淺談項目實施中存在的問題及對策_工程管理

1、淺談項目實施中存在的問題及對策縱觀近幾年國內(nèi)的多個ERP項目，無論公司、還是顧問個人都投入了很大的精力和心血，但有些項目的結(jié)果卻出乎意料的令人不滿足(客戶滿足度低，顧問個人沒有成就感)，個別項目因客戶滿足度低失去了獲得二期項目的機會，更為嚴(yán)峻的是給公司的聲譽也帶來了負面影響，分析其緣由，個人認為存在以下問題：項目開頭前階段項目開頭前銷售團隊與顧問團隊的交接會、項目組內(nèi)部溝通會少。從而導(dǎo)致顧問“稀里糊涂”進入了項目組，適應(yīng)力量強或老顧問進入角色會快些，新顧問會有怯場的現(xiàn)象，進入項目的狀態(tài)極其不佳。對策：顧問公司把此項工作制度化并加強監(jiān)督執(zhí)行，責(zé)成項目經(jīng)理組織會議，由銷售及售前團隊重點介紹此項目的

2、業(yè)務(wù)特點及客戶方業(yè)務(wù)部門的人員狀況(對有共性的相關(guān)人員進行重點介紹)，以便項目組顧問更好地了解項目，為后續(xù)工作的開展做些必要的預(yù)備，以免一些不必要的意外發(fā)生。關(guān)鍵用戶培訓(xùn)階段新顧問或產(chǎn)品學(xué)問及行業(yè)學(xué)問欠缺的顧問培訓(xùn)效果差，閱歷豐富但不擅長表達的顧問也會消失類似狀況，狀況嚴(yán)峻的可能會導(dǎo)致客戶對顧問的力量產(chǎn)生懷疑，對顧問后續(xù)工作帶來很大的阻力。對策：培訓(xùn)階段項目經(jīng)理盡量協(xié)調(diào)水平高的顧問執(zhí)行此項工作，顧問公司可以考慮為每個模塊培育一名專業(yè)“培訓(xùn)師”，“培訓(xùn)師”從語言表達力量強和產(chǎn)品閱歷豐富的顧問中選拔，有培訓(xùn)需求優(yōu)先考慮對口的“培訓(xùn)師”(在不影響該顧問項目組工作的狀況下)，降低因培訓(xùn)帶來的風(fēng)險，同時

3、能更好地體現(xiàn)公司的產(chǎn)品及行業(yè)專業(yè)水準(zhǔn)。項目需求調(diào)研階段新顧問或產(chǎn)品學(xué)問及行業(yè)學(xué)問欠缺的顧問調(diào)研效率低或調(diào)研不出有條理的需求，或者因?qū)RP產(chǎn)品功能不了解，調(diào)研時盲目答應(yīng)客戶需求，導(dǎo)致方案設(shè)計無法實現(xiàn)，重復(fù)需求調(diào)研工作，導(dǎo)致客戶對顧問失去信任，強勢客戶將要求換顧問。對策：項目經(jīng)理協(xié)調(diào)資源幫助新顧問進行調(diào)研，由閱歷豐富的顧問主導(dǎo)調(diào)研，協(xié)調(diào)的方式可以由項目組同事幫助或抽調(diào)其他項目組同事，詳細方式視狀況而定，盡可能地降低公司成本，調(diào)研文檔由新顧問整理、撰寫，幫助顧問補充、完善。項目實際業(yè)務(wù)模擬階段顧問角色由主角轉(zhuǎn)變?yōu)榕浣?，從心理上進行了放松，接下來的工作以客戶方關(guān)鍵用戶為主，關(guān)鍵用戶由于忙于日常工作或

4、對項目的重視程度不夠，業(yè)務(wù)模擬效果差甚至進行不下去，而顧問此時會講我們也“無可奈何”，該做的相關(guān)工作都做了(測試角本，測試方案等相關(guān)文檔已交給對口的關(guān)鍵用戶)，客戶就是不執(zhí)行;業(yè)務(wù)模擬集成測試數(shù)據(jù)的檢查，因顧問責(zé)任心的強弱有著明顯的差異。對策：從顧問公司角度作為制度嚴(yán)格要求顧問必需幫助甚至主導(dǎo)關(guān)鍵用戶進行各種業(yè)務(wù)場景的模擬，項目經(jīng)理監(jiān)督執(zhí)行，在進行大批量業(yè)務(wù)模擬前做好模擬環(huán)境主數(shù)據(jù)、配置數(shù)據(jù)的檢查，以免因以上兩類數(shù)據(jù)的錯誤打擊關(guān)鍵用戶的測試信念，顧問進行模擬數(shù)據(jù)結(jié)果的具體檢查并準(zhǔn)時調(diào)整錯誤，以便業(yè)務(wù)模擬工作的順當(dāng)進行。項目上線預(yù)備階段基礎(chǔ)數(shù)據(jù)或期初數(shù)據(jù)導(dǎo)入及測試工作顧問投入的力氣不夠，認為此項

5、工作應(yīng)是客戶主導(dǎo)，結(jié)果是上線后由于基礎(chǔ)數(shù)據(jù)、期初數(shù)據(jù)的質(zhì)量導(dǎo)致項目上線質(zhì)量差甚至失敗(曾經(jīng)工作過的一家公司，當(dāng)時ERP上線由于庫存期初數(shù)據(jù)成本的問題，數(shù)據(jù)進入系統(tǒng)后庫存成本為“900億”，直接導(dǎo)致當(dāng)晚上線失敗)，結(jié)果是引起公司高層領(lǐng)導(dǎo)的嚴(yán)峻不滿，其后續(xù)工作可想而知。對策：依據(jù)客戶自身水平的凹凸要賜予足夠的支持(當(dāng)然仍要以客戶為主)，幫其制定具體有效的導(dǎo)入、測試方案，并留有足夠的時間進行數(shù)據(jù)的測試工作，項目經(jīng)理監(jiān)督執(zhí)行效果。項目上線支持階段顧問從心理上進行了放松，終于把項目推上去了，有一種“盡快脫離項目”的想法，顧問公司方面，為了掌握項目成本，支持一段時間后(一般1個月)，撤回了項目組，這時客戶

6、財務(wù)模塊不行避開的消失這樣那樣的數(shù)據(jù)問題，客戶財務(wù)月結(jié)工作因數(shù)據(jù)問題遲遲不能進行，不能準(zhǔn)時進行的緣由多數(shù)為客戶不能確定應(yīng)當(dāng)如何調(diào)整“錯誤數(shù)據(jù)”或執(zhí)行顧問給出的解決方案效率低，導(dǎo)致客戶財務(wù)部門結(jié)帳無期，客戶高層領(lǐng)導(dǎo)得到的信號是項目還在“上線中”(在此僅是以財務(wù)為例，其他模塊同樣也會存在一些問題)。由于顧問公司新項目的開頭，部分顧問被安排到新項目上，老客戶會時常電話“騷擾”，有些顧問會由于客戶的頻繁打攪而苦惱，尤其是一 些由于客戶的低級錯誤而導(dǎo)致的系統(tǒng)問題會令顧問頭疼，個別顧問可能會拒接電話或接電話的態(tài)度很差，引起了客戶的高度不滿，甚至投訴。對策：從顧問公司的角度盡量支配多一個月的支持時間(不肯定每天在現(xiàn)場，但要求顧問主動與客戶對口業(yè)務(wù)部門溝通，有問題盡快解決并保持與項目經(jīng)理的溝通)，已經(jīng)辛苦七八個月了，立刻就要“秋收”了，從項目管理要素(時間、質(zhì)量、成本)角度來講，這時“質(zhì)量”是首要的，增加一個月的支持時間可能直接打算了項目的兩種結(jié)果;不在客戶現(xiàn)場的顧問需要明確這個階段的支持策略，假如顧問在項目上或因當(dāng)時不便利接電話，要先接通電話或事后主動聯(lián)系客戶，引導(dǎo)客戶盡量以郵件方式溝通問題。事后顧