我國工程施工進度管理中存在的問題與解決途徑_工程管理

1、我國工程施工進度管理中存在的問題與解決途徑一、工程項目進度管理的含義 工程項目進度管理是指對工程項目各階段的工作內(nèi)容、工作程序、持續(xù)時間和連接關(guān)系編制進度方案，并將該方案付諸實施。在實施的過程中常常檢查實際進度是否按方案要求進行，對消失的偏差分析緣由，通過實行補救措施或調(diào)整、修改原方案，自至工程竣工、交付使用進度掌握的最終目的是確保項目進度總目標(biāo)的實現(xiàn)，即工程項目的工期。二、工程項目進度管理標(biāo)準的設(shè)定1.以預(yù)期利潤標(biāo)精確定目標(biāo)工期。在市場經(jīng)濟條件下，施工企業(yè)總是要以承包一項工程任務(wù)可以取得的預(yù)期利潤為推斷準繩，以打算是否參加這項工程的投標(biāo)競爭。而一旦取得了工程承包合同，施工企業(yè)將動用其技術(shù)管理

2、力氣并全面投入人力、物力、財力從事施工生產(chǎn)活動，直至最終形成質(zhì)量合格的建筑產(chǎn)品，其目的就是為了實現(xiàn)上述預(yù)期利潤，但它并不是一個與工程進度無關(guān)的孤立過程。事實上施工企業(yè)不能在工程項目的建筑過程中保持其必要的施工進度水平則可能引起企業(yè)生產(chǎn)流淌資金超期占用、利息增加、人員工資和機械使用費用加大，以及向業(yè)主支付誤期損失費等現(xiàn)象的發(fā)生，從而導(dǎo)致企業(yè)在該工程建設(shè)項目上的預(yù)期利潤無法實現(xiàn)。2.以費用工期標(biāo)精確定目標(biāo)工期。施工企業(yè)在確定目標(biāo)工期時往往并非只是單純求快。由于工程進度過快，將會由于趕工增員或采納超常技術(shù)措施或大量使用機械化設(shè)備從而造成工程總費用的不合理支出，施工企業(yè)經(jīng)常在工程進度管理過程中努力追求

3、一個費用最低工期并以其作為目標(biāo)工期。在這里，目標(biāo)工期的“工期短”、“費用低”兩重屬性成為工程項目管理的一個復(fù)合性掌握標(biāo)準。事實上，由于工程費用中的直接工程費隨著工期縮短而增加，其間接費卻隨著工期縮短而削減，這樣在工期取不恰當(dāng)?shù)臓顩r下，直接工程費和間接費之和的工程費用將會較少：工程網(wǎng)絡(luò)方案技術(shù)中將尋求這一恰當(dāng)工期的過程稱為工期費用優(yōu)化，相應(yīng)使工程費用達到最小取值的該恰當(dāng)工期則被稱為“費用最低工期”。3.以資源工期標(biāo)精確定目標(biāo)工期。工程項目進度管理過程中，施工企業(yè)的進度方案將依據(jù)施工過程中實際可以調(diào)配的勞動力、施工機具設(shè)備、建筑材料、構(gòu)配件、半成品、資金的詳細狀況打算。為此，企業(yè)時常面臨的一個重要

4、問題是在資源供應(yīng)受限的狀況下如何使工期達到最短。這一問題的實際解決過程便是施工企業(yè)確定目標(biāo)工期的過程。因此“資源限定”和“工期最短”的兩重屬性同樣構(gòu)成了工程項目進度管理的一個復(fù)合性掌握標(biāo)準。施工企業(yè)將其作為工程項目進度管理中的目標(biāo)工期能夠最大限度地避開工程建筑過程中由于一種或多種建設(shè)資源供應(yīng)受限而導(dǎo)致的工程延誤，從而保證企業(yè)不致因此陷入被動。三、施工項目進度管理中存在的問題1.制約因素多，管理不到位。工程項目在實施過程中，影響進度的因素許多。諸如：自身的管理水平、施工現(xiàn)場環(huán)境、勞動力需求狀況等等。工程承包商對這些問題并沒有什么樂觀有效的措施，往往是一個因素影響了就會產(chǎn)生一種“共振效應(yīng)”帶動其他

5、因素的影響。在事前沒有很好的進行分析，制定應(yīng)急方案，等事情發(fā)生了才手忙腳亂不知所蹤。管理組織上不能夠保證進度目標(biāo)的實施，人浮于事，重關(guān)系輕力量現(xiàn)象嚴峻，導(dǎo)致執(zhí)行力量很差。項目成員只關(guān)汁自己是否得利，而不管項目目標(biāo)是否順當(dāng)實現(xiàn)。2.沒有把握好進度、成本、質(zhì)量之間的關(guān)系。工程進度與成本、質(zhì)量之間是相互聯(lián)系的，可以說在理論上大家都知道成本與進度之間的關(guān)系是加快進度就要增加成本。由于要實行趕工措施要花費肯定的費用：進度與質(zhì)量的關(guān)系是加快進度會影響到工程質(zhì)量的凹凸，由于人、機械的高強度作業(yè)轉(zhuǎn)變了施工條件，可能就會影響到質(zhì)量，可是在實際的施工過程中，承包商們并沒有花費心思去思索怎么樣使這三者之間的關(guān)系達到

6、一種均衡。要么重質(zhì)量要么抓成本，要么趕進度，總之是沒有把這三者綜合考慮。3.對于方案還算重視，但方案與實際工作脫節(jié)：這有多種緣由，可能是進度方案水平低，不能照實反映施工狀況以至失去指導(dǎo)作用;也可能熟悉上有誤區(qū)，由于進度方案中的施工挨次與實際工作的施工挨次有肯定的差別，在詳細的施工組織以及作業(yè)數(shù)據(jù)的反饋上嫌麻煩，不情愿受約束。四、解決進度拖延的途徑1.建高效團隊，實施科學(xué)管理。有必要在項目開頭時就選擇建立一支高效的項目團隊包括項目經(jīng)理部的領(lǐng)導(dǎo)和主要成員。在進度管理上以項目經(jīng)理為進度目標(biāo)責(zé)任中心，對進度目標(biāo)合理分解，使責(zé)任安排到人。制定嚴格的考核體系，對成員進行有效的激勵。在管理理念和管理手段上下

7、功夫，向管理要進度要工期。營造一個樂觀的工作氛圍， 保證進度目標(biāo)的實現(xiàn)。2.以進度方案為主，制定其他方案。進度方案的制定是進度管理中的重點工作，方案定得好不好自接關(guān)系到后續(xù)各項工作能否順當(dāng)開展。許多承包商在開工前并不重視方案，為了滿意合同工期，草率的編制了一份施工進度方案。在滿意了業(yè)主的要求以后，方案就擱在一旁了，更談不上用方案來指導(dǎo)今后的工作。導(dǎo)致后面的工作雜亂無序，無法有效開展。因此在工程開工前，承包商肯定要編制一份具體的、經(jīng)過論證可行的進度方案。以施工進度方案為主，制定其他的勞動力和材料供應(yīng)方案、機械設(shè)備需求方案、選購和租賃方案、質(zhì)量掌握方案、平安環(huán)保方案、資金供應(yīng)與支付方案等。3.制定一個切實可行的工程方案，進行項目進度方案的檢查與評價。這方案不僅要包含施工單位的工作，更重