設計單位如何主導EPC項目工程_工程管理

1、設計單位如何主導EPC項目工程提要：隨著國內EPC市場的快速進展,國內的設計單位也漸漸成為EPC項目管理模式的主要推動力氣。在EPC的實踐過程中,也發(fā)覺設計單位對EPC項目全程管理的閱歷不足。為此,本文對設計單位如何主導EPC項目工程提出建議。引言“EPC”為英文“Engineering”、“Procurement”和“Construction”的縮寫,國內習慣譯為設計、選購和施工。近年來,隨著國際工程承包市場的快速進展,EPC因其可以大大縮短工程從規(guī)劃、設計到竣工的周期,節(jié)省建設投資,削減投資風險,可以比較早地取得收益等優(yōu)點得到快速進展。張水波指出,設計是工程建設的“龍頭”,是工程選購和施工

2、的基礎。設計工作的好壞對工程的質量和費用以及進度起著打算性作用。王伍仁進一步指出,在EPC工程總承包項目中,設計的主導作用是業(yè)主和承包商共同認可的,分析EPC工程總承包設計過程的主要特點,可以發(fā)覺很多價值增長點,依據(jù)這些特點對設計階段各項工作進行組織設計能夠為實現(xiàn)項目的增值供應機會。因此,設計管理的勝利與否肯定程度上打算了EPC項目的成敗,具有舉足輕重的作用。在近期的EPC項目設計管理討論中,不同的學者提出了不同討論角度。衛(wèi)建良、王曉陽、吳戈從招標階段和施工階段分析了設計掌握。黃有亮、吳小剛從設計管理要素、設計過程管理和設計信息管理方面分析了承包方設計管理。任清常則從影響設計管理的因素分析,闡

3、明白設計管理的重要性。孟憲海、于進則從如何發(fā)揮和加強設計院在EPC總承包項目中的核心作用分析設計管理的內容。這些討論的共同點是從某一方面去討論設計管理,而基于全過程的討論比較少;本文則是基于全過程的討論,其優(yōu)點是能更好地分析各個階段的設計工作內容,把握設計工作縱向聯(lián)系,便于設計管理的掌握。依據(jù)項目的生命周期,可以分為以下幾個階段:一、策劃設計階段(一)充分了解業(yè)主的意圖,精確項目定位。在開展投標設計前,設計人員除仔細學習招標文件和技術標準、規(guī)范外,還要加強與業(yè)主單位各相關部門管理人員的準時溝通,了解其項目建設思想,特殊是新建項目與原有的老廠有牽連、利用原有設備或改造設備等。盡量把業(yè)主的想法充分

4、體現(xiàn)在投標方案中。同時,也應敲定好項目所涉及到的相關事項,為后續(xù)工作做好預備。對于不熟識的環(huán)境,與當?shù)氐脑O計單位合作可以降低風險。(二)充分收集信息,利用價值工程原理,供應最優(yōu)化的設計方案。要在激烈的市場競爭中取得勝利,設計方案顯得尤為重要,是工程公司設計實力的最好體現(xiàn)。設計人員不僅要充分消化業(yè)主的意圖,還要理解和把握關鍵技術標準,收集市場信息,了解當?shù)貙嶋H的技術、經濟水平,進行必要的現(xiàn)場踏勘。而業(yè)主不會因而降低對燒結廠規(guī)模、功能等方面的要求。設計中要充分利用以往設計閱歷,經過多方比較,把業(yè)主單位沒想到的盡量完善,把業(yè)主認為不行能的變成可能。在設計管理中,一般采納限額設計。(三)合理報價,力求

5、中標。業(yè)主為便于管理,EPC項目一般均采納總價一次包干的形式進行招標,在激烈的市場競爭中投標總價往往是打算成敗的關鍵因素。在受到勘察設計深度限制、沒有充裕時間進行具體設計的條件下,編制合理、精確、具體、適用的工作量清單是投標階段設計掌握工作的核心,也是勝利報價的第一步。在市場經濟條件下,業(yè)主對工程既要求平安運行和合理壽命,又追求最佳投資效益。設計方案如考慮過高的保險系數(shù)必定增加工作量及工程費用,投標時就會失去價格競爭優(yōu)勢;但假如對風險考慮不足,可能會給工程帶來難以彌補的損失。這就要求在方案比較和材料設備選用時,在滿意業(yè)主的基本要求條件下必需留意技術與經濟的有機結合。在價格水平的掌握上,通過技術

6、比較、經濟分析和效果評價等手段,力求在符合當?shù)丶夹g水平要求的前提下提出合理報價。(四)合理的設計深度。所謂合理的深度是既要滿意當前工作需要,也能滿意下一階段的深化。在方案設計、初步設計、施工圖設計中要分別滿意估算、概算和預算需求。(五)專業(yè)設計的版次管理。EPC工程總承包項目各專業(yè)的設計工作均采納版次設計,不同專業(yè)的版次數(shù)目各不相同。版次設計的優(yōu)勢表現(xiàn)為輸入的假設條件削減,通常是條件成熟時輸入準確的條件;返工的可能性削減;設計質量提高和現(xiàn)場設計修改削減。二、選購階段(一)供應最優(yōu)化的施工圖設計。為確保EPC總承包項目的總體效益,必需要求設計人員仔細學習招投標文件和投標時的澄清和承諾把投標時批復

7、的設計工作量作為施工圖設計工作 量的“最高限額”。依照合同中的標準,嚴格根據(jù)投標書對設計的詳細要求進行施工圖設計,使限額設計貫穿于整個施工圖設計中,從設計源頭掌握投資費用,保證明際設計與投標時編制的工作量差異不大;在沒有限額的狀況下,根據(jù)閱歷對工作量大、投資高的子項要求設計人員做出方案比較,在滿意業(yè)主基本要求的前提下,供應既便于施工、又節(jié)省投資的最佳設計。(二)工程設計與設備選購有效結合。在EPC合同模式下,承包商對設計、選購和施工進行總承包,項目運作中要求總承包商充分發(fā)揮EPC項目整體協(xié)調優(yōu)勢,完全打破那種等設計圖紙全部完成后再進行選購和施工的接續(xù)建設模式,這樣有利于各個階段工作的交叉進行,

8、節(jié)省工期。實施EPC總承包,可以解決設計、選購、施工等環(huán)節(jié)存在的突出沖突。在EPC工程的項目管理中將設計階段與選購相融合,或稱選購納入設計程序,在進行設計工作的同時進行選購工作,設計工程結束時,選購工作也基本結束。由此縮短選購工期,提高選購質量,節(jié)約投資費用。(三)把握設計的深度,保證選購的準時和精確,并與施工緊密協(xié)作。依據(jù)項目總體網(wǎng)絡方案編制設計進度方案,將設計節(jié)點掌握納入項目方案監(jiān)控體系。特殊是施工周期長的關鍵子項,須具體制定從設備訂貨、工藝托付到土建施工的各個節(jié)點時間,要求各相關專業(yè)堅決執(zhí)行。特殊值得留意的是,與該關鍵子項四周的非關鍵子項對其的影響。(四)劃分工作包,為選購和施工有效的搭

9、接或者變更服務。國外通常采納工作包的概念,將一個工程根據(jù)不同的專業(yè)工程進行劃分,形成不同的工作包,通過各工作包界面的明確劃分,可以精確地掌握工程造價。工作包通常分為以下三種類型:工程包、設備包及系統(tǒng)包,其中系統(tǒng)包主要是需要平行發(fā)包給各專業(yè)生產廠家或專業(yè)公司處理的工程內容,通常設計只提出相關技術指標要求,由專業(yè)公司提出解決方案,進行二次設計。三、實施階段在項目實施過程中要做到:(一)為施工單位供應必要的技術服務。施工過程中往往會消失突發(fā)問題或者在設計過程中未預料到的問題。設計單位則需要對施工單位賜予必要的技術指導或者說明,以免造成不必要的損失。(二)加強溝通,樂觀協(xié)調解決問題。施工過程是一個項目

10、從圖到詳細實物的過程。這其中關系著70%的造價以及項目落成后的質量問題?？梢哉f,施工過程管理的好壞打算著項目的功能能否得到體現(xiàn)。在施工過程,存在多方,如業(yè)主(托付人)、承包商、項目設計單位以及選購等之間的協(xié)調與管理,而設計單位借以對項目有著特別的制空權,對項目高屋建瓴,駕馭整個項目始終的特別地位。對項目存在的問題既可以馬上發(fā)覺問題亦可在顧忌變更影響的狀況下對項目進行決策,更好的協(xié)調相關者之間的關系以及相關工作的搭接。發(fā)覺問題,準時解決問題,設計單位的作用意義重大。四、竣工交付階段(一)設計單位樂觀協(xié)作業(yè)主單位的試車。由于設計單位對EPC項目全過程相當熟識,所以在竣工交付階段應樂觀協(xié)作業(yè)主的試車等工作。在試車過程中存在的問題,應樂觀協(xié)調各部門進行處理。(二)為工程索賠供應依據(jù)。業(yè)主可以發(fā)布指示或要求提交建議書的方式變更,對圖紙、設計和規(guī)范提出變更一般都要涉及工程量和費用的變化,要完善各種會議紀要和往來文件管理制度,避開造成變更工程施工完畢,卻找不到變更依據(jù),為工程結算留下隱患。五、總結