施工企業(yè)資金短缺的原因及對(duì)策_(dá)工程管理

1、施工企業(yè)資金短缺的原因及對(duì)策隨著經(jīng)濟(jì)體制改革的進(jìn)一步深化，施工企業(yè)面臨的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)也越來(lái)越激烈。作為施工企業(yè)要在市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中立于不敗之地，不僅要有經(jīng)營(yíng)管理之道，而且必需要有足夠的資金做保障。資金是企業(yè)賴以生存的血液，是企業(yè)真正實(shí)現(xiàn)自負(fù)盈虧，參加市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的前提條件。因此，不僅要重視企業(yè)的贏利力量，更要重視合理地使用資金，通過(guò)財(cái)務(wù)管理的各種措施來(lái)提高資金的使用效益，確保資金的良性循環(huán)。一、施工企業(yè)資金緊急形成的緣由近年來(lái)，隨著國(guó)家基礎(chǔ)建設(shè)投資的加大，施工企業(yè)施工任務(wù)相對(duì)飽滿，雖然進(jìn)展快速，產(chǎn)值不斷遞增，但資金周轉(zhuǎn)不暢，經(jīng)濟(jì)效益不佳仍是很多施工企業(yè)目前面臨的困難。資金緊急形成的緣由很簡(jiǎn)單，本文從以下幾個(gè)

2、方面來(lái)闡述：(一)建筑市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)激烈，競(jìng)標(biāo)壓價(jià)，行業(yè)利潤(rùn)率偏低。目前，由于建筑市場(chǎng)僧多粥少，為了達(dá)到中標(biāo)目的，很多施工企業(yè)紛紛競(jìng)相壓價(jià)，有些投標(biāo)報(bào)價(jià)低于工程預(yù)算甚至低于成本價(jià);由于低價(jià)中標(biāo)，使企業(yè)獲得利潤(rùn)的空間越來(lái)越小，造成施工企業(yè)的行業(yè)利潤(rùn)率較低，加劇了資金緊急的程度。再加上施工企業(yè)中標(biāo)后，需預(yù)先支付肯定比例的投標(biāo)保函押金，而且占用時(shí)間較長(zhǎng)，一般要等工程竣工驗(yàn)交一年后才能收回;另外，業(yè)主還要按工程總價(jià)的510%扣質(zhì)量保證金等緣由，使施工企業(yè)往往有大量的資金游離在外，長(zhǎng)期不能參加企業(yè)正常的生產(chǎn)周轉(zhuǎn)，造成流淌資金緊缺。(二)應(yīng)收賬款數(shù)額較大，周轉(zhuǎn)時(shí)間長(zhǎng)。目前，施工企業(yè)一部分工程款總是以應(yīng)收賬款的形

3、式在資產(chǎn)負(fù)債表中反映，并且完成的產(chǎn)值越大，應(yīng)收賬款數(shù)額越大，再加上部分業(yè)主因資金不到位等緣由，致使無(wú)法按期支付工程款，使施工企業(yè)的應(yīng)收賬款更是有增無(wú)減。由于施工企業(yè)本身特點(diǎn)，工程結(jié)束后對(duì)遺留的債權(quán)，一般都由原施工項(xiàng)目管理人員去催收，而項(xiàng)目人員流淌性較大，施工企業(yè)若再不重視此項(xiàng)工作，沒有成立特地機(jī)構(gòu)，沒有指定專人負(fù)責(zé)，時(shí)間一長(zhǎng)，很簡(jiǎn)單變成壞賬、呆賬無(wú)法收回，嚴(yán)峻影響了流淌資金的正常運(yùn)轉(zhuǎn)。(三)固定資產(chǎn)投資盲目，造成資金流失。有些施工企業(yè)一味追求社會(huì)效益，不考慮企業(yè)的規(guī)模和承受力，沒有有效調(diào)度和使用企業(yè)的現(xiàn)有資源，只要攬到新工程，就貸款購(gòu)置新設(shè)備，工程下來(lái)沒活干就造成設(shè)備閑置鋪張，同樣把“活”錢變

4、成了“死”錢，超越了企業(yè)資金的承受力量，使企業(yè)背上了沉重包袱。(四)企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理不善，造成虧損，流淌資金被不斷吞噬。施工企業(yè)傳統(tǒng)的粗放型經(jīng)營(yíng)管理模式依舊存在，有些項(xiàng)目上馬之前，沒有科學(xué)的組織施工管理，核算體制不健全，部分領(lǐng)導(dǎo)素養(yǎng)偏低，決策失誤，使本應(yīng)按方案正常進(jìn)行的施工，一拖再拖，導(dǎo)致間接費(fèi)用支出增大，直接影響了預(yù)定成本方案。在管理上還存在著事前開支無(wú)方案，事中無(wú)掌握，事后無(wú)考評(píng)，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)決策的隨便性大，成本管理實(shí)施力度不夠，責(zé)任成本管理猶如虛設(shè)，使項(xiàng)目不但沒有為企業(yè)制造貨幣積累，反而需要企業(yè)大量的投入。有的在簽訂外包工程合同前，不進(jìn)行成本猜測(cè)，造成單位分包工程造價(jià)高于中標(biāo)價(jià);有些在選擇施工隊(duì)

5、伍上缺乏必要的資質(zhì)考查，領(lǐng)導(dǎo)把關(guān)不嚴(yán)，不按財(cái)務(wù)規(guī)定辦事，亂批條子，造成超撥工程款，最終分包隊(duì)伍一走了之，使企業(yè)蒙受經(jīng)濟(jì)損失。(五)攤子過(guò)大，多頭開戶，分散了企業(yè)資金。施工企業(yè)的特點(diǎn)是流淌頻繁，高度分散，有些單位工程項(xiàng)目遍布全國(guó)十幾個(gè)省市，開立的銀行賬戶就有近百個(gè)，有的在同一地區(qū)施工，也多頭開戶，缺乏統(tǒng)一管理，造成資金嚴(yán)峻分散，影響了企業(yè)資金的籌集、調(diào)配和使用效率。二、解決資金短缺的詳細(xì)措施(一)建立適應(yīng)現(xiàn)代企業(yè)制度的管理模式，樹立現(xiàn)代企業(yè)的資金管理意識(shí)?，F(xiàn)代企業(yè)管理追求的是效益的最大化或股東權(quán)益的最大化，它需要對(duì)任務(wù)的執(zhí)行進(jìn)行全過(guò)程的監(jiān)控。而傳統(tǒng)的企業(yè)管理只注意結(jié)果，忽視投入，形成企業(yè)直接費(fèi)用

6、支出常常超定額，間接費(fèi)用更是居高不下，最終導(dǎo)致企業(yè)沒有效益，資金緊急。因此，要適應(yīng)市場(chǎng)變化的形勢(shì)，快速完成粗放型到集約型管理模式的轉(zhuǎn)變，提高領(lǐng)導(dǎo)層資金管理的意識(shí)，更新理財(cái)觀念，適應(yīng)市場(chǎng)要求。(二)強(qiáng)化資金的內(nèi)部掌握與管理。企業(yè)在經(jīng)營(yíng)過(guò)程中，為了使有限的資金發(fā)揮最大的效率，就必需加強(qiáng)對(duì)內(nèi)部資金的管理。在使用上遵循量入為出的原則，年初依據(jù)經(jīng)營(yíng)方案結(jié)合實(shí)際編制資金方案，日常按方案進(jìn)行掌握，要做到：嚴(yán)格資金審批，建立“一支筆”的審批制度;嚴(yán)格按方案掌握，確保方案的嚴(yán)厲性;建立資金管理制度，使資金的管理逐步由“人治”向“法制”化轉(zhuǎn)化，達(dá)到制度理財(cái)?shù)哪繕?biāo)。加強(qiáng)資金使用的檢查與分析，削減資金使用風(fēng)險(xiǎn)。(三)

7、做好工程猜測(cè)，削減資金投入。在工程投標(biāo)中，一是對(duì)墊資施工的工程項(xiàng)目要仔細(xì)地進(jìn)行分析和猜測(cè)，看墊付的資金究 竟能取得多大的收益，能否抵償所支付的利息，盡量杜絕盲目墊資，造成資金緊缺和鋪張;二是對(duì)投標(biāo)工程要進(jìn)行成本猜測(cè)，搞好量本利分析，避開盲目上馬，導(dǎo)致工程虧損，增加資金投入;三是簽訂的合同內(nèi)容要嚴(yán)謹(jǐn)，條款要齊全，執(zhí)行要有力。外包工程要進(jìn)行價(jià)格測(cè)算，不能超出中標(biāo)單價(jià)，進(jìn)行外包同時(shí)要防止超付工程款，給企業(yè)造成不應(yīng)有的損失。(四)加大清欠力度，防止資金沉淀。施工企業(yè)要加大清欠力度，包括對(duì)在建工程和已完工程，確保資金正?；鼗\，要做到：1準(zhǔn)時(shí)辦理竣工工程結(jié)算，核實(shí)業(yè)主拖欠工程款數(shù)額，組織特地清欠小組，指定

8、專人負(fù)責(zé)，實(shí)行獎(jiǎng)罰兌現(xiàn);2要防止新的施工工程款拖欠;3必要時(shí)運(yùn)用法律手段，追回拖欠的應(yīng)收賬款，削減企業(yè)損失。(五)建立企業(yè)內(nèi)部調(diào)度結(jié)算中心，實(shí)行資金集中統(tǒng)一管理。資金分散不能集中使用，也是資金緊急的一個(gè)主要緣由，所以為了發(fā)揮資金的使用效率，加強(qiáng)資金的集中統(tǒng)一管理，把分散的資金集中起來(lái)使用，降低資金成本，提高企業(yè)的效益。施工企業(yè)應(yīng)結(jié)合企業(yè)實(shí)際成立資金調(diào)度中心，制定切實(shí)可行的規(guī)章和章程，運(yùn)用經(jīng)濟(jì)手段去管理經(jīng)濟(jì)，運(yùn)用資金使用杠桿去管理資金。單位內(nèi)部的籌集、調(diào)配、使用及需要到銀行借貸都必需通過(guò)資金調(diào)度中心來(lái)進(jìn)行。成立資金調(diào)度中心，應(yīng)當(dāng)充分發(fā)揮其職能作用，限制各下屬公司在銀行多頭開戶，該并的要并，該撤的要撤，將有限的資金集中起來(lái)，統(tǒng)一使用，削減中間環(huán)節(jié)，提高資金的造血力量。另外，企業(yè)也可以利用各種融資手段，來(lái)緩解資金沖突，合理使用銀行貸款，但必需確保規(guī)模和數(shù)量，合理的利用商業(yè)信用使用資金的浮游量等財(cái)政手段，臨時(shí)緩解資金壓力?？傊?，造