績效薪酬縮減筆記

1、精選優(yōu)質(zhì)文檔-傾情為你奉上1職位薪資體系的特點(diǎn)及其適用性；good實(shí)現(xiàn)了真正意義上的同工同酬，有利于按照職位系別進(jìn)行薪資管理，操作簡單，管理成本較低；晉升和基本薪酬之間的連帶性增強(qiáng)的員工提高自身技能的動(dòng)力。Bad由于薪資與職位直接掛鉤，當(dāng)員工得知晉升無望時(shí)，其工作積極性會(huì)受挫，會(huì)出現(xiàn)消極怠工或離職現(xiàn)象。由于職位穩(wěn)定，薪資也相對穩(wěn)定，不利于企業(yè)多變的經(jīng)營環(huán)境作出快速反應(yīng)，不利于及時(shí)激勵(lì)員工。2技能薪資體系；組織根據(jù)個(gè)人所掌握的與工作有關(guān)的技能能力以及知識(shí)的深度，廣度支付基本薪酬的一種薪酬制度 適用于所從事工作比較具體而且能夠被清晰界定的操作人員技術(shù)人員以及辦公室操作人員 特點(diǎn)：向員工傳達(dá)了關(guān)注自

2、身發(fā)展不斷提高技能激勵(lì)員工，有助于使達(dá)到較高技能的員工實(shí)現(xiàn)對組織的全面理解；在一定程度上有利于優(yōu)秀專業(yè)人士安于本職工作；在員工配置方面衛(wèi)組織提供了更大的靈活；有助于高度參與型人格的形成。3能力薪資體系：企業(yè)根據(jù)員工能力的薪酬設(shè)計(jì)。 直接掛鉤（有能力決定） 間接掛鉤（由職位和能力共同決定） good：減少企業(yè)推進(jìn)組織變革和流程重組的阻力，提高企業(yè)的靈活性和適應(yīng)性支持扁平化組織結(jié)構(gòu);鼓勵(lì)員工持續(xù)學(xué)習(xí)；對自身發(fā)展負(fù)責(zé);提供了更加寬廣的職業(yè)發(fā)展路徑;構(gòu)建學(xué)習(xí)型組織,保持組織的競爭力. Bad人工成本增加;管理難度加大4福利對企業(yè)的影響:福利是政府法律規(guī)定;勞動(dòng)力市場的壓力導(dǎo)致企業(yè)關(guān)注員工的福利;企業(yè)關(guān)

3、注員工福利是有目的的吸引和保留員工,培養(yǎng)員工的忠誠度;可以享受國家的優(yōu)惠稅收政策,提高企業(yè)成本支出的有效性. 對員工本身的影響:稅收優(yōu)惠政策,可以減少員工所繳納的個(gè)人所得稅;集體購買會(huì)優(yōu)惠,規(guī)模經(jīng)濟(jì)效應(yīng);員工的偏好;員工平等和歸屬感的需要;績效獎(jiǎng)勵(lì)公式有些時(shí)候非常復(fù)雜,員工難以理解, 5特殊績效認(rèn)可的目的:可以在員工或團(tuán)隊(duì)超出預(yù)期優(yōu)秀績效,但是組織利用其他報(bào)酬形式卻無法提供報(bào)償時(shí)向他們提供獎(jiǎng)勵(lì),這同時(shí)也是對雖然明顯超出預(yù)期但確實(shí)對組織的總體績效產(chǎn)生重大影響的那些績效加以認(rèn)可的一種方式 作用:慶祝目標(biāo)的實(shí)現(xiàn);強(qiáng)化績效卓越者,認(rèn)可活動(dòng),認(rèn)可服務(wù)認(rèn)可員工的需要 局限性:由于隨即性和自由度很高所以如果

4、管理者不細(xì)或溝通不清楚,很可能造成勝者和敗者的心理結(jié)果。 不能改變行為。 6群體獎(jiǎng)勵(lì)計(jì)劃的適應(yīng)情況(1)績效衡量產(chǎn)出是集體的合作結(jié)果無法衡量出個(gè)人對產(chǎn)出的貢獻(xiàn)(2)組織適應(yīng)性在組織目標(biāo)相對穩(wěn)定的情況下,個(gè)人績效標(biāo)準(zhǔn)是需要針對環(huán)境方面的變化生產(chǎn)方面和勞動(dòng)力組合必須適應(yīng)壓力的需求而變化.(3)組織承諾建立在對組織目標(biāo)以及績效標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行良好溝通的基礎(chǔ)上的組織承諾7利潤分享計(jì)劃:指根據(jù)對某種組織績效指標(biāo).通常是指利潤這樣一些財(cái)務(wù)指標(biāo)的衡量結(jié)果來向員工支付報(bào)酬的一種績效獎(jiǎng)勵(lì)模式. 特點(diǎn):員工可以根據(jù)組織利潤得到,不必等到退休,但必須繳納稅款. Bad組織內(nèi)部信息不對稱,員工所能知道的信息有限所以對員工的積

5、極性主動(dòng)性調(diào)動(dòng)的有限,對員工激勵(lì)有限.8收益分享計(jì)劃:分享企業(yè)所剩下的錢.它與生產(chǎn)率,質(zhì)量改善,成本改善等方面既定目標(biāo)聯(lián)系在一起. Good真正的自籌資金,以組織過去無法掙取或者節(jié)約的錢為基礎(chǔ),績效和結(jié)果之間聯(lián)系更近,更清晰.以群體績效而不是個(gè)人績效為基礎(chǔ),鼓勵(lì)團(tuán)隊(duì)合作.以宏觀績效指標(biāo)為依據(jù).促進(jìn)員工以及整個(gè)公司在績效改善方面形成伙伴關(guān)系.對績效的報(bào)酬支付興隊(duì)較為及時(shí).9成功分享計(jì)劃:目標(biāo)分享計(jì)劃.主要運(yùn)用平衡記分卡為某個(gè)企業(yè)制定目標(biāo),然后對超越目標(biāo)的情況進(jìn)行衡量,并根據(jù)衡量的結(jié)果來對經(jīng)營單位提供績效獎(jiǎng)勵(lì)的一種方法.10利潤,收益,成功分享三者的聯(lián)系與區(qū)別:收益分享與利潤指標(biāo)無關(guān).成功分享計(jì)劃

6、所涉及的目標(biāo)包括財(cái)務(wù)績效,質(zhì)量和客戶滿意度,學(xué)習(xí)成長及流程等經(jīng)營領(lǐng)域中的各個(gè)方面.利潤分享關(guān)注組織目標(biāo),尤其是財(cái)務(wù)目標(biāo)的達(dá)成而成功分享計(jì)劃所關(guān)注的則是員工在團(tuán)隊(duì)層次上的表現(xiàn)以及一些更為廣泛的績效結(jié)果,只要目標(biāo)達(dá)到了,員工們就會(huì)得到貨幣報(bào)酬或非貨幣報(bào)酬.11績效管理:指制定員工的績效目標(biāo)并收集有關(guān)信息,定期對員工的績效目標(biāo)完成情況作出評(píng)價(jià)和反饋,以改善員工以改善員工工作績效并最終提高企業(yè)的整體績效的豬肚化過程.12績效管理的內(nèi)容:計(jì)劃績效(崗位職責(zé)明確,制定個(gè)人工作計(jì)劃,制定個(gè)人工作發(fā)展計(jì)劃)監(jiān)控績效(日常監(jiān)督和提醒,指導(dǎo)與反饋)考核績效(年度,月度績效考核)反饋績效(反饋績效評(píng)價(jià)結(jié)果進(jìn)一步分析

7、,確定個(gè)人發(fā)展目標(biāo),明確改進(jìn)方向)13個(gè)人的績效考核技術(shù)(1)以業(yè)績報(bào)告為基礎(chǔ)的,自我報(bào)告法,業(yè)績評(píng)定表法(2)以員工比較為基礎(chǔ)的 簡單排序法;根據(jù)總體標(biāo)準(zhǔn)對兩個(gè)及兩個(gè)以上員工比較,排除序列. 此方法見大,成本較低只適合少數(shù)人的比較強(qiáng)制比較法:評(píng)估者強(qiáng)制性的將員工的績效等級(jí)劃分為類別,一般是按照正態(tài)分布的. 強(qiáng)制淘汰法,易于管理,具有強(qiáng)制力和鞭策功能.對全體員工不適用,會(huì)形成壓力.配對比較法:簡單,成本低,有效區(qū)分績效差異,標(biāo)準(zhǔn)硬性,對差別性管理有效.bad難以處理小組之間績效不平衡,評(píng)價(jià)這容易感情用事.只是一個(gè)相對的績效等級(jí)而非一個(gè)絕對績效水平.得到績效激勵(lì)和約束的知識(shí)少數(shù),對大部分人的刺激

8、作用不大,有可能流于形式.(3)關(guān)注行為及個(gè)性特征的方法有 圖標(biāo)考核法;o杰出 v很好 G好 I需要改進(jìn) U不令人滿意 N不做考核 行為錨定法；隊(duì)員工的行為，每個(gè)關(guān)鍵時(shí)間代表一種水平。 步驟：收集工作中的關(guān)鍵時(shí)間，設(shè)計(jì)績效維度，分配關(guān)鍵時(shí)間，對績效維度進(jìn)行評(píng)估，形成最終評(píng)估表。Good準(zhǔn)確確定員工績效水平，用工作行為的具體例子來反映每種特性的不同績效水平，可以有效監(jiān)督指導(dǎo)員工行為。Bad開發(fā)費(fèi)時(shí)費(fèi)力，有可能出現(xiàn)重視主要行為而忽視其他績效信息的傾向，在同一維度上出現(xiàn)不同行為是很難作出判斷。（4）以個(gè)人績效合約為基礎(chǔ)：績效合約（5）全方位考核：360度考核：指員工的績效不知是由他上級(jí)予以評(píng)估，還有

9、他的下屬，同時(shí)以及客戶分別從不同立場和角度加以評(píng)估。 Good方法全面，信息質(zhì)量好，減少了偏見可能性，有助于員工自我發(fā)展，因重視內(nèi)部客戶和工作小組使全面質(zhì)量管理的以改建。Bad增加了系統(tǒng)的復(fù)雜性，需要培訓(xùn)，員工會(huì)作出不正確的考核，可能會(huì)產(chǎn)生相互沖突的考核。（6）其他績效考核方法：工作標(biāo)準(zhǔn)法，短文法，自我考核，面談。（7）以特殊事件為基礎(chǔ)：關(guān)鍵事件法，不良事故考核法。14關(guān)鍵績效指標(biāo)：是用于考核或管理被考核者績效的可量化或可行為化的標(biāo)準(zhǔn)體系。體現(xiàn)對組織戰(zhàn)略目標(biāo)有增值作用的績效指標(biāo)；通過關(guān)鍵績效指標(biāo)上達(dá)成的承諾，員工與管理人員救可以進(jìn)行工作期望，工作表現(xiàn)和未來發(fā)展成果等方面的溝通。構(gòu)成：公司級(jí)績效

10、指標(biāo)，部門級(jí)的，子部門級(jí)的設(shè)計(jì)程序：確定工作產(chǎn)出，建立考核指標(biāo)，設(shè)立考核標(biāo)準(zhǔn)，審核關(guān)鍵績效指標(biāo)確定產(chǎn)出的幾個(gè)原則：增值產(chǎn)出原則，客戶導(dǎo)向原則；結(jié)果優(yōu)先原則，設(shè)定權(quán)重原則建立關(guān)鍵績效指標(biāo)的原則：具體明確的，可衡量的，切實(shí)可行的行為異向的，時(shí)間資源有限的。15平衡記分卡：運(yùn)用的前提：組織的戰(zhàn)略目標(biāo)能夠?qū)訉臃纸?，并能夠與組織的內(nèi)部部門，工作組，個(gè)人的目標(biāo)達(dá)成一致，其中個(gè)人利益能夠服從整體利益。平衡記分卡所提出的四個(gè)指標(biāo)，財(cái)務(wù)，客戶，內(nèi)部流程，學(xué)習(xí)與成長之間存在明確的因果驅(qū)動(dòng)關(guān)系，但這種嚴(yán)密的因果關(guān)系鏈在一個(gè)戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單位內(nèi)部針對不同類別的職位系別卻不易找到。組織內(nèi)部與實(shí)施平衡記分卡相配套的其它制度是健

11、全的。組織內(nèi)部每個(gè)崗位的員工都是勝任自己工作功能：具有戰(zhàn)略的功能，可以把企業(yè)的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化為具體的目標(biāo)和評(píng)估指標(biāo)?？梢杂行У赝七M(jìn)組織的變革。改善傳統(tǒng)績效，提升極小系統(tǒng)的功能?？梢詫?shí)現(xiàn)有效的激勵(lì)。把企業(yè)財(cái)務(wù)與非財(cái)務(wù)指標(biāo)，企業(yè)短期目標(biāo)和長期目標(biāo)，組織目標(biāo)和個(gè)人目標(biāo)有效的連接。Good打破傳統(tǒng)績效考核方法財(cái)務(wù)指標(biāo)單一的情況。增強(qiáng)企業(yè)競爭力，更關(guān)注企業(yè)的長期發(fā)展?；谄髽I(yè)的戰(zhàn)略層面，便面源于戰(zhàn)略一系列的因果關(guān)系發(fā)展和強(qiáng)化了企業(yè)戰(zhàn)略管理系統(tǒng)?？己讼到y(tǒng)和控制系統(tǒng)的結(jié)合。防止了次優(yōu)化行為。16平衡記分卡與關(guān)鍵績效的比較對比要素平衡記分卡關(guān)鍵績效管理趨向管理思想全方位立體側(cè)評(píng)若干關(guān)鍵成功因素的測評(píng)應(yīng)用對象戰(zhàn)略，企

12、業(yè)，部門，崗位戰(zhàn)略，企業(yè)，部門，崗位應(yīng)用業(yè)務(wù)越大越復(fù)雜越有作為范圍相對獨(dú)立對業(yè)務(wù)的影響本為一體化最優(yōu)重點(diǎn)土層vhu，方向明確行為方法制作思路戰(zhàn)略目標(biāo)，分層單獨(dú)制定戰(zhàn)略目標(biāo)起，自上而下層層分解測評(píng)指標(biāo)數(shù)每個(gè)組織15-20個(gè)5-8個(gè)操作難易難難制作方法戰(zhàn)略目標(biāo)分多個(gè)角度，關(guān)鍵指標(biāo)列出關(guān)鍵成功因素，關(guān)鍵績效指結(jié)果特性對企業(yè)影響管理體系，方向由影響對流程關(guān)鍵環(huán)節(jié)由影響時(shí)間特性指出方向向前看指出部分方向向前看可比性自身期次不同部分可比縱向橫向可比副作用影響到管理系統(tǒng)容易讓工作不全面對績效影響保持長遠(yuǎn)績效，不偏倚對工作主要方面有進(jìn)展17目標(biāo)管理：一種程序或過程,他使組織中的上級(jí)和下級(jí)一起協(xié)商,根據(jù)組織的使

13、命確定一定時(shí)期內(nèi)組織的總目標(biāo). 績效目標(biāo)設(shè)定確定目標(biāo)達(dá)成的時(shí)間框架-實(shí)際績效水平與績效目標(biāo)-設(shè)定新的績效目標(biāo). Good是各級(jí)部門及員工明確目標(biāo)內(nèi)容,可以把時(shí)間和精力投入到能最實(shí)現(xiàn)這些目標(biāo)的行為中去 ;對組織內(nèi)易于度量和分解目標(biāo)會(huì)帶來良好的績效.有利于改進(jìn)組織結(jié)構(gòu)的職責(zé)分工 ;啟發(fā)了員工的自覺性,調(diào)動(dòng)員工的主動(dòng)性,積極性和創(chuàng)造性; 從公平角度來看,目標(biāo)管理較為公平,是用費(fèi)用較低;目標(biāo)管理促進(jìn)了雇員及主管之間的意見交流和溝通,相互了解,改善了組織內(nèi)部的惡人際關(guān)系.18目標(biāo)管理與kpi的比較:如果每一個(gè)kpi指標(biāo)都可以單獨(dú)拿出來看作是一個(gè)可操作化的具體任務(wù),這個(gè)指標(biāo)就可以看作是一個(gè)目標(biāo),對該目標(biāo)的

14、管理就是目標(biāo)管理. 目標(biāo)管理設(shè)立的目標(biāo)最多不超過5個(gè),而每個(gè)部門或崗位的kpi指標(biāo)可能會(huì)有十幾個(gè),這些指標(biāo)都不能單獨(dú)拿出來作為一個(gè)具體的指標(biāo)而操作.19標(biāo)桿超越:是不斷尋找和研究業(yè)內(nèi)外一流的有名望的企業(yè)的最佳實(shí)踐,以此為標(biāo)桿,將本企業(yè)的產(chǎn)品,服務(wù)和管理等方面的實(shí)際情況與這些標(biāo)桿進(jìn)行定量化考核和比較,分析這些標(biāo)桿企業(yè)達(dá)到優(yōu)秀水平的原因,結(jié)合自身實(shí)際加以創(chuàng)造性地學(xué)習(xí),借鑒,并選取改進(jìn)的最優(yōu)策略,從而趕超一流的企業(yè)或創(chuàng)造高績效的不斷循環(huán)過程. 發(fā)現(xiàn)瓶頸-選擇標(biāo)桿-數(shù)據(jù)收集-比較分析確定績效標(biāo)準(zhǔn)-內(nèi)部溝通與交流-采取行動(dòng)并及時(shí)反饋信息. 優(yōu)勢:建立以績效改善為關(guān)注點(diǎn)的績效考核標(biāo)準(zhǔn);績效指標(biāo)體系的設(shè)計(jì)更

15、加關(guān)注與滿足顧客的需求;激發(fā)企業(yè)中個(gè)人,組織和團(tuán)隊(duì)的潛能,使他們充分發(fā)揮潛能,提高企業(yè)績效.有利于促進(jìn)企業(yè)經(jīng)營者激勵(lì)機(jī)制的完善.20團(tuán)隊(duì)考核:是有兩個(gè)以上具備互不只是與技能的人所組成的,具有共同,目標(biāo)和具體可衡量的績效目標(biāo)的群體,團(tuán)隊(duì)成員為達(dá)到共同的團(tuán)隊(duì)目標(biāo)相互負(fù)責(zé),彼此以來. 對團(tuán)隊(duì)的績效目標(biāo)進(jìn)行考核,對團(tuán)隊(duì)工作成員的表現(xiàn)得考核.團(tuán)隊(duì)績效對組織目標(biāo)的貢獻(xiàn)程度.團(tuán)隊(duì)績效和部門績效(一)對領(lǐng)導(dǎo)的考核.部門:從角色看,作為部門的管理者和任務(wù)的分配者,對部門的考核可看作是對部門負(fù)責(zé)人的考核.部門負(fù)責(zé)人必須完成該職位承擔(dān)的各項(xiàng)職責(zé),職責(zé)的完成就是部門負(fù)責(zé)人考核的一個(gè)內(nèi)容. 團(tuán)隊(duì):最為團(tuán)隊(duì)的領(lǐng)導(dǎo)人和工作

16、的協(xié)調(diào)者團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)的績效與整個(gè)團(tuán)隊(duì)的績效掛鉤,團(tuán)隊(duì)成員績效可看作領(lǐng)導(dǎo)績效的一部分 ,對團(tuán)隊(duì)的考核就是對領(lǐng)導(dǎo)者的考核,團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)一般是從某個(gè)部門調(diào)過來的,因此它可能承擔(dān)兩項(xiàng)職責(zé),一是在團(tuán)隊(duì)中的非正式職責(zé),一是在部門中承擔(dān)的正式職責(zé).這兩項(xiàng)職責(zé)的完成都是其考核的一部分. (二)考核方式.團(tuán)隊(duì):以團(tuán)隊(duì)集體考核方式為主,考慮其個(gè)人業(yè)績,除在團(tuán)隊(duì)中承擔(dān)的非正式職責(zé)外還要考核其所在部門的正式職責(zé). 部門負(fù)責(zé)人:一個(gè)人考核為主,還要參考部門的考核結(jié)果,在部門中承擔(dān)的職責(zé)也是考核的對象 .(三)考核結(jié)果的應(yīng)用: 團(tuán)隊(duì):采用集體工資,集體獎(jiǎng)勵(lì)計(jì)劃和其他. 部門:個(gè)人績效工資,個(gè)人獎(jiǎng)勵(lì),其他.21團(tuán)隊(duì)和部門的比較:目標(biāo),角色,活動(dòng)方式,結(jié)果. 22實(shí)施職位薪資體系的前提:職位的內(nèi)容是否已經(jīng)明確化,規(guī)范化和標(biāo)準(zhǔn)化.職位的內(nèi)容 是否基本穩(wěn)定.是否具有按個(gè)人能力安排職位或工作崗位的機(jī)制.企業(yè)中是否存在相對較多的職級(jí).企業(yè)的薪酬水平是否夠高. 組織結(jié)構(gòu)分析-職位分析-職位描述,職位