構(gòu)筑房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)多項(xiàng)目運(yùn)作的管理基石_工程管理

1、構(gòu)筑房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)多項(xiàng)目運(yùn)作的管理基石能夠在同一時(shí)間同時(shí)運(yùn)作多個(gè)處于不同開發(fā)周期的項(xiàng)目，是一個(gè)房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)成熟的標(biāo)志，也是房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)走向規(guī)?；谋亟?jīng)之路。然而多項(xiàng)目運(yùn)作管理相對(duì)單個(gè)項(xiàng)目管理要簡(jiǎn)單得多，它需要企業(yè)在多個(gè)項(xiàng)目之間協(xié)調(diào)和安排現(xiàn)有資源，以獵取最佳的項(xiàng)目實(shí)施組合。同時(shí)對(duì)企業(yè)的人力資源也提出了更高的要求。但這些困難，對(duì)房地產(chǎn)企業(yè)來(lái)說(shuō)并非無(wú)法克服的。通過(guò)敏捷的運(yùn)用現(xiàn)有的管理工具，就可以構(gòu)筑起房開地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)多項(xiàng)目運(yùn)作的管理基石，使之成為企業(yè)的一項(xiàng)重要競(jìng)爭(zhēng)力量。選擇合適的組織與項(xiàng)目管理模式房地產(chǎn)開發(fā)項(xiàng)目運(yùn)作可以采納職能式、項(xiàng)目式和矩陣式等三種不同的項(xiàng)目管理模式。職能式的項(xiàng)目管理，完全由項(xiàng)

2、目拓展、設(shè)計(jì)、工程、銷售等職能部門依據(jù)項(xiàng)目不同的開發(fā)階段介入項(xiàng)目管理。職能式的項(xiàng)目管理部門分工高度專業(yè)化，能在項(xiàng)目開發(fā)的過(guò)程中最大限度的反復(fù)利用內(nèi)部資源。但部門與部門間的溝通協(xié)調(diào)較多，決策緩慢，項(xiàng)目對(duì)外界環(huán)境的反應(yīng)不敏感。在同時(shí)運(yùn)作多個(gè)項(xiàng)目時(shí)，這種沖突更加突出。項(xiàng)目式的項(xiàng)目管理，是指項(xiàng)目公司作為項(xiàng)目開發(fā)的全權(quán)主體，在其下設(shè)立該項(xiàng)目特地的拓展、設(shè)計(jì)、工程、銷售部門或崗位。在這種開發(fā)模式下，項(xiàng)目能夠快速的對(duì)外部環(huán)境的變化做出反應(yīng)，但總部對(duì)項(xiàng)目掌握較弱，存在較大的風(fēng)險(xiǎn)。特殊是在多個(gè)項(xiàng)目同時(shí)運(yùn)作時(shí)，資源閑置的現(xiàn)象特殊突出。矩陣式的項(xiàng)目管理，是指項(xiàng)目部成為項(xiàng)目執(zhí)行的負(fù)責(zé)主體，拓展、設(shè)計(jì)、工程、銷售等職能

3、部門成為項(xiàng)目資源供應(yīng)、建議與監(jiān)督主體。項(xiàng)目部由各職能部門抽調(diào)專人組建，項(xiàng)目成員既對(duì)部門經(jīng)理負(fù)責(zé)，也對(duì)項(xiàng)目經(jīng)理負(fù)責(zé)。矩陣式的項(xiàng)目管理能對(duì)外界環(huán)境做出較快反應(yīng)的同時(shí)，避開了資源的閑置，但其雙重領(lǐng)導(dǎo)的缺點(diǎn)也尤為明顯。三種項(xiàng)目管理模式各有其自身的特點(diǎn)，這就需要從事多項(xiàng)目開發(fā)的房地產(chǎn)企業(yè)依據(jù)企業(yè)戰(zhàn)略和管理重點(diǎn)的需要進(jìn)行敏捷選擇和運(yùn)用。僅從事同城多項(xiàng)目運(yùn)作的房地產(chǎn)開發(fā)公司，應(yīng)根據(jù)房地產(chǎn)開發(fā)的掌握重點(diǎn)設(shè)立項(xiàng)目拓展、設(shè)計(jì)、工程、銷售、成本、選購(gòu)等職能部門，同時(shí)采納矩陣式的項(xiàng)目管理模式。而從事異地多項(xiàng)目運(yùn)作的房地產(chǎn)開發(fā)公司，則可以考慮在總部成立拓展、設(shè)計(jì)、成本等職能部門進(jìn)行總體掌握，在地方公司成立工程、銷售、選

4、購(gòu)等部門進(jìn)行項(xiàng)目實(shí)施掌握，并在地方公司內(nèi)部仍采納矩陣式的項(xiàng)目管理模式。建立清楚的權(quán)責(zé)體系清楚的權(quán)責(zé)體系是克服房地產(chǎn)企業(yè)多項(xiàng)目運(yùn)作中雙重領(lǐng)導(dǎo)、權(quán)責(zé)不清的一種重要管理工具。為了分清項(xiàng)目開發(fā)過(guò)程中的各項(xiàng)權(quán)責(zé)、減弱雙重領(lǐng)導(dǎo)的負(fù)面影響，應(yīng)當(dāng)從部門職責(zé)和業(yè)務(wù)流程兩個(gè)維度來(lái)構(gòu)建權(quán)責(zé)體系。通過(guò)部門職責(zé)維度，區(qū)分清晰職能部門間、職能部門與項(xiàng)目部間的職責(zé)權(quán)限。通過(guò)業(yè)務(wù)流程維度，將公司的權(quán)責(zé)詳細(xì)到項(xiàng)目開發(fā)過(guò)程中的詳細(xì)環(huán)節(jié)。以兩個(gè)維度的交叉，明確出項(xiàng)目開發(fā)中的關(guān)鍵事項(xiàng)由哪個(gè)部門詳細(xì)負(fù)責(zé)，哪些部門參加，并由哪級(jí)管理層最終確定。業(yè)務(wù)流程體系清楚的權(quán)責(zé)體系告知每個(gè)部門應(yīng)當(dāng)做什么，但并沒(méi)有解決如何做的問(wèn)題，因此還需要房地產(chǎn)開

5、發(fā)企業(yè)進(jìn)一步建立起業(yè)務(wù)流程體系以規(guī)范和支撐多項(xiàng)目的運(yùn)作。房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)的流程體系首先應(yīng)當(dāng)從房地產(chǎn)開發(fā)的價(jià)值鏈考慮，從項(xiàng)目拓展、產(chǎn)品策劃、設(shè)計(jì)管理、工程管理、營(yíng)銷管理、客服管理等方面建立起基于價(jià)值制造和面對(duì)客戶并對(duì)敏捷應(yīng)對(duì)市場(chǎng)的流程模塊。同時(shí)還應(yīng)當(dāng)從管理支撐角度考慮，建立起成本、選購(gòu)等方面的流程模塊。越靠近房地產(chǎn)開發(fā)價(jià)值鏈前端，經(jīng)營(yíng)操作風(fēng)險(xiǎn)越大，但對(duì)整個(gè)房地產(chǎn)開發(fā)項(xiàng)目的利潤(rùn)、產(chǎn)品質(zhì)量等起打算性因素，因此項(xiàng)目拓展、產(chǎn)品策劃、設(shè)計(jì)管理等流程應(yīng)當(dāng)重點(diǎn)關(guān)注品質(zhì)、成本策劃以及風(fēng)險(xiǎn)的掌握。價(jià)值鏈中段是整個(gè)房地產(chǎn)開發(fā)項(xiàng)目的成本和質(zhì)量詳細(xì)掌握階段，打算了利潤(rùn)的最終實(shí)現(xiàn)大小和產(chǎn)品的最終質(zhì)量，因此工程、成本、選購(gòu)等

6、流程重點(diǎn)關(guān)注質(zhì)量和動(dòng)態(tài)成本的掌握。越靠近價(jià)值鏈后端，經(jīng)營(yíng)操作風(fēng)險(xiǎn)越小，但對(duì)整個(gè)房地產(chǎn)開發(fā)項(xiàng)目的價(jià)值實(shí)現(xiàn)、品牌有重要影響，因此營(yíng)銷、客服等流程重點(diǎn)關(guān)注營(yíng)銷推廣的效果與客戶服務(wù)。為了精確的將各個(gè)流程模塊內(nèi)的關(guān)鍵事項(xiàng)描述清晰，以指導(dǎo)各項(xiàng)目的日常運(yùn)作，流程體系文件又可以由流程文件、作業(yè)指引和配套表格三個(gè)層次構(gòu)成。流程文件規(guī)定為完成某項(xiàng)活動(dòng)的詳細(xì)步驟;作業(yè)指引針對(duì)某一作業(yè)詳細(xì)操作過(guò)程、方法、標(biāo)準(zhǔn)或要求的描述;配套表格用以分析和記錄流程、作業(yè)指引操作過(guò)程中形成的數(shù)據(jù)和資料。方案管理體系房地產(chǎn)開發(fā)業(yè)務(wù)流程體系規(guī)范了一個(gè)項(xiàng)目從拓展到售后的整個(gè)運(yùn)作過(guò)程，但為支撐多項(xiàng)目運(yùn)作還需要方案管理這一工具來(lái)進(jìn)行全局考慮和優(yōu)

7、化企 業(yè)內(nèi)部資源配置。房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)的方案管理主要應(yīng)當(dāng)從項(xiàng)目和公司兩個(gè)層面來(lái)進(jìn)行建立。以項(xiàng)目為單位的項(xiàng)目方案管理，應(yīng)全面考慮項(xiàng)目開發(fā)的整個(gè)周期，建立起包括項(xiàng)目設(shè)計(jì)、項(xiàng)目施工、項(xiàng)目選購(gòu)、項(xiàng)目報(bào)批報(bào)建、項(xiàng)目資金、項(xiàng)目銷售等各專業(yè)方案。由各專業(yè)方案匯總形成項(xiàng)目的總體掌握方案，以指導(dǎo)項(xiàng)目的運(yùn)作。同時(shí)隨著項(xiàng)目外部環(huán)境的變化對(duì)項(xiàng)目各專業(yè)方案和總體掌握方案進(jìn)行調(diào)整更新，以保證方案的敏捷性。公司層面的方案管理，可以基于公司的戰(zhàn)略規(guī)劃按年度進(jìn)行編制并實(shí)施。由各部門依據(jù)各項(xiàng)目的專業(yè)方案和總體掌握方案，形成各部門的年度方案;再將各部門年度方案進(jìn)行協(xié)調(diào)匯總形成公司的年度方案。然后各部門依據(jù)年度方案制訂月度方案進(jìn)行分解實(shí)施，并每月對(duì)方案執(zhí)行的狀況進(jìn)行總結(jié)評(píng)估，以保證方案執(zhí)行的有效性或準(zhǔn)時(shí)發(fā)覺方案調(diào)整的時(shí)機(jī)。合適的組織與項(xiàng)目管理模式可以解決橫向的資源配置;方案管理體系可以解決縱向的資源配置;權(quán)責(zé)體系可以解決權(quán)責(zé)安排問(wèn)題，從而削減