沃爾瑪和家樂福選址策略分析

1、精選優(yōu)質(zhì)文檔-傾情為你奉上沃爾瑪和家樂福選址策略分析關(guān)于超市的選址策略，我們從一下幾個方面來分析：一、調(diào)查背景二、選址分析三、商圈分析四、競爭情況一、 調(diào)查背景：沃爾瑪簡介： 沃爾瑪公司由美國零售業(yè)的傳奇人物山姆沃爾頓先生于1962年在阿肯色州成立。經(jīng)過四十多年的發(fā)展，沃爾瑪公司已經(jīng)成為美國最大的私人雇主和世界上最大的連鎖零售商。目前，沃爾瑪在全球15個國家開設(shè)了超過8,000家商場，下設(shè)53個品牌，員工總數(shù)210多萬人，每周光臨沃爾瑪?shù)念櫩?億人次。    沃爾瑪1996年進入中國，在深圳開設(shè)了第一家沃爾瑪購物廣場和山姆會員商店。沃爾瑪全球采

2、購中心總部于2002年在深圳設(shè)立。經(jīng)過十三年的發(fā)展，目前沃爾瑪已經(jīng)在中國經(jīng)營多種業(yè)態(tài)，包括購物廣場、山姆會員商店、社區(qū)店,已經(jīng)在全國20多個省的90多個城市開設(shè)了超過180家商場。沃爾瑪至今在華創(chuàng)造了超過50,000個就業(yè)機會。作為一個出色的企業(yè)公民，沃爾瑪自進入中國就積極開展社區(qū)服務(wù)和慈善公益活動，十三年累計向各種慈善公益事業(yè)捐獻了近6,000萬元的物品和資金，員工累積投入約18萬個工時。沃爾瑪十分重視環(huán)境保護和可持續(xù)發(fā)展，并把環(huán)保360的理念融入到沃爾瑪日常工作的每一個環(huán)節(jié)，同時沃爾瑪也鼓勵合作伙伴成為沃爾瑪環(huán)保360計劃的一部分，共同致力于中國的環(huán)境保護和可持續(xù)發(fā)展。家樂福簡介：

3、0;家樂福集團成立于1959年, 家樂福集團由付立葉和德福雷家族創(chuàng)建，它是世界第二大國際化零售連鎖集團，僅次于美國的沃爾馬特。集團在全球零售行業(yè)中的國際化程度排名第一（即所投資國家和地區(qū)數(shù)量），綜合實力排名第二（即年銷售收入）。在全球擁有10400家店，分布于30個國家，其中特大型超市（HYPERMARCHE）200多個。家樂福是歐洲第一大零售商，是大型超級市場（hyper-market）概念的創(chuàng)始者。2002年集團銷售額超過860億歐元，實現(xiàn)稅前利潤25億歐元，同比增長近15%。家樂福集團在全球的員工人數(shù)超過50萬人。2003年，家樂福集團位列全球500強企業(yè)中的第29位。

4、0;   家樂福集團于1995年進入中國市場，開設(shè)了當(dāng)時中國規(guī)模最大的大型超市。目前，家樂福集團在中國12個城市共開了50家商店，家樂福中國公司經(jīng)營的商品95%來自本地。2003年家樂福在華采購商品總額達20多億歐元。這些產(chǎn)品出口海內(nèi)外，供應(yīng)到家樂福在全球的連鎖店銷售。家樂福集團分別在法國（全球采購總部）、中國、意大利、巴西等13個國家設(shè)立了23個采購中心，管理其在世界各國的采購和訂貨。家樂福在中國的采購中心總部設(shè)在上海，目前在中國北京、天津、大連、青島、武漢、寧波、廈門、廣州和深圳開設(shè)了區(qū)域化全球采購中心。區(qū)別： 沃爾瑪：利用自己的市場力量來推動與供應(yīng)

5、商的深度合作，推動雙方的數(shù)據(jù)系統(tǒng)的互聯(lián)，實現(xiàn)信息的互相開放，向供應(yīng)商提供市場需求和銷售信息，幫助供應(yīng)商控制成本，推動供應(yīng)商的生產(chǎn)制造與其物流設(shè)施做好銜接。沃爾瑪是在引領(lǐng)產(chǎn)業(yè)價值鏈的價值創(chuàng)造活動。以合作態(tài)度對待供應(yīng)商，加上每年在中國市場的巨額采購，沃爾瑪與很多供應(yīng)商保持了較好的關(guān)系。建立與供應(yīng)商的良好發(fā)展關(guān)系，以降低供應(yīng)商的運營成本。2002年，沃爾瑪向中國供應(yīng)商宣布，不收取供應(yīng)商的“進場費”，此舉立即贏得中國供應(yīng)商的喝彩，也使中國的同行們大跌眼鏡。沃爾瑪認(rèn)識到自己的信息優(yōu)勢是建立在供貨商基礎(chǔ)之上的，所以更愿意把更多的市場利潤讓利于供貨商，并與他們保持良好的協(xié)作關(guān)系。 家樂福：家樂福自

6、己奉行上下游競爭的哲學(xué)，將供應(yīng)當(dāng)成了競爭對手。將供應(yīng)商拖進艱苦的談判，逼到墻腳，造就的是緊張的上下游關(guān)系。上下游的競爭可能激發(fā)雙方的求生動力，但上下游各自追求利潤的最大化，容易陷入“雙倍邊際化”的博弈選擇，不利于實現(xiàn)雙方收益總和的最大化。家樂福讓互為對手的競爭企業(yè)站到了一起來對付共同的敵人。家樂福過多地將物流成本的節(jié)約依靠于供應(yīng)商，甚至在降低門店最低定貨量的同時還要增加送貨頻率，這樣雖然家樂福的庫存減少了，但供應(yīng)商的物流成本增加了。有些時候供應(yīng)商與總部談好的交易區(qū)采購政策，也使得供貨商從過去習(xí)慣于以一對一的模式變成了以一對多，這樣無疑加大了供貨商的運營成本。二、選址分析：沃爾瑪：對于大賣場更傾

7、向于城效結(jié)合部，更看中那里的地價優(yōu)勢和交通優(yōu)勢，其成本節(jié)約意識和對物流的要求顯然昭然若揭。從店面的布置上，家樂福無論是充滿喜氣的大紅燈還是同心結(jié)，都體現(xiàn)著濃厚的中國意味，可謂摸透了國內(nèi)消費者喜歡湊熱鬧的消費心態(tài)，千方百計適應(yīng)不同消費群的不同需求。在賣場的陳列布置與精細化方面，目前其他的大賣場無人能及。與之相反，沃爾瑪在中國市場則套用了美國的經(jīng)營理念，認(rèn)為越來越多購物者的喜好和習(xí)慣是趨同的，我們不難發(fā)現(xiàn)沃爾瑪?shù)陜?nèi)絕大部分商品都是標(biāo)準(zhǔn)化的。家樂福：對新店址偏好于商業(yè)中心或居住中心，強調(diào)對商圈的依賴。有一套在業(yè)內(nèi)較為成熟的店址評估系統(tǒng)，對商圈的調(diào)查結(jié)論甚至與專業(yè)報告（政府或第三方咨詢機構(gòu)）不相上下。

8、這也是目前家樂福在華成功經(jīng)營的主要因素之一。 其實在全球的成功就是在于其應(yīng)用標(biāo)準(zhǔn)化技術(shù)的極致，在店面布置上的標(biāo)準(zhǔn)化顯然對管理成本、人工成本比家樂福更具有優(yōu)勢。因為缺少與地區(qū)文化的相融性，沒有個性化差異，在客人的接受度、舒適度上卻要輸給家樂福，如果說家樂福是在吸引體驗型顧客，那沃爾瑪則是重視爭取理性的顧客。三、商圈分析：對所在選址地的商業(yè)區(qū)，住宅區(qū)，文教區(qū)，辦公區(qū)，綜合區(qū)等個大人流量大的單位進行分析比較。商業(yè)區(qū)：商業(yè)行為集中的地區(qū)，其特色為商圈大，流動人口多、各種商店林立，繁華熱鬧。其消費習(xí)性具有快速、流行、娛樂、沖動消費的特色，而且消費金額比較高。 住宅區(qū)：居住者在一萬人以上，消費習(xí)

9、性為消費群穩(wěn)定，講究便利性、親切感，家庭用品購買率較高。 文教區(qū)：文教區(qū)附近一般有多所學(xué)校，該區(qū)消費群以學(xué)生為主，消費金額普遍不高，消費習(xí)性相對較休閑。 辦公區(qū)：指辦公大樓林立的地區(qū)，相應(yīng)的附近會有較多的大型停車場。上班族的消費特點最主要的是時間穩(wěn)定、集中。 綜合區(qū)：綜合區(qū)分為住商混合，住教混合，工商混合等?；旌蠀^(qū)具備單一商品圈形態(tài)的消費特色，一個商圈內(nèi)往往含有多種商圈類型，屬于多元化消費習(xí)性。四、競爭情況：對超市周圍的與超市有工作內(nèi)容交叉的商業(yè)單位進行統(tǒng)計分析。（既包括直接對手，也包括間接對手。）市場細分即找差異，大多數(shù)的情況是我們自己分析出一大推差異，用戶反而認(rèn)為這是吹毛求疵，對他們而言區(qū)