績效管理期末復(fù)習(xí)題

1、績效管理期末復(fù)習(xí)題一、填空1、績效是指那些經(jīng)過評價的工作行為、方式、及其結(jié)果。2、績效具有多因性、多維性、動態(tài)性等三個性質(zhì)。3、人們對于績效的認(rèn)識是不斷發(fā)展的,從單純地強(qiáng)調(diào)數(shù)量到強(qiáng)調(diào)質(zhì)量再到強(qiáng)調(diào)滿足顧客需要;從強(qiáng)調(diào)“即期績效”發(fā)展到強(qiáng)調(diào)“未來績效”。4、績效管理是通過識別、衡量和傳達(dá)有關(guān)員工工作績效水平的信息。從而使組織的目標(biāo)得以實現(xiàn)的一種逐步定位的方法。5、績效管理的目的有戰(zhàn)略目的、管理目的、開發(fā)目的。6、企業(yè)管理控制系統(tǒng)包括決策系統(tǒng)、決策支持系統(tǒng)和組織實施系統(tǒng)等三個系統(tǒng),而績效管理作為決策支持系統(tǒng)的一個子系統(tǒng)。7、一個有效的績效管理系統(tǒng)必須具備以下四個構(gòu)件計劃績效、監(jiān)控績效、評價績效、反饋

2、績效。8、效度主要包括內(nèi)容效度、構(gòu)想效度_和效標(biāo)效度。在衡量績效評價系統(tǒng)的效度時,最常見的效度指標(biāo)是內(nèi)容效度。9、一個績效評價系統(tǒng)較低可能有二種情況缺失、污染。10、三百六十度績效反饋計劃,是指幫助一個組織的成員(主要是管理人員從與自己發(fā)生工作關(guān)系的所有主體那里獲得本人績效信息反饋的過程。1、績效計劃是由管理者與員工根據(jù)既定的績效標(biāo)準(zhǔn)共同制定并修正績效目標(biāo)以及實現(xiàn)目標(biāo)的步驟的過程。2、績效標(biāo)準(zhǔn)是針對工作制定的,績效目標(biāo)則是針對個人設(shè)定的。3、制定績效計劃時需要人力資源管理專業(yè)人員、員工的直接上級、員工本人等三方面共同承擔(dān)。4、把本部門的若干項工作任務(wù)交給這位部下,這若干項相關(guān)的工作任務(wù)就是職務(wù)

3、。5、把職務(wù)中包含的各項工作規(guī)定下來,即做什么,怎么做,以及達(dá)到什么要求規(guī)定下來,就是職務(wù)標(biāo)準(zhǔn)。6、職務(wù)標(biāo)準(zhǔn)與職能標(biāo)準(zhǔn)共同規(guī)定了對該職務(wù)的工作內(nèi)容到任職者素質(zhì)等方面的要求,也就是所說的績效標(biāo)準(zhǔn)。7、在進(jìn)行績效評價時與職務(wù)標(biāo)準(zhǔn)相對應(yīng)的內(nèi)容有工作業(yè)績評價、工作能力評價、工作態(tài)度評價。8、對職務(wù)工作所包含的重要工作職責(zé)進(jìn)行逐條的陳述,這種陳述我們稱為工作要項。9、若組織沒有建立完善的工作說明書體系,那從制定績效標(biāo)準(zhǔn)的過程就要從工作分析開始。10、制定績效計劃的基礎(chǔ)工作一一制定工作要項和績效標(biāo)準(zhǔn),而后在績效標(biāo)準(zhǔn)的基礎(chǔ)上確定績效目標(biāo)。l、溝通更重要的意義在于傳遞想法而非傳遞信息本身。2、有效的溝通應(yīng)包括

4、哪些基本要素:溝通的目的、信息源、信息本身、媒介、接收者、反饋、環(huán)境。3、成功的管理者通常被定義為那些在組織中得到晉升速度最快的人。4、有效的管理者指的是那些工作業(yè)績的數(shù)量最大、質(zhì)量最高,下屬對他的滿意度和承諾度最大的管理者。5、通常,正式的溝通方式主要有以下兩種:正式的書面報告、管理者與員工之間的定期會面。6。收集績效信息的方法通常有觀察法、工作記錄法、他人反饋法。7、績效溝通的方式可以分為正式績效溝通和非正式的績效溝通兩大類。l、績效評價一般包含兩個層次:一是對于組織績效的評價;二是對于員工績效的評價。2、績效評價作為績效管理系統(tǒng)中的關(guān)鍵子系統(tǒng),其最核心的目標(biāo)就是通過它的選擇、預(yù)測和導(dǎo)向作

5、用實現(xiàn)組織的戰(zhàn)略目標(biāo)。3、組織績效評價又可以劃分為企業(yè)本身績效的評價和對于企業(yè)高層管理者工作績效的評價。4、評價主體是指那些直接從事評價活動的人。5、對于員工的績效評價指標(biāo)又可以根據(jù)不同的評價內(nèi)容分為工作業(yè)績評價、工作能力評價和工作態(tài)度評價。6、績效評價標(biāo)準(zhǔn)可以被分為絕對標(biāo)準(zhǔn)和相對標(biāo)準(zhǔn)兩類。7、絕對評價標(biāo)準(zhǔn)一般又可分為外部導(dǎo)向的評價標(biāo)準(zhǔn)和內(nèi)部導(dǎo)向的評價標(biāo)準(zhǔn)。8、組織的績效評價實際上是一個包括組織績效評價和各級員工績效評價在內(nèi)的具有層級結(jié)構(gòu)的體系。9、在組織績效評價中,所謂相對績效目標(biāo)是通過參照同行業(yè)其他成功企業(yè)的績效情況確定本公司未來的績效目標(biāo)。10、傳統(tǒng)的績效評價體系主要包括與財務(wù)目標(biāo)相對應(yīng)

6、的財務(wù)績效評價指標(biāo)。11、綜合平衡計分卡通過衡量客戶滿意度、內(nèi)部程序以及組織的創(chuàng)新活動等三個方面的業(yè)務(wù)指標(biāo)來補(bǔ)充財務(wù)評價指標(biāo)。12、評價性評價,評價者首先對被評價者一段時間的績效表現(xiàn)進(jìn)行歷史性的回顧與分析,然后通過將之與預(yù)先確定的績效目標(biāo)或標(biāo)準(zhǔn)相比較做出最后的評價。13、發(fā)展性評價在系統(tǒng)分析評價對象的發(fā)展需要之后,主要關(guān)注的是如何對評價對象將來的績效表現(xiàn)做出預(yù)測。14、績效評價的過程實際上就是一個收集信息、整合信息、做出判斷并給予反饋的過程。15、潛力評價就是通過各種手段了解員工的潛力,從而找出阻礙員工發(fā)揮潛力的原因,更好地將員工的工作潛力發(fā)揮出來,將潛力轉(zhuǎn)化為現(xiàn)實的工作能力。l、邏輯誤差指的

7、是評價者在對某些有邏輯關(guān)系的評價要素進(jìn)行評價時,使用簡單的推理而造成誤差。2、根據(jù)各企業(yè)的實際情況,評價者培訓(xùn)有不同的具體實施方式。根據(jù)課程的安排主要有以下兩種:一種是與日常的管理技能培訓(xùn)同時進(jìn)行;另一種則是以獨(dú)立課程的形式舉辦。3、員工績效評價的評價主體通常有上級評價、同級評價、本人評價、下級評價、顧客評價與供應(yīng)商評價。4、績效評價的效果不僅取決于評價系統(tǒng)本身的科學(xué)性與可靠性,還取決于評價者的評價能力。5.人們往往有根據(jù)某一局部印象得出整體印象的傾向,這種現(xiàn)象被稱為暈輪誤差。l、在評價過程中,人們要對被評價對象的各個方面或各個要素進(jìn)行評估,而指向這些方面或要素的概念就是評價指標(biāo)。2、績效評價

8、指標(biāo)一般包括四個構(gòu)成要素:指標(biāo)名稱、指標(biāo)定義、標(biāo)志、標(biāo)度。3、區(qū)分不同評價尺度的關(guān)鍵向題并不在于是否同時具有標(biāo)志和標(biāo)度,而在于評價尺度以什么樣的形式規(guī)定評價中所應(yīng)依據(jù)的標(biāo)準(zhǔn)。4、通常我們將評價尺度分為以下四種量詞式的評價尺度、等級式的評價尺度、數(shù)量式的評價尺度、定義式的評價尺度。5、在設(shè)計工作業(yè)績指標(biāo)時,我們通常的做法是將業(yè)績具體表現(xiàn)為完成工作的數(shù)量指標(biāo)、質(zhì)量指標(biāo)、工作效率指標(biāo)以及工作態(tài)度評價指標(biāo)。6、軟指標(biāo)指的是主要通過人的主觀評價方能得出評價結(jié)果的評價指標(biāo)。7、在數(shù)據(jù)比較缺乏的情況下則以軟指標(biāo)為主,輔以硬指標(biāo)進(jìn)行評價。8、績效評價指標(biāo)既要與評價對象系統(tǒng)運(yùn)行的目標(biāo)相一致,又要與績效評價的目的

9、相一致。9、選擇績效評價指標(biāo)應(yīng)遵循目標(biāo)一致性原則,這種一致性不僅包括內(nèi)容上的一致性,同時還包括了完整性的含義。10、工作分析的主要內(nèi)容由兩部分組成:一是職務(wù)說明;二是對人員的要求。11、績效評價方法中的比較法包括了排序法、一對比法和人物比較法。12、行為導(dǎo)向型量表法一般包括:行為錨定量表法和混合標(biāo)準(zhǔn)量表法。l、企業(yè)的培訓(xùn)開發(fā)活動并不是盲目的,而是一種有明確目標(biāo)的活動。這種目標(biāo)的確定主要有兩個依據(jù):一是工作分析的結(jié)果;二是員工績效評價的結(jié)果。2、績效改進(jìn)計劃開始于上一個績效評價周期的結(jié)束,結(jié)束于下一個績效評價周期的開始。3、在制定了績效改進(jìn)計劃之后,管理者應(yīng)該通過績效觀察和溝通實現(xiàn)對績效改進(jìn)計劃

10、實施過程的控制。4、傳統(tǒng)的薪酬制度中基本工資的確定方法嚴(yán)格遵守公平原則的要求。其中市場定價法體現(xiàn)了外部公平原則的要求,工作評價法體現(xiàn)了內(nèi)部公平原則的要求。5、計件工資制主要有兩種形式:一是直線計件工資制;二是有保障的計件工資制。6、某員工是某部門的業(yè)務(wù)主管人員,他的基本工資是1500元,本期的績效評價等級是A級,評價系數(shù)是1.5,本期該員工應(yīng)得的績效工資是2250元。二、判斷并改錯題1、在績效界定時,高速發(fā)展的企業(yè)或行業(yè),一般更重視“結(jié)果”;發(fā)展相對平穩(wěn)的企業(yè)或行業(yè),更重視“過程”。(2、一般情況下對企業(yè)人員進(jìn)行績效評價時,越高層的人員越注重“行為”,越低層的人員越注重“結(jié)果”。(X一般而言對

11、企業(yè)人員進(jìn)行績效評價時,越高層的人員越注重“結(jié)果”,越低層的人員越注重“行為”。3、一般來說,績效管理只在績效低下時使用。(X績效管理不僅僅在績效低下時才需要。4、績效管理系統(tǒng)屬于企業(yè)管理控制系統(tǒng)中的組織實施系統(tǒng)。(X績效管理系統(tǒng)屬于企業(yè)管理控制系統(tǒng)中的決策支持系統(tǒng)。5、所謂評價者信度是指相同的績效評價主體對不同客體作出的評價結(jié)果是否具有一致性。(X所謂評價者信度是指不同的績效評價主體對相同客體作出的評價結(jié)果是否具有一致性。6、用三百六十度績效評價法的結(jié)記來決定提升或薪酬是一種可靠的做法。(X用三百六十度績效評價法的結(jié)記來決定提升或薪酬是一種冒險的做法。7、反饋績效只是在績效期間結(jié)束時應(yīng)做的工

12、作。(X績效反饋貫穿在績效管理的全過程。8、計劃績效需要人力資源管理人員、員工的直接上級以及員工本人三方面共同承擔(dān)。(l、古人云:“預(yù)則立,不預(yù)則廢?！痹诳冃Ч芾磉^程中指的是績效計劃。(2、對不同的員工應(yīng)該有不同的績效標(biāo)準(zhǔn)。(X不同的員工應(yīng)該有不同的績效目標(biāo)。3、由于計劃績效必須在組織目標(biāo)的大框架下進(jìn)行,因而績效計劃的制定者最好只是高層領(lǐng)導(dǎo)。(X由于計劃績效必須在組織目標(biāo)的大框架下進(jìn)行,因而制定績效計劃時還應(yīng)該有高層領(lǐng)導(dǎo)的參與。4、工作要項的數(shù)量越多越好。(X工作要項的數(shù)量無一定規(guī)則可循,一般選取68項比較適宜。5、績效標(biāo)準(zhǔn)應(yīng)當(dāng)是一般員工可以達(dá)成的。(6、績效目標(biāo)是績效計劃中的重要部分。(7、

13、通常,績效標(biāo)準(zhǔn)少一些比多一些要好。(X通常,績效標(biāo)準(zhǔn)多一些比少一些要好。8、績效目標(biāo)應(yīng)該是績效標(biāo)準(zhǔn)的明細(xì)化、具體化。(9、除非發(fā)生比較大的變動,績效標(biāo)準(zhǔn)往往是相對固定的,但績效目標(biāo)則應(yīng)該處在不斷變化的狀態(tài)之中。(l、評價者希望自己部下的成績優(yōu)于其他部門員工的成績,故常犯嚴(yán)格化傾向的錯誤。(X故常犯寬大化傾向。2、各種評價主體之間是相互孤立、相互排斥的,因而單一評價主體做出的評價結(jié)果更為公正。(X不同評價主體的評價方法之間不是相互孤立、相互排斥,多主體評價的方式得出的評價結(jié)果更為公正。3、許多組織采用自我管理小組的管理形式進(jìn)行績效評價,是屬于下級評價的方式。(X是屬于同級評價的方式。4、評價者培

14、訓(xùn)還應(yīng)該進(jìn)行績效評價指標(biāo)培訓(xùn),目的在于讓評價者掌握績效評價指標(biāo)的確立方法。(X目的在于讓評價者熟悉在評價過程中將使用的各個績效指標(biāo),了解它們的真正含義。1、在制定績效評價指標(biāo)時,為了使整個評價工具具有統(tǒng)一性,人們在針對不同指標(biāo)設(shè)計不同標(biāo)度的基礎(chǔ)上規(guī)定統(tǒng)一的標(biāo)志,以便于進(jìn)行綜合統(tǒng)計。(2、相對于量詞式的評價尺度、等級式的評價尺度、定義式的評價尺度,數(shù)量式的評價尺度較為復(fù)雜。(X定義式的評價尺度較為復(fù)雜。3、專家評價往往指的是硬指標(biāo)評價。(x軟指標(biāo)評價。4、軟指標(biāo)評價通常由單個評價主體進(jìn)行評價。(X軟指標(biāo)通常由多個評價主體共同進(jìn)行。5、績效評價中的軟指標(biāo)就是通常說的非量化指標(biāo)。(X軟指標(biāo)與非量化指

15、標(biāo)并非是同一概念。6、常見的個案研究法有典型人物(事件研究與資料研究兩大類。(7、績效評價指標(biāo)體系的設(shè)計應(yīng)遵循定量指標(biāo)為主,定性指標(biāo)為輔的原則。8、目標(biāo)管理傾向于只注重短期效益,而忽視了長期績效的實現(xiàn)。(三、不定項選擇題1、一個有效的績效管理必須具備以下構(gòu)件(A C D EA、反饋效績B.預(yù)期績效C、計劃績效D、評價績效E、監(jiān)控績效F、改進(jìn)績效2、在評價績效時應(yīng)綜合考慮以下哪些因素(A C D EA、時間B、類別C、行為D、結(jié)果E.方式F、態(tài)度3、企業(yè)管理控制系統(tǒng)有(B D EA、管理監(jiān)控系統(tǒng)B、決策系統(tǒng)C、信息技術(shù)系統(tǒng)D、組織實施系統(tǒng)E決策支持系統(tǒng)、4、績效的性質(zhì)有(B D EA、時效性B、

16、多因性C、偶發(fā)性D、多維性已動態(tài)性F、具體性5、績效是指那些經(jīng)過評價的(A D FA、工作行為B、反應(yīng)C.環(huán)境D、方式E.任務(wù)F、結(jié)果1、1971年,(B 分析了30家美國跨國公司的績效評價系統(tǒng),出版了跨國公司財務(wù)控制系統(tǒng)實證研究。A、泊森和萊西格B、邁爾尼斯C、麥肯那D、弗雷德·盧森斯2、企業(yè)的績效評價指標(biāo)體系是一個包括(ACD 的目標(biāo)體系。A、企業(yè)績效目標(biāo)B、組織的戰(zhàn)略目標(biāo)C、部門績效目標(biāo)D、員工績效目標(biāo)E、企業(yè)發(fā)展目標(biāo)3、績效評價系統(tǒng)對員工的行為引導(dǎo)體現(xiàn)在(ABCD 。A、評價主體B、評價周期C、評價標(biāo)準(zhǔn)D、評價指標(biāo)E評價對象4、下列屬于財務(wù)性指標(biāo)的有(ACD 。A、每股收益率

17、B、次品回收率C、投資回報率D、收益增長率E、業(yè)務(wù)達(dá)成度5、通常我們可以下哪些方面對員工的工作業(yè)績進(jìn)行評價(ABC 。A、工作質(zhì)B、工作量C、工作效率D、工作經(jīng)驗1、通常,人們在設(shè)計績效評價指標(biāo)時主要有三種思路:(BA目的、行為、結(jié)果B、特質(zhì)、行為、結(jié)果C、特質(zhì)、類型、產(chǎn)出D、方式、過程、產(chǎn)出2、以下哪種評價尺度體現(xiàn)出的評價標(biāo)準(zhǔn)更為具體并有針對性。(D A、量詞式評價尺度B、等級式評價尺度C、數(shù)量式評價尺度D、定義式評價尺度3、績效評價中以數(shù)量表示評價結(jié)果的評價指標(biāo),是指以下哪類指標(biāo)。(BA、工作業(yè)績指標(biāo)B、硬指標(biāo)C、結(jié)果型評價指標(biāo)D、軟指標(biāo)4、混合標(biāo)準(zhǔn)量表法是美國學(xué)者布蘭茲在1965年提出的

18、,這種評價方法屬于以下的哪種評價方法(AA、行為導(dǎo)向型量表法B、強(qiáng)制分配法C、等級擇一法D、行為對照表法5、哪種績效評價方法,亦稱普洛夫斯特法。(A A、行為對照表法B、行為錨定法C、行為觀察量表法D、目標(biāo)管理法6、哪種績效評價方法是最典型的結(jié)果導(dǎo)向型量表法。(CA、描述法B、量表法C、目標(biāo)管理法D、行為對照法7、根據(jù)績效評價的方式分類,可以把評價指標(biāo)分為(D。A、業(yè)績指標(biāo)、能力指標(biāo)、態(tài)度指標(biāo)B、軟指標(biāo)、硬指標(biāo)C、量化指標(biāo)、非量化指標(biāo)D、特質(zhì)、行為、結(jié)果8、績效評估指標(biāo)可以從特定的方面來考核員工是否完成了工作的目標(biāo),為了便于考核工作進(jìn)行,選擇績效指標(biāo)應(yīng)遵循的有(CEG。A.相關(guān)性原則B.易操作

19、原則C.目標(biāo)一致性原則D.定量和定性原則9、定量考評的結(jié)果是否客觀、準(zhǔn)確,關(guān)鍵取決于(ABD。A、指標(biāo)設(shè)置是否合理;B、所得數(shù)據(jù)是否客觀;C、上級領(lǐng)導(dǎo)者是否滿意;D、數(shù)據(jù)處理方法是否得當(dāng);E、考評是否有群眾投票10、績效的改進(jìn)計劃大致包括:制定個人發(fā)展計劃、(B和運(yùn)用強(qiáng)化的方法改進(jìn)績效。A、組織發(fā)展計劃B、處理好員工的績效問題·C、進(jìn)行目標(biāo)管理1、以下哪項屬于持續(xù)不斷的溝通過程中管理者不應(yīng)該做的事情?(A、不要只討論錯的地方,讓員工感覺自己是個失敗者B、不要攻擊別人,不要把自己放在防御的位置C、不要在生氣時召開溝通會議,不要拿別人來發(fā)泄你的挫折和失望D、不要到年終績效評估時才對績效給

20、予反饋。2、績效評估的流程包括(A、收集信息B、整合信息C、作出判斷D、分析信息3、根據(jù)團(tuán)隊所要完成的任務(wù)的復(fù)雜性和團(tuán)隊成員的結(jié)構(gòu)來對團(tuán)隊進(jìn)行分類,可以將團(tuán)隊分為下面那些類型(A、網(wǎng)絡(luò)財隊B、項目團(tuán)隊C、工作或服務(wù)團(tuán)隊D、虛擬團(tuán)隊4、跨部門團(tuán)隊績效考評時,必須做好標(biāo)準(zhǔn)化工作。具體包括:(A、考評目標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)化B、組織標(biāo)準(zhǔn)化C、考評程序標(biāo)準(zhǔn)化D、方法和手段標(biāo)準(zhǔn)化四、名詞解釋1、績效管理:是通過識別、衡量和傳達(dá)有關(guān)員工工作績效水平的信息,從而使組織的目標(biāo)得以實現(xiàn)的一種逐步定位的方法。2、內(nèi)容效度:指評價項目對預(yù)測的內(nèi)容或行為范圍取樣的適當(dāng)程度。l、職位:職位就是具有某個確定位置的職務(wù)。是組織系統(tǒng)運(yùn)作過

21、程中的一個環(huán)節(jié),職位是和完成工作的人一對應(yīng)的。2、績效標(biāo)準(zhǔn):績效標(biāo)準(zhǔn)是針對特定的職務(wù)工作而言的,是要求員工在工作中應(yīng)達(dá)到的各種基本要求。3、職務(wù)標(biāo)準(zhǔn):職務(wù)標(biāo)準(zhǔn)規(guī)定了職務(wù)工作本身包含的內(nèi)容,對應(yīng)的是在工作中表現(xiàn)出來的工作績效。4、績效評價:表層含義:是評定和估價員工個人衛(wèi)作績效的工作績效的過程和方法。內(nèi)涵:績效評價是績效管理系統(tǒng)中最為重要的一個環(huán)節(jié)?？冊u價系統(tǒng)是人力資源管理職能系統(tǒng)的組成部分,是人力資源管理職能系統(tǒng)的核心,績效評價系統(tǒng)的運(yùn)作結(jié)果可以運(yùn)用于許多人力資源管理職能的環(huán)節(jié)。5、績效計劃:由管理者與員工根據(jù)既定的績效標(biāo)準(zhǔn)共同制定并修正績效目標(biāo)以及實現(xiàn)目標(biāo)的步驟的過程。l、硬指標(biāo):指的那些可

22、以以統(tǒng)計數(shù)據(jù)為基礎(chǔ),把統(tǒng)計數(shù)據(jù)作為主要評價信息,建立評價數(shù)學(xué)模型,以數(shù)學(xué)手段求得評價結(jié)果,并以數(shù)量表示評價結(jié)果的評價指標(biāo)。2、系統(tǒng)評價理論:就是將評價對象視為一個系統(tǒng),評價指標(biāo)、指標(biāo)的權(quán)重和評價中運(yùn)用的方法均按照系統(tǒng)最優(yōu)的方式進(jìn)行運(yùn)作。3、人物比較法:亦稱標(biāo)準(zhǔn)人物比較法。所有的人與某一個特定的人即所謂的“標(biāo)準(zhǔn)人物”進(jìn)行比較,從而得出評價結(jié)果。4、評價指標(biāo):在評價過程中,之們要對被評價對象的各個方面或各個要素進(jìn)行評估,而指向這方面或要素的概念就是評價指標(biāo)。5.評價性評價:評價者首先對被評價者一段時間的績效表現(xiàn)進(jìn)行歷史性的回顧與分析,然后通過將之與預(yù)先確定的績效目標(biāo)和標(biāo)準(zhǔn)相比較做出最后的評價。往往

23、與薪酬決定掛鉤。6、工作評價法:是一種以每個職位在組織中的相對價值為基礎(chǔ)確定薪酬水平的薪酬決定方法。7、潛力評價:通過各種手段了解員工的潛力,從而找出阻礙員工發(fā)揮潛為的原因,更好地將員工的工作潛力發(fā)揮出來,將潛力轉(zhuǎn)化為現(xiàn)實的工作能力。8、邏輯誤差:評價者在對某些有邏輯關(guān)系的評價要素進(jìn)行評價時,使用簡單的推理而造成的誤差。9、績效評價方法中的描述法:又稱事實記錄法、敘述法、鑒定法等,就是指評價者用描述性的文字對評價對象的能力、態(tài)度、成績、優(yōu)缺點(diǎn)、發(fā)展的可能性、需要加以指導(dǎo)的事項和關(guān)鍵性事件等做出評價,由此得到對評價對象的綜合評價。l、員工選拔錄用的預(yù)測效度:根據(jù)求職者在進(jìn)入企業(yè)之前的特征賴進(jìn)入企

24、業(yè)之后的工作表現(xiàn)進(jìn)行預(yù)測的一種有效程度。2、效益差額法:首先找出影響培訓(xùn)效益的因素,把培訓(xùn)的效益分解為一些具體的指標(biāo),找出這些指標(biāo)與培訓(xùn)效益之間的關(guān)系表達(dá)式,最后通過測量這些指標(biāo)計算投資效益的值的方法。3、技能工資制:在以個人為基礎(chǔ)的薪酬制度下,員工的技術(shù)水平、知識水平和能力水平成為確定薪酬水平的標(biāo)準(zhǔn),只有在員工個人的技能水平提升的情況下,員工的薪酬才會相應(yīng)地有所提開。這種以個人為基礎(chǔ)的薪酬制度又被稱技能工資制。4、班組激勵計劃:班組激勵計劃是對計件工資制和標(biāo)準(zhǔn)工時制的改造形式。在這種薪酬制度中,用于計算生產(chǎn)工人績效收入的依據(jù)由前面兩種制度中使用的員工個人的工作業(yè)績轉(zhuǎn)變?yōu)榘嘟M的團(tuán)隊業(yè)績。班組激

25、勵計劃中用于衡量團(tuán)隊業(yè)績的指標(biāo)可以是產(chǎn)量系數(shù),也可以是效率系數(shù)。五、簡答題1、解釋績效界定時各因素比重不同的優(yōu)缺點(diǎn)。答:注重結(jié)果,優(yōu)點(diǎn)有鼓勵大家重視產(chǎn)出,容易在組織中營造“結(jié)果導(dǎo)向”的文化氛圍;員工成就感強(qiáng),“勝敗論英雄”。缺點(diǎn)有在未形成結(jié)果前不會發(fā)現(xiàn)不正當(dāng)行為;當(dāng)出現(xiàn)責(zé)任人不能控制的外界因素時,評價無效;無法獲得個人活動信息,不能進(jìn)行指導(dǎo)和幫助;容易導(dǎo)致短期效益。注重過程和行為,優(yōu)點(diǎn)有能及時獲得個人活動信息,有助于指導(dǎo)和幫助員工。缺點(diǎn)有成功的創(chuàng)新者難以容身;過分的強(qiáng)調(diào)工作的方法和步驟,有時會忽視實際的工作成果。2、簡述對績效含義的理解。答:績效是指那些經(jīng)過評價的工作行為、方式及其結(jié)果績效是一

26、個過程的概念,它與評價過程相聯(lián)系3、簡述在評價績效管理系統(tǒng)時應(yīng)注意從哪些方面的評價標(biāo)準(zhǔn)來評價。答:戰(zhàn)略一致性:績效管理系統(tǒng)與企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略、企業(yè)目標(biāo)和企業(yè)文化的一致性度。明確性:績效管理系統(tǒng)在多大程度上能為員工提供一種明確的指導(dǎo)?？山邮苄?運(yùn)用績效管理系統(tǒng)的之接受該系統(tǒng)的程度。效度:測量的正確性。信度:績效評價系統(tǒng)的一致性程度。4、三百六十度績效反饋計劃的優(yōu)缺點(diǎn)。答:優(yōu)點(diǎn):(1三百六十度反饋強(qiáng)調(diào)組織關(guān)心人們付出的行動甚于他們達(dá)到的結(jié)果。(2如果三百六十度反饋出自于對被評價人有幫助的人,那么這種方式就能向被評價者提供全面而有價值的信息,從而起到積極作用。(3三百六十度績效反饋計劃有利于提高員工對績

27、效反饋信息的認(rèn)同程度。缺點(diǎn):(1如果過分的依賴三百六十度的反饋,將會削弱績效目的的意義,人們會更加習(xí)慣于“不是你做了什么,而是你做的方式”的說法。(2收集和處理數(shù)據(jù)的成本很高。(3是人們只注意追逐文字材料,使反饋的過程變得機(jī)械。5、簡述一個有效的績效管理系統(tǒng)必須具備的四個構(gòu)件。答:構(gòu)件一:計劃績效在新的績效周期開始時,各級管理者和員工就員工在該績效周期內(nèi)要做什么、需做到什么程度、為什么做、何時應(yīng)做完、員工的決策權(quán)限等問題進(jìn)行討論,促進(jìn)相互理解并達(dá)成協(xié)議。構(gòu)件二:監(jiān)控績效為了實現(xiàn)對員工績效的監(jiān)控,管理人員應(yīng)該在整個績效管理循環(huán)的實施過程中,通過各種手段了解員工的工作狀況,與員工進(jìn)行持續(xù)的績效溝通

28、,預(yù)防或解決績效期間可能發(fā)生的各種向題,幫助員工更好地完成績效計劃。構(gòu)件三:評價績效在績效期間結(jié)束時,由管理者和員工使用既定的合理的評價方法與衡量技術(shù),對員工的工作績效進(jìn)行評價的過程。構(gòu)件四:反饋績效,績效期間結(jié)束時,在管理者和員工之間進(jìn)行績效評價面談,使員工充分了解和接受績效評價的結(jié)果,并由管理指導(dǎo)員工如何改進(jìn)績效的過程。這些構(gòu)件在發(fā)生的時間和方式上既具有一定的連續(xù)性,也存在許多交叉的地方。1、比較職務(wù)標(biāo)準(zhǔn)與職能標(biāo)準(zhǔn);答:(1、職務(wù)標(biāo)準(zhǔn)規(guī)定了職務(wù)工作本身包含的內(nèi)容,而取能標(biāo)準(zhǔn)則對承擔(dān)特定職務(wù)工作所需達(dá)到的能力標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行了規(guī)定。(2、職務(wù)標(biāo)準(zhǔn)對應(yīng)的是在工作中表現(xiàn)出來的工作績效,職能標(biāo)淮實際上是一

29、種任職資格。(3、在進(jìn)行績效評價時評價的主要內(nèi)容是評價對象在工作中表現(xiàn)出來的工作績效,與之對應(yīng)的是職務(wù)標(biāo)準(zhǔn),具體包括工作業(yè)績評價、工作能力評價、工作態(tài)度評價。而與職能標(biāo)準(zhǔn)相對應(yīng)的績效評價內(nèi)容,就是通常所說的潛力評價。(4、從制定方式上看,職務(wù)標(biāo)準(zhǔn)的確定需要管理者與下屬員二通過相互磋商、討論;職能標(biāo)準(zhǔn)可以依據(jù)職務(wù)標(biāo)準(zhǔn)直接確定而無須通過磋商、討論。職務(wù)標(biāo)準(zhǔn)與職能標(biāo)準(zhǔn)共同規(guī)定了該職務(wù)的績效標(biāo)準(zhǔn)。2、簡述制定績效目標(biāo)應(yīng)遵循的SMART原則;答:(1明確具體的。(2可衡量的(3有行為導(dǎo)向的(4切實可行的(5受時間和資源限制的。3、簡單列舉可以采用的在績效計劃中對績效目標(biāo)進(jìn)一步說明或細(xì)化的十項內(nèi)容。(十項

30、或十項以上答:產(chǎn)出(目的;期限;重要性;評估來源;權(quán)重;潛在障礙;行動計劃;溝通方式;實現(xiàn)情況;可能的解決方法。l、什么是績效溝通中的書面報告。答:書面報告是績效溝通過程中較常用的一種正式溝通的方式,指員工使用文字或圖表的形式向主管人員報告工作進(jìn)展的情況,書面報告可以是定期的,也可以是不定期的。2、收集績效信息應(yīng)注意哪些問題?答:讓員工參與收集績效信息的過程;要注意有目的地收集信息;可以采用抽樣的方法收集信息;把事實與推測區(qū)分開。3、績效管理中所要收集的績效信息基本可分為哪幾類?答:第一類:來自業(yè)績記錄的信息。基本上可以在工作記錄和財務(wù)資料中查找到。第二類:由主管人員進(jìn)行觀察得到的信息。這些信

31、息主要是通過主管的直接觀察得到的。主管人員需要注意收集與這些方面有關(guān)的信息。第三類:來自他人評價的信息。可以采用對客戶進(jìn)行問卷調(diào)查、訪談或召開專場座談會的方式,了解客戶的評價。1、解釋績效評價的各系統(tǒng)要素的含義?答:(l、評價目標(biāo):績效評價作為績效管理系統(tǒng)中的關(guān)鍵子系統(tǒng),其最核心,的目標(biāo)是通過它的選擇、預(yù)測和導(dǎo)向作用實現(xiàn)組織的戰(zhàn)略目標(biāo)。(2、評價對象:績效評價一般包括兩個對象:組織績效、員工績效。(3、評價主體:那些直接從事評價活動的人。(4、評價指標(biāo):決定了對評價對象的哪些方面進(jìn)行評價。(5、評價標(biāo)準(zhǔn):用于判斷評價對象績效優(yōu)劣的標(biāo)準(zhǔn)。(6、評價方法:是在評價指標(biāo)、評價標(biāo)準(zhǔn)等要素的基礎(chǔ)上形成的

32、具體實施評價過程的程序和辦法。2、綜合平衡記分卡的制定方法。答(1、確定實施綜合平衡計分卡的具體經(jīng)營單位。(2、首輪單獨(dú)面談(3、首輪高層管理人員討論會(4、第二輪單獨(dú)面談(5、第二輪高層管理人員討論會(6、第三輪高層管理人員討論會(7、實施(8、定期考察3、說明績效評價與人力資源管理各職能之間的關(guān)系?答:(1績效評價與工作分析:工作分析的結(jié)果會影響績效評介系統(tǒng)的設(shè)計方式;反之,績效評價的結(jié)果也會對工作分析產(chǎn)主影響(2、績效評價的結(jié)果會對招聘錄用戶生影響(3績效評價與培訓(xùn)開發(fā)之間的關(guān)系是雙向的,互相影響。(4績效評價的結(jié)果會對職位變動和解雇退休方面的決策產(chǎn)生影響(5績放評價的結(jié)果應(yīng)該與薪酬體系

33、中的動態(tài)工資部分相聯(lián)系?？傊冃гu價在人為資源管理職能系統(tǒng)中處于核心地位。4、說明績效評價的內(nèi)容。答:業(yè)績評價:對員工職務(wù)行為的直接結(jié)果進(jìn)行評價的過程。能力評價:評價員工在職務(wù)士作中一發(fā)揮出來的能力。潛力評價:通過各種手段了解員工的潛力,從而找出阻礙員工發(fā)揮潛力的原因,更好地將員工的工作潛力發(fā)揮出來,將潛力轉(zhuǎn)化為現(xiàn)實的工作能為。態(tài)度評價:對員土的工作態(tài)度進(jìn)行評價,以鼓勵員工充分發(fā)揮現(xiàn)有的工作能力,最大限度地創(chuàng)造優(yōu)異的工作業(yè)績。5、綜合平衡記分卡的優(yōu)缺點(diǎn)。答:綜合平衡計分卡的主要內(nèi)容:從客戶角度、從內(nèi)部業(yè)務(wù)角度、從創(chuàng)新與學(xué)習(xí)角度、從財務(wù)角度來制定組織的評價指標(biāo)。綜合平衡計分卡的優(yōu)缺點(diǎn):優(yōu)點(diǎn):注意

34、長期效益和短期效益之間的平衡:財務(wù)與非財務(wù)指標(biāo)兼顧;是以總體戰(zhàn)略為核心。缺點(diǎn):使用有難度,管理人員需要一定的素質(zhì);設(shè)計的工作量大;不適合于個人.l、常見的評價者誤區(qū)主要有哪幾種?并給予解釋。答:暈輪誤差:邏輯誤差;寬大化傾向;嚴(yán)格化傾向;中心,化傾向:首因誤差;近期行為誤差:評價者個人偏見:溢出誤差。2、選擇績效評價主體的一般原則。答:l績效評價主體所評價的內(nèi)容必須基于他(她所掌握的情況。2績效評價主體對所評價崗位的工作有一定的了解。3有助于實現(xiàn)一定的管理目的。3、績效評價主體主要有哪幾種類型?并對不同主體進(jìn)行比較。答:l上級評價。上級評價方式在實踐中被廣泛地運(yùn)用。為上級提供了一種引導(dǎo)和監(jiān)督員

35、工行為的手段。2同級評價。同級和上級是從不同的角度來看待某個人的績效,主要是從協(xié)作能力來評價,但同級評價也常出現(xiàn)“相互標(biāo)榜”的現(xiàn)象,同級之間的個人關(guān)系也可能影響評價的可信度。3本人評價。使員工了解組織所期望取得的目標(biāo)以及評價他們所采用的標(biāo)準(zhǔn),有助于員工自我開發(fā),但這種評價方式做出的評價結(jié)果往往偏高于實際結(jié)果。4下級評價。下級評價有助于了解管理者的管理風(fēng)格,找出潛在的管理問題。5顧客評價與供應(yīng)商評價。能了解只有特定外部成員能夠感知的績效情況,或通過設(shè)定特殊的評價主體引導(dǎo)被評價者的行為。但只適合于有顧客群等外部成員的組織。l、簡述構(gòu)建績效評價指標(biāo)體系的步驟。答:一、設(shè)計績效評價指標(biāo)庫二、針對不同崗

36、位的特點(diǎn)選擇不同的績效評價指標(biāo)。三、確定不同指標(biāo)的權(quán)重。2、選擇績效評價指標(biāo)的原則和依據(jù)。答:原則:目標(biāo)一致性原則;獨(dú)立性與差異性原則;可測性原則依據(jù):績效評價的目的;被評價人員所承擔(dān)的工作內(nèi)容和績效標(biāo)準(zhǔn);取得評價所需信息的便利程度;3、簡述目標(biāo)管理法的實施步驟。答:l確定組織目標(biāo);2確定部門目標(biāo);3在部門范圍內(nèi)討論部門目標(biāo);4確定個人目標(biāo);5績效評價:6提供反饋。4、在選擇績效評價方法時需要考慮哪些影響因素?答:(1工作程序化程度:指的是員工在工作過程中遵循某種程序化的工作規(guī)范的程度。(2工作的獨(dú)立性程度。指員工在工作中進(jìn)行獨(dú)立決策的權(quán)限大小。當(dāng)工作的內(nèi)容要求賦予工作者較強(qiáng)的獨(dú)立性時,量表法

37、和目標(biāo)管理法等以客觀評價尺度對員工績效進(jìn)行評價的方法就不再適用了。(3工作環(huán)境的變動程度:體現(xiàn)為:工作環(huán)境變動程度較大的工作應(yīng)選擇結(jié)構(gòu)化程度較低的評價方法。實際上,以上三個方面的工作特征是相互影響的。在考慮工作時,還應(yīng)考慮其他一些因素:制度設(shè)計和執(zhí)行的成本制度實施的最終目的企業(yè)文化員工的接受程度1、績效改進(jìn)計劃的主要內(nèi)容是什么?答:(l、員工基本情況、直接上級的基本情況以及該計劃的制定時間和實施時間。(2、根據(jù)上個績效評價周期的評價結(jié)果和績效反饋結(jié)果,確定該員工在工作中存在的問題。(3、對存在的向題提出有針對性的改進(jìn)意見。(4、明確經(jīng)過績效改進(jìn)之后要達(dá)到的績效目標(biāo),并有可能的情況下將目標(biāo)明確地

38、表示為員工在某個績效評價指標(biāo)上的評價得分。2、簡單分析績效評價結(jié)果的效標(biāo)作用。答:(1、用于計算人員選拔的預(yù)測效度(2、用于進(jìn)行培訓(xùn)評估3、根據(jù)支付形式的不同,可以將薪酬劃分為幾部分?答:第一部分是直接以貨幣形式支付的直接報酬。包括基本工資、績效工資、績效獎金、加班及假日津貼、利潤分紅、股票期權(quán)等形式。第二部分是以間接貨幣形式支付的間接報酬和福利,包括醫(yī)療保健計劃,帶薪休假、企業(yè)提供的各類服務(wù)及額外津貼等。第三部分是不以貨幣形式出現(xiàn)的非財務(wù)報酬,例如:私人秘書及司機(jī)、特定的停車位、有風(fēng)景的辦公室等4、績效工資與績效調(diào)薪兩種績效薪酬制度之間的最本質(zhì)的區(qū)別是什么?答:最本質(zhì)的區(qū)別在于:績效工資是根

39、據(jù)每個評價周期的績效評價結(jié)果進(jìn)行的一次性加薪或減薪;而績效調(diào)薪則是根據(jù)評價結(jié)果(通常是年度中的績效評價結(jié)果累計式地對基本工資進(jìn)行調(diào)整的制度。六、案例分析案例一:1、根據(jù)所提供的案例設(shè)計個人的績效計劃表格。2、根據(jù)提供的案例分析書面報告的優(yōu)缺點(diǎn)及彌補(bǔ)措施。3、給合案例,談?wù)効冃гu價失敗的原因。4、結(jié)合案例中所提供的信息設(shè)計一份以獨(dú)立課程形式舉辦的評價者培訓(xùn)課程安排表(多種培訓(xùn)形式相結(jié)合5、根據(jù)案例設(shè)計一個績效改進(jìn)計劃評價主體評價培訓(xùn)安排表(此表供參考案例二:林森是一家公司的部門經(jīng)理,在他手下有12名員工。公司對員工的績效實施過程進(jìn)行管理的方法是要求員工每月月末向主管經(jīng)理上交一份月報,然后主管經(jīng)理

40、再就這份月服的內(nèi)容與員工進(jìn)行10分鐘左右的溝通。在開始的一段時間,員工們都能準(zhǔn)時的將月報表交上來。但逐漸地,公司的業(yè)務(wù)進(jìn)入了高峰期,每個人的工作都異常繁忙。這時林森感到收集每月的月服十分困難,上個月就有5名員工沒有按時上交月報,而是經(jīng)過了催促才上交的,這個月到了繳月報的日子才只有3個人交了上來。于是林森想到,員工不愿按時上交月報一定有自己的原因的,或許是月報這種溝通的形式本身存在問題。因此,林森決定與員工交淳一下這個問題。在與員工的面談中,當(dāng)林森問到員工們?yōu)槭裁床唤辉聢髸r,員工們的意見是,“我們忙得根本沒有時間做?”“有些事情當(dāng)面與您說了就很清楚了,沒有必要寫成報告給您了吧?”“我們每個月做月

41、報至少要花費(fèi)兩個小時,而把這些情況與您講一下只需要15分鐘就足夠了?！眴栴}:你所在的工作單位有定期的書面報告嗎?有何形式?你和你的同事們用何種態(tài)度來對待這種書面報告?談?wù)剷鎴蟾娴膬?yōu)缺點(diǎn)。對于書面報告存在的缺點(diǎn),你有何彌補(bǔ)手段?解決辦法:1、將書面報告的方法與面談、會議或電話等口頭溝通的方式結(jié)合在一起,將單向的信息溝通轉(zhuǎn)變成為雙向的信息溝通。2、簡化書面報告中的文字工作,只保留必要的報告內(nèi)容,避免繁瑣、官僚的形式;3、充分利用現(xiàn)代化的信息交流手段。案例三:天宏公司的績效管理體系2003年春節(jié)前某天下午,天宏公司總部會議室,趙總經(jīng)理正認(rèn)真聽取關(guān)于2 002年度公司績效考核執(zhí)行情況的匯報,其中有兩

42、項決策讓他左右為難。一是經(jīng)過年度考核成績排序,成績排在最后的幾名卻是在公司干活最多的人,這些人是否按照原先的考核方案降職和問題:1、您認(rèn)為天宏公司績效管理方面真正的問題是什么?。2、您認(rèn)為業(yè)績出色的人評估成績排序落后的原因是什么?3、您認(rèn)為天宏公司的績效考核指標(biāo)內(nèi)容有哪些問題?4、結(jié)合企業(yè)實際,用什么樣子的評估形式來評估干部更科學(xué)?民主評議的方式是否合適?5、如何設(shè)計新的績效管理體系,應(yīng)從哪些地方入手?答案提示:(該題可將五個問題合并為統(tǒng)一討論案例中天宏公司績效管理存在的問題及改進(jìn)建議來做答天宏公司轉(zhuǎn)變思想觀念,大膽引入市場化用人機(jī)制,充分調(diào)動各級乂員的積極性,對公司進(jìn)行多層次的改革。這一方面

43、,天宏公司做得十分出色。然而改革總是曲折的,公司面對的績效管理體系向題便是前進(jìn)道路上的曲折:一、績效管理目標(biāo)不明確:首先,我們知道,公司的目標(biāo)是提高公司業(yè)績,績效管目標(biāo)要與公司戰(zhàn)略目標(biāo)、企業(yè)文化、企業(yè)的發(fā)展階段等保持高度一致。然而,天宏公司績效管理體系并不能準(zhǔn)確反映員工的績效。目標(biāo)定位過于籠統(tǒng)、空泛,不能切中要害。二、人力資源部的工作重點(diǎn)不當(dāng):人力資源部的工作重點(diǎn)應(yīng)放在調(diào)查、研究、分析公司各部門的實際情況,制定行之有效的考核方案,并收集反饋信息,對考核方案進(jìn)行適當(dāng)調(diào)整上,然而,案例中,人力資源部幾乎所有精力都放在考核成績、統(tǒng)計、填表、計算、平均、排序發(fā)布上。而沒有進(jìn)行有重大意義的工作分析的工作

44、。三、考評人員有很大局限性:1、民主評議不合適,民主評議中主觀成分很大,其從然有太多的成見,偏見,不實之見。民主評議的客觀公正性不得不讓人產(chǎn)生懷疑,另一方面,大范圍統(tǒng)計,容易受從眾心理的影響,使頭部分人的考評結(jié)果都一樣,績效考評也失去了意義。2、考評人員未經(jīng)培訓(xùn),在民主評議中,對考評人員進(jìn)行培訓(xùn)是不可能的,而人力資源部為公司領(lǐng)導(dǎo)的培訓(xùn)也做得不好。3、考評人員的選擇盲目。應(yīng)根據(jù)考評內(nèi)容、評價目的、評價對象內(nèi)容與考評人員的關(guān)系來選擇。4、采用360度評價法,卻沒注意不同評價主體對不同部門的權(quán)重應(yīng)不同。四、考評內(nèi)容不合理:1、考評內(nèi)容超出了績效的外延。工作并不是他的全部生活。天宏公司的績效考評中,有

45、些考評項目設(shè)計空泛,與績效沒有實際的聯(lián)糸,反而減少了績效部分的權(quán)重。2、考評內(nèi)容過于統(tǒng)一。對于一個公司來說,不同的部門、不同崗位的要求、工作性質(zhì)、方式有很大差別,考評的側(cè)重點(diǎn)、指標(biāo)內(nèi)容就應(yīng)當(dāng)不同。3、評價標(biāo)準(zhǔn)不準(zhǔn)確。天宏公司執(zhí)行統(tǒng)一的評價標(biāo)準(zhǔn),描述也是泛泛而談。4、評價指標(biāo)應(yīng)盡量量化,特別是工作業(yè)績方面,天宏公司的評價系統(tǒng)卻不是。張總(以下簡稱張:前幾天,在總經(jīng)理辦公會上制定了今年下半年的績效目標(biāo),因此接下來這幾天我會分別與你們這幾位部門經(jīng)理進(jìn)行一次交流,落實我們市場部下半年的工作目標(biāo)。今年上半年成立客戶部主要是為了能有一批人專門為大客戶服務(wù),因為大客戶是我們公司重要的資源,這從銷售額上也可以

46、體、問題:1、根據(jù)案例所提供的信息,找出楊路大客戶經(jīng)理的工作要項。2、設(shè)計楊路大客戶經(jīng)理的績效計劃表。3、根據(jù)所設(shè)定的楊路大客戶經(jīng)理的績效計劃表,設(shè)計出他的績效評價表。答案提示:問題一:通過學(xué)生們的討論總結(jié)出該公司楊路的工作要項為:該題績效計劃表的設(shè)計可參照教材P47的樣表,在此基礎(chǔ)上同學(xué)們可以根據(jù)案例自己發(fā)揮,但是要求對績效目標(biāo)的進(jìn)一步細(xì)化的角度不能少于四項,其中權(quán)重、期限一定要有體現(xiàn)。本題的重點(diǎn)在于績效目標(biāo)的設(shè)計是否細(xì)化、量化、表述方式對不對、可不可以衡量、有沒有出現(xiàn)缺失和污染。根據(jù)提供的案例設(shè)計績效計劃表績效目標(biāo)計劃表受約人:楊路職位:大客戶部經(jīng)理直接主管:市場部總經(jīng)理績效期間:2003

47、年8月1日至2004年1月31日問題三:該題的工作量較大,考慮大學(xué)生做答是的實際困難,教師可以讓學(xué)生只要挑選楊路的三個評價指標(biāo),用不同評價方法設(shè)計這三個指標(biāo)的評價尺度即可。以下為一份較完整的績效評價表的參考范例和優(yōu)秀的學(xué)生作業(yè):(轉(zhuǎn)下頁案例參考:員工績效考核表填表時間年月日姓名:性別:部門:崗位:職務(wù)第四章績效管理一、單選題:1、績效管理的對象是組織的(A一般人員(B領(lǐng)導(dǎo)成員(C全體成員(D特定成員(E個別成員2、績效管理是企業(yè)人力資源管理制度的組成部分,它是針對企業(yè)( 開展的。(A基層員工(B中層領(lǐng)導(dǎo)(C高層領(lǐng)導(dǎo)(D全體員工3、目標(biāo)管理法屬于( 考評方法。(A品質(zhì)主導(dǎo)型(B行為主導(dǎo)刑(C能力

48、主導(dǎo)型(D效果主導(dǎo)型4、行為主導(dǎo)型的績效考評適合于對( 的工作進(jìn)行考評。(A管理性、事務(wù)性(B管理性、技術(shù)性(C事務(wù)性、技術(shù)性(D管理性、事務(wù)性、技術(shù)性5、下面關(guān)于行為主導(dǎo)型的績效考評的敘述,不正確的是( 。(A它重在工作過程,而不是工作結(jié)果(B它的考評標(biāo)準(zhǔn)容易確定,操作性較強(qiáng)(C它的考評標(biāo)準(zhǔn)很難確定,操作性較差(D它適合于對管理性、事務(wù)性的工作進(jìn)行評價6、在管理實踐中,人們設(shè)計出一些考評員工作為的方法,其中關(guān)鍵事件法是(A對事(B對人(C對人不對事(D對事不對人(E對人對事7、企業(yè)利用目標(biāo)管理法進(jìn)行績效考評,在制定員工的績效目標(biāo)時,( 。(A由員工的上司制定(B依據(jù)員工個人能力來確定(C應(yīng)該

49、制定達(dá)到目標(biāo)的詳細(xì)步驟(D目標(biāo)一旦確定就不能再修改,要保持它的一致性8、績效面談的質(zhì)量和效果主要取決于(A考評雙方的心理狀態(tài)(B是否成立了員工績效評審委員會(C考評雙方對績效管理制度的理解(D考評雙方的準(zhǔn)備情況以及提供數(shù)據(jù)的詳細(xì)和準(zhǔn)確程度9、關(guān)于績效面談,理解正確的是(A關(guān)注員工對考核過程的想法(B注重挖掘員工的潛能、拓展新的發(fā)展空間(C強(qiáng)調(diào)讓上級發(fā)現(xiàn)員工的問題并幫助員工解決問題(D職業(yè)發(fā)展計劃不應(yīng)緊隨考核后進(jìn)行,至少要相隔三個月10、績效管理活動實施過程中的中堅力量是(A高層領(lǐng)導(dǎo)(B一般員工(C直接上級/主管(D人力資源管理人員11、在績效考評中,通常情況下(考評的準(zhǔn)確性和可靠性最難把握。(

50、A同事(B下級(C本人(D客戶12、柳靜上月產(chǎn)量是45件,本月是49件,比上月的工作績效有所提高,這各種分析方法是(A目標(biāo)比較法(B水平比較法(C橫向比較法(D循環(huán)比較法13、在制定工作目標(biāo)時,下列說法錯誤的是(A工作目標(biāo)是可測量和評價的(B在考核前工作目標(biāo)不可被修改(C工作目標(biāo)是直接主管和員工都認(rèn)可的(D工作目標(biāo)應(yīng)明確規(guī)定完成的時間期限14、對于目標(biāo)管理法敘述不正確的是( 。(A它使員工目標(biāo)與組織目標(biāo)保持一致(B它使管理者專注目標(biāo),減少精力損耗(C它以目標(biāo)作為考評依據(jù),不易出現(xiàn)考評失誤(D它有利于對不同部門間的工作績效做橫向比較15、在績效管理的實施過程中,最直接影響績效考評結(jié)果的是(。(A

51、直接主管(B一般員工(C高層領(lǐng)導(dǎo)(D人力資源部人員16、(將員工分為有限的幾種類型,但難以對個體表現(xiàn)的差別進(jìn)行比較。(A橫向比較法(B排序法(C強(qiáng)制分布法(D成對比較法17、品質(zhì)主導(dǎo)型考評的特點(diǎn)是(。(A效度較差(B標(biāo)準(zhǔn)易于確定(C可操作性強(qiáng)(D重在工作結(jié)果18、關(guān)于關(guān)鍵事件法敘述不正確的是(。(A關(guān)鍵事件對事不對人(B該方法要考慮行為的情景(C該方法只注重對行為本身的評價(D關(guān)鍵事件是指有效和無效工作行為19、關(guān)于行為主導(dǎo)型考評方法,正確的是(。(A可操作性較差(B適合于生產(chǎn)人員(C重在工作結(jié)果(D標(biāo)準(zhǔn)較容易確定20、將關(guān)鍵事件歸并為若干績效指標(biāo),并建立績效評價等級的績效考評方法為(A行為觀

52、察法(B關(guān)鍵事件法(C加權(quán)選擇量表法(D行為錨定等級評價法21、直接上級和員工就績效考核目標(biāo)達(dá)成一致時,錯誤的做法是(A向員工說明部門目標(biāo)和員工個人目標(biāo)之間的關(guān)系(B每一目標(biāo)設(shè)定的標(biāo)準(zhǔn)和期限都要和員工達(dá)成一致(C對完成績效考核目標(biāo)所必需的資源和支持做出承諾(D認(rèn)真傾聽員工的意見,隨時根據(jù)員工的想法對考核目標(biāo)進(jìn)行修正22、銷售部的汪潔四季度的業(yè)務(wù)完成量是40萬元,而她的同事趙剛為36萬元,趙剛的完成情況不如汪潔,這種分析工作績效的方法是(A水平比較法(B橫向比較法(C目標(biāo)比較法(D配對比較法23、績效管理的重心是(A實施階段(B應(yīng)用階段(C準(zhǔn)備階段(D考評階段24、績效管理的對象不應(yīng)包括(A高層

53、領(lǐng)導(dǎo)(B全體員工(C總經(jīng)理助理(D生產(chǎn)人員25、一般而言,保險推銷員應(yīng)當(dāng)采用(的考評方法進(jìn)行考核。(A結(jié)果導(dǎo)向(B行為導(dǎo)向(C品質(zhì)導(dǎo)向(D綜合性導(dǎo)向26、(不屬于員工績效的性質(zhì)和特點(diǎn)。(A多因性(B多維性(C多重性(D動態(tài)性27、(不能在績效診斷時提供準(zhǔn)確可靠的信息。(A行為觀察法(B強(qiáng)制分布法(C關(guān)鍵事件法(D直接指標(biāo)法28、某銷售部門對兩名員工本期銷售額進(jìn)行比較,結(jié)果相差20萬元,這種績效分析的方法屬于(A動態(tài)比較法(B目標(biāo)比較法(C水平比較法(D橫向比較法29、員工申訴系統(tǒng)的功能是(A復(fù)審復(fù)查考評結(jié)果(B確?？荚u有效(C給考評者一定壓力(D確?？荚u準(zhǔn)確30、(比較適用于從事科研教學(xué)工作人

54、員的考評。(A行為觀察法(B成績記錄法(C關(guān)鍵事件法(D直接指標(biāo)法31、下列績效差距分析方法屬于目標(biāo)比較法的是( .(A銷售部客戶滿意度比去年提高10%(BA車間勞動生產(chǎn)率比B車間高出5%(C小李敬業(yè)精神的評價比小王高一個等級(D招聘費(fèi)用指標(biāo)為20萬元,人力資源部超支1萬元32、( 屬于結(jié)果導(dǎo)向型評價方法.(A直接指標(biāo)法(B關(guān)鍵事件法(C行為定位法(D加權(quán)選擇量表法33.有效的信息反饋可以使下屬根據(jù)自己的實際情況和工作能力,自覺地做出改進(jìn)工作的決策,這是指績效反饋的( 。(A主動性(B能動性(C針對性(D真實性34.目標(biāo)管理法的首要步驟是( 。(A制定組織規(guī)劃目標(biāo)(B分析回顧目標(biāo)(C實施控制(

55、D制定戰(zhàn)略目標(biāo)35、某企業(yè)在績效考評中存在不客觀的現(xiàn)象,主管說了算,員工沒有發(fā)言權(quán)。對此,應(yīng)加強(qiáng)建立( 。(A監(jiān)督系統(tǒng)(B控制系統(tǒng)(C評審系統(tǒng)(D申訴系統(tǒng)36、主管圍繞小王本期績效執(zhí)行情況、工作表現(xiàn)和工作業(yè)績等方面與其面談,這稱之為( 。(A績效計劃面談(B績效指導(dǎo)面談(C績效考評面談(D績效總結(jié)面談37、關(guān)于績效考評成對比較法表述正確的是( 。(A如果員工數(shù)量較多則省時省力(B在涉及人員范圍較大的情況下比較適用(C使用該方法可以發(fā)現(xiàn)員丁哪些方面出色或不足(D根據(jù)某種考評要素如工廠作質(zhì)量,一一比較得出最終排序結(jié)果38、績效考評中加權(quán)選擇量表法的主要缺陷是( 。(A適用范圍較小(B打分容易出錯(

56、C核算相當(dāng)復(fù)雜(D反饋比較困難39、(應(yīng)當(dāng)從程序、步驟和方法上,切實保障企業(yè)績效管理制度得到有效貫徹和實施(A績效管理程序設(shè)計(B績效管理制度設(shè)計(C績效管理方法設(shè)計(D績效考評標(biāo)準(zhǔn)設(shè)計40、容易受人際關(guān)系狀況的影響的績效考評方式為(A上級考評(B同級考評(C下級考評(D自我考評41、企業(yè)組織的績效開發(fā)的目的是(A改善組織的環(huán)境(B提高組織的知名度(C提高組織效率和經(jīng)濟(jì)效益(D提高組織員工的素質(zhì)42、適用于促進(jìn)員工潛能的開發(fā)和全面發(fā)展的績效考核面談類型為(A單向勸導(dǎo)式面談(B綜合式績效面談(C雙向傾聽式面談(D解決問題式面談43、以下關(guān)于績效標(biāo)準(zhǔn)的說法錯誤的是(A適用于管理崗位的員工(B要規(guī)定完成目標(biāo)的先后順序(C有時間空間、數(shù)量質(zhì)量的約束(D采用的指標(biāo)要具體、合理、明確44、下列