目的評(píng)估目標(biāo)評(píng)估目標(biāo)做法做法解釋願(yuàn)景: 平衡計(jì)分卡將策略轉(zhuǎn)為實(shí)施項(xiàng)目 財(cái)務(wù)觀點(diǎn)要使我們的股東滿意, 我們須

34、達(dá)成甚麼財(cái)務(wù)目標(biāo)?投資報(bào)酬率,附加經(jīng)濟(jì)價(jià)值客戶觀點(diǎn)要達(dá)成我們的財(cái)務(wù)目標(biāo), 我們須滿足怎樣的客戶需求?滿意度, 延續(xù)率, 市場和客戶佔(zhàn)有率,內(nèi)部觀點(diǎn)要使我們的客戶和股東滿意, 我們須在哪些內(nèi)部生意流程上超越他人? 品質(zhì), 回應(yīng)時(shí)間, 成本, 推出新產(chǎn)品 學(xué)習(xí)的觀點(diǎn)要達(dá)成我們的目標(biāo), 我們的組織須如何學(xué)習(xí)和創(chuàng)新?員工滿意度, 資訊系統(tǒng)可用性,三、三、BSC作為戰(zhàn)略管理系統(tǒng)作為戰(zhàn)略管理系統(tǒng)FBSC起初是作為一個(gè)包含一組領(lǐng)先和滯后指標(biāo)的分析系統(tǒng)，用以評(píng)價(jià)企業(yè)的經(jīng)營活動(dòng)是否朝向既定的戰(zhàn)略目標(biāo)演進(jìn)。F人們發(fā)現(xiàn)，以BSC為基礎(chǔ)構(gòu)建戰(zhàn)略管理系統(tǒng)時(shí)，它可以幫助決策者更好地形成戰(zhàn)略共識(shí)，把戰(zhàn)略展開為經(jīng)營計(jì)劃和個(gè)人

35、工作計(jì)劃，強(qiáng)化戰(zhàn)略的學(xué)習(xí)能力。 F對(duì)戰(zhàn)略的“學(xué)習(xí)”需要以一個(gè)系統(tǒng)為基礎(chǔ)，這個(gè)系統(tǒng)應(yīng)該能夠在一定程度上防止高層領(lǐng)導(dǎo)隨意改變決策，也能夠幫助他們更好地總結(jié)經(jīng)驗(yàn)。F對(duì)缺乏戰(zhàn)略管理基礎(chǔ)的企業(yè)來說，從簡單的系統(tǒng)開始戰(zhàn)略學(xué)習(xí)的進(jìn)程，不失為一種合理的選擇，或許這也正是BSC方法迅速擴(kuò)散的原因。是一種是一種貫徹策略貫徹策略的有效管理制度的有效管理制度找出經(jīng)營的找出經(jīng)營的關(guān)鍵性績效指標(biāo)關(guān)鍵性績效指標(biāo)把策略落實(shí)把策略落實(shí)到日常營運(yùn)到日常營運(yùn)變成每個(gè)人變成每個(gè)人的工作的工作量化的衡量量化的衡量標(biāo)準(zhǔn)標(biāo)準(zhǔn)溝通經(jīng)營的溝通經(jīng)營的重點(diǎn)重點(diǎn)有系統(tǒng)的有系統(tǒng)的鎖定目標(biāo)鎖定目標(biāo)以客戶服務(wù)以客戶服務(wù)為導(dǎo)向?yàn)閷?dǎo)向兼顧財(cái)務(wù)目標(biāo)兼顧財(cái)務(wù)目標(biāo)

36、及員工成長及員工成長四、四、BSC管理系統(tǒng)的建立管理系統(tǒng)的建立F盡管BSC是一個(gè)簡單的戰(zhàn)略管理系統(tǒng)，一些企業(yè)的管理實(shí)踐表明，要正確的使用這種方法并不是一件容易的事。F下面是一個(gè)咨詢公司使用的開發(fā)過程。建立和管理建立和管理BSC的步驟的步驟F1.澄清戰(zhàn)略與經(jīng)營目的的關(guān)系。F2.企業(yè)內(nèi)部就戰(zhàn)略目標(biāo)進(jìn)行溝通，并且將戰(zhàn)略目標(biāo)與各種運(yùn)營目標(biāo)連接起來。F3.細(xì)化運(yùn)營目標(biāo)和相關(guān)的度量指標(biāo)，包括財(cái)務(wù)和非財(cái)務(wù)性指標(biāo)，保證這些指標(biāo)相互一致和可測(cè)，舍棄那些取掉沒有戰(zhàn)略意義的指標(biāo)。F4.與各運(yùn)營層面進(jìn)行溝通。 F5.為各運(yùn)營層面設(shè)定有挑戰(zhàn)性，但又可以完成的具體目標(biāo)（BSC）。F6.將個(gè)人績效與薪酬聯(lián)系在一起。F7.建

37、立起監(jiān)測(cè)、反饋機(jī)制，并使之在戰(zhàn)略推進(jìn)的過程中得以運(yùn)行。F8.鼓勵(lì)對(duì)各項(xiàng)工作的持續(xù)改進(jìn)。五、需要進(jìn)一步的研究的問題五、需要進(jìn)一步的研究的問題FBSC的出現(xiàn)推動(dòng)了人們對(duì)戰(zhàn)略管理系統(tǒng)的進(jìn)一步探索。FBSC與信息系統(tǒng)的結(jié)合成為引人注目的動(dòng)向。1998年，ORACLE公司收購了一家專門從事BSC咨詢的公司。FBSC與戰(zhàn)略管理其他學(xué)說的結(jié)合(如動(dòng)態(tài)能力、戰(zhàn)略柔性、超強(qiáng)競爭等）也是非常值得探討的問題。FBSC在戰(zhàn)略規(guī)劃、人員績效評(píng)估等方面的應(yīng)用也是學(xué)位論文很好的選題。F如何把BSC與業(yè)績提升計(jì)劃聯(lián)系起來？補(bǔ)充二：戰(zhàn)略管理過程的特點(diǎn)補(bǔ)充二：戰(zhàn)略管理過程的特點(diǎn)vNeed to perform tasks nev

38、er goes away because changes occur regularlyvBoundaries among tasks are blurryvDoing the 5 tasks is not isolated from other managerial activitiesvTime required to do tasks corns in lumps & spurts Pushing to get best strategy-supportive performance from each employee, perfecting current strategy,

39、 & improving strategy execution .誰承擔(dān)著戰(zhàn)略管理的任務(wù)誰承擔(dān)著戰(zhàn)略管理的任務(wù)FChief Executive Officer & Other Senior Corporate level ExecutivesFManagers of Subsidiary Business UnitsFFunctional Area Managers Within a Subsidiary Business UnitFManagers of Major operating Departments & Geographic UnitsSTRATEGIC R

40、OLES OF A BOARD OF DIRECTORSFSee that five strategic management tasks are performed adequatelyFReview important strategic move & officially approve strategic plansFEnsure strategic proposals are adequately analyzed & superior to alternativesFEvaluate caliber of top managements strategy-makin

41、g & implementing skills戰(zhàn)略計(jì)劃編制者的角色戰(zhàn)略計(jì)劃編制者的角色FCOLLECT INFORMATION needed by strategy managersFConduct BACKGROUND ANALYES as needed FEstablish & administer an ANNUAL STRATEGY REVIEW CYCLEFCOORDINATE review & approval process of strategic plansFASSIST all managers to focus on strategic issue

42、sFWARNINGFPlanners should NOT make strategic decision or do strategic thinking for line managersSTRATEGIC MANAGEMENT PRINCIPLEFStrategy-making is NOT a proper task for strategic planners!FA board of directors role in the strategic management process is to critically appraise and ultimately approve s

43、trategic action plan, but RARELY, if ever, to participate directly in the details of strategy making!為什么計(jì)劃編制不等于戰(zhàn)略決策為什么計(jì)劃編制不等于戰(zhàn)略決策Planners know less about situation, placing them in weaker position than line managers to devise workable action planSeparates responsibility & accountability for for

44、strategy-making from implementing. A MAJOR FLAW!Allows managers to toss decisions to planners & avoid doing own strategic thinking Implementers have no “buy in” to strategy .Recap of Important TermStrategic VisionA view of an organizations future direction and business course: a guiding concept

45、for what the organization is trying to do and to become.Organization MissionRepresents managements customized answer to the question “What is our business and will it be.” A mission statement broadly outlines the organizations future direction and serves as a guiding concept for what the organization is to do