家樂福競爭戰(zhàn)略分析

1、精選優(yōu)質(zhì)文檔-傾情為你奉上摘要:成立于1959年的家樂福是大賣場業(yè)態(tài)的首創(chuàng)者，也是歐洲第一大零售商，世界第二大國際化零售連鎖集團。在競爭激烈的零售業(yè)，消除了來自各方的巨大威脅在世界范圍內(nèi)取得了巨大的成功。它的經(jīng)營是以低廉的價格、卓越的顧客服務和舒適的購物環(huán)境為廣大消費者提供日常生活所需的各類消費品。通過運用PEST等分析方法對家樂福中國分公司經(jīng)營環(huán)境進行分析，并為企業(yè)制定與其相適應的發(fā)展戰(zhàn)略。運用“五力模型”分析家樂福所面臨的競爭環(huán)境,結(jié)合家樂福經(jīng)營管理實踐的分析來總結(jié)其獲得巨大成功的主要因素。關(guān)鍵詞：家樂福；五力模型；PEST分析法目錄 一、家樂福概況簡介：家樂福（Carrefour）成立于

2、1959年，家樂福成立于1959年，由傅立葉和德福雷家族創(chuàng)建,是大賣場業(yè)態(tài)的首創(chuàng)者，是歐洲第一大零售商，世界第二大國際化零售連鎖集團?，F(xiàn)擁有11,000多家營運零售單位，業(yè)務范圍遍及世界30個國家和地區(qū)。 1963年家樂福第一家店于法國開幕，家樂福集團也是量販店（Hypermarket）業(yè)態(tài)的首創(chuàng)者；1999 年與普美德斯（Promodes）合并后，成為歐洲第一、世界第二大的零售商。 目前在世界29個國家地區(qū)擁有超過11000多家營運零售店，目前主要以三種經(jīng)營型態(tài)呈現(xiàn)，分別是：大型量販店、量販店以及折扣店。此外，家樂福還在一些國家地區(qū)發(fā)展了便利商店和會員制量販店。

3、以2004年為例，整個集團員工總數(shù)超過43萬人，僅次于沃爾瑪，于世界量販集團排名第二。重大歷史事件 1959年 由傅立葉和德福雷家族創(chuàng)建  1963年 首創(chuàng)大賣場（Hypermarket） 1970年 巴黎上市  1989年 首次在亞洲開業(yè)（中國臺灣） 1995年 在中國大陸首開大賣場  1999年 成為歐洲食品零售的巨人  2001年 成為最國際化的零售企業(yè) 2004年 在波蘭收購13家大賣場，

4、成為當?shù)氐诙罅闶凵?#160;2005年 宣布改變公司管理結(jié)構(gòu)二、環(huán)境分析1.外部環(huán)境分析  （1）政治要素：先階段中國致力于社會主義和諧社會的構(gòu)建，且不斷完善法律法規(guī)來保證企業(yè)合法經(jīng)營。政府部門為加快社會主義現(xiàn)代化建設(shè)和經(jīng)濟建設(shè)制定了許多相關(guān)政策，為企業(yè)創(chuàng)造了良好的條件。于此同時政府部門對于食品安全和產(chǎn)品質(zhì)量安全也十分重視，并制定了和完善了相關(guān)法律法規(guī)來進行約束。  （2）經(jīng)濟要素：中國在處于經(jīng)濟快速增長和發(fā)展的階段，在這樣一個階段，家樂?？梢詰{借先進的管理理念和運作資本能力開拓其事業(yè)。先階段國內(nèi)物價不斷上漲，有一定的通脹壓力，經(jīng)濟發(fā)展處于

5、疲軟期。  （3）社會要素：中國龐大的人口數(shù)量是家樂福保持增長最重要的保證，同時國民消費水平和消費結(jié)構(gòu)有了明顯改善。家樂福在中國也有較好的評價。前不及發(fā)生的假鱈魚等事件對其口碑等有一定影響。  （4）技術(shù)要素：相比于沃爾瑪家樂福在技術(shù)方面有一定不足，沃爾瑪有自己的衛(wèi)星和供應系統(tǒng)，而家樂福在這一方面有所欠缺。然而家樂福在技術(shù)方面也有自己獨到的地方。  （5）行業(yè)環(huán)境：家樂福采用直供和統(tǒng)一配送的物流模式和經(jīng)營，使其有了較高的供應商議價能力和購買者議價能力。根據(jù)目前的市場形勢，很難有潛在進入者對其造成危險。然而在現(xiàn)有競爭中，家樂福將會面對沃

6、爾瑪強有力的競爭。2、行業(yè)分析（1）競爭者分析在2005年零售市場完全開放后，參與競爭的對手越來越多，競爭也越來越激烈。目前全球前五十大零銷商如沃爾瑪、樂購、大潤發(fā)、易初蓮花、樂天瑪特等幾乎全部登陸中國，此外還有中國本土的超市，如：蘇果，華聯(lián)，人人樂等等。由于大部分零售商都將自己的精力都放在了中國這個潛力巨大的市場，因此競爭格外激烈。許多外資零售商占據(jù)了相當?shù)氖袌龇蓊~，這樣競爭激烈的情況家樂福面臨著客源流失的威脅。同時，中國本土的大型超市也在迅速崛起（2)供應商關(guān)系分析a.向上游供應商收取高額進場費，擠占供應商的利潤。平等互利是商業(yè)領(lǐng)域最b.重要的原則之一， 然而家樂福卻缺少與廠家建

7、立良好 關(guān)系的基礎(chǔ)，缺少跨國大公司的風范。 c.善于向供應商“借雞生蛋”，它與供應商簽定的合同付款條件為“月結(jié)60d.天數(shù)”，以借此吞吃供應商的流動資金，利用供應商的資金周轉(zhuǎn)，從而相應地大大節(jié)約了自有流動資金的占用成本。而隨著“洋賣場”在中國范圍的一再擴大，為了維持市場占有率和企業(yè)的生存并進而通過家樂福的全球采購系統(tǒng)進入國際市場，起到為企業(yè)“揚名”的作用，供應商也只好逆來順受，縱容家樂福的不斷索取。 e.把供應商逼到墻角的時候，也不會忘記再給點甜頭，而這也是它能在外資競f.爭日益殘酷的今天仍能籠絡住大量供應商的主要原因。據(jù)一位嬰兒推車的供應商介紹，家樂福當初曾要求

8、以6美元的價格進貨，而這已低于原材料的價格，看起來是不可思議的，但家樂福隨后告訴他們訂單將不低于100萬輛，于是看到甜頭的供應商接下了這一訂單，最后該產(chǎn)品在一年當中銷售了120多萬輛，于是其利潤比其他所有品種都要高，毛利更超過了25%，從而仍達到了雙贏的最終結(jié)局。（3）顧客關(guān)系分析a.顧客的討價還價能力比較弱。家樂福作為超級市場，其顧客的討價還價能力不是有一個或幾個消費者決定的，而是通過大量的消費者的一個整體的選擇來決定的。 B,買方對價格的要求對超市而言，具有很強的作用力?？傮w來說，但超市是同質(zhì)的，顧客還有其他選擇，因為價格對于消費者的決定有很強的作用。（4）潛在侵入者分析a.受地

9、方的不同生活習慣而限制，而家樂福要想做到面面俱到很難。零售行業(yè)覆蓋范圍廣，銷售多為日常生活必需品。加上各地方風俗，民情，生活方式不同，受地方的不同生活習慣而限制。b.一些小零售超市，會趁此機會，利用自己船小好調(diào)頭的優(yōu)勢，迅速發(fā)展。家樂福對此應該注意。 c.零售行業(yè)比較多，大家買東西時，就很容易貨比三家，因此時時保持價格優(yōu)勢也并不容易。（5）替代品分析家樂福的替代品非常之多，我們中國本土超市雖然規(guī)?？傮w不及家樂福、沃爾瑪，但其數(shù)量還是可觀的，路邊的屈臣氏，丹尼斯，胖東來，等等比比皆是，這些超市由于是本土企業(yè)，因此對本地的風情比較了解，俗話說“一方水土養(yǎng)育一方人”，每個地方的人們都有自己

10、的口味，偏好，如山西人喜歡吃醋因此在山西酸類的東西比較占優(yōu)勢，湖南人喜歡吃辣所以在湖南，辣制品比較盛行，這些對于本土零售業(yè)來說，他們很容易掌握，因為他們在這里長大，所以做起來得心應手，對家樂福比較有殺傷力。3、 戰(zhàn)略分析（一）、大規(guī)模降低成本   大規(guī)模的銷售，可以讓家樂福從大規(guī)模采購中享受優(yōu)惠的價格折扣，從而降低成本。與其它商店相比，在利用雇員、設(shè)施和空間上，家樂福這種巨型超市也更具優(yōu)勢，從而降低成本。另外，家樂福的經(jīng)營品種規(guī)模大繁多。有食品、食品材料、日用雜貨、日用藥品甚至鮮花等。家樂福的低價格和品類繁多的商品，對顧客產(chǎn)生了巨大的吸引力，從而使富尼埃取得巨大成

11、功。   家樂福的大規(guī)模主要體現(xiàn)在：一是店堂面積大，位于法國的圖盧茲的一家家樂福店，占地面積達24400平方米，顧客可以滑著旱冰鞋在場內(nèi)購物。二是停車場大，家樂福在停車場設(shè)置上堅持第100平方米營業(yè)面積，就有20車位，具目的專為運來購物顧客預備的。三是收款臺多。為了減少顧客時間，家樂福每200平方米面積就設(shè)量一個出口收款臺，保證了商場沒有擁擠感。四是服務范圍大，家樂福為顧客提供了一攬子服務，走進家樂福，除了能賣到滿意的商品外，只要愿意，顧客還可以在店內(nèi)理發(fā)、吃飯、娛樂、即使是帶小孩也不用愁，購物時，你可以將具安放在店內(nèi)臨時托兒所。另外店內(nèi)還提供銀行存款，信用卡支付

12、等服務。 （二）、跨國經(jīng)營降低風險   面對國內(nèi)有限的市場空間，激烈的市場競爭，以及政府的種種限制，為了生存和發(fā)展，家樂福不得不將觸角伸向世界，以尋求新的增長點。為了實現(xiàn)自己的跨國經(jīng)濟戰(zhàn)略，減少跨國經(jīng)營的障礙，家樂福首先進軍西班牙、葡萄牙和意大利等南歐國家。因為在家樂?？磥恚驗檫@些國家與法國毗鄰，在地理文化、習俗等方面與法國比較接近，相對而言，進入較為容易。隨后，家樂福便向全歐洲、中南美洲和亞洲擴張。   同時，跨地區(qū)跨文化的經(jīng)營格局及經(jīng)驗使家樂福獲益匪淺。如家樂福在臺灣豐富的運作經(jīng)驗，為其在香港、新加坡及中國大陸進一步擴

13、大經(jīng)營規(guī)模奠定了基礎(chǔ)。   （三）、超低價格   敏感商品低價格一直是家樂福賴以成功的一大法寶。家樂福一直努力通過各種渠道來控制、降低成本。   首先，家樂福大規(guī)模的經(jīng)營戰(zhàn)略，使其能獲得現(xiàn)代大商業(yè)的規(guī)模效應，這種規(guī)模效應又可以通過大規(guī)模、大批量的采購，享受數(shù)量折扣優(yōu)惠轉(zhuǎn)化為公司的低成本優(yōu)勢。 家樂福強大的規(guī)模還可以大大降低其配送成本。 其次，家樂福在進貨上可謂善于向供應商"借雞生蛋"，它與供應商簽定的合同付款條件為"月結(jié)60天數(shù)"，60天不是個短時間，尤其是貨賣得越快，供應商往家樂福里

14、投入的錢就越多，家樂福就像鯉魚般吞吃供應商的流動資金。利用供應商的資金周轉(zhuǎn)，相應地，家樂福的自有流動資金就占用少，從而大大節(jié)約了家樂福的資金成本。另名家樂福還向供應商要求許多的優(yōu)惠條件及贊助。所以即使是延遲60天付款，又有虎口般的吞吃量，再加上壓到最低點的供應價，供應商為了賺錢也只好"明知山有虎，偏向虎山行"。   第三，家樂福的商品周轉(zhuǎn)迅速。家樂福擁有強大的采購能力及與供應商談判的能力，這就為其商品的迅速周轉(zhuǎn)提供了保證。商品的快速周轉(zhuǎn)，流動資金占用少，可以大大降低資金的成本。 另外，在選擇商品上，家樂福傾向于本地化。其商品的結(jié)構(gòu)會因不同的國家

15、或地區(qū)的消費習慣和消費心理作出相應調(diào)整。商品的本土化還讓家樂福節(jié)約了大量的運輸成本和配送費用。另外，為了減少流通環(huán)節(jié)，降低經(jīng)營成本，家樂福還開發(fā)了自有品牌的商品。   所有這一切，都是家樂福低價格策略的堅強后盾。有了這一切，家樂福才能時時保持低價，低得讓顧客心跳；有了這一切家樂福才會有許多特價跌破批發(fā)價的商品，對顧客具有極大的誘惑。 （四）、本土化   本土化策略已成為跨國公司向世界延伸的一項重要策略。家樂福特別重視其分店的本土化工作。從員工到商品再到貨架的陳列等，都實行本土化。北京家樂福馬連道店店長詹維仕認為，員工本土化更

16、容易使公司的經(jīng)營理念融入到經(jīng)營中去，因為本地員工更了解當?shù)氐奈幕?、習慣、風俗。家樂福每決定開一家分店，都得對當?shù)氐奈幕?、生活習慣、購買力等因素進行詳細而嚴格的調(diào)查與論證。家樂福首席執(zhí)行官伯納德認為："一個零售分店就是它所處的國家的縮影，該分店必須適應當?shù)氐奈幕諊?quot;在中國，家樂福分店蔬菜的切法決不會是歐洲的橫切法，一定是中國的斜切法或豎切法。在巴西，家樂福的雞蛋決不會是層層疊加，因為按當?shù)氐牧曀?，雞蛋應該單層放疊。家樂福90以上的商品是從當?shù)氐墓藤徺I的，其陳列也是按當?shù)氐南M習慣和消費心理而設(shè)。如在中國，消費者喜歡從大量的商品中選擇自己喜愛的商品，然后購買。為迎合中國

17、消費者的這一愛"挑選"的習慣，家樂福的貨架上增加了同類商品的供應量，以方便顧客選購。  （五）、目標導向策略   家樂福未來戰(zhàn)略目標是：10年內(nèi)趕超沃爾瑪。為實現(xiàn)這一目標，家樂?？偛恐贫宋磥韼啄甑娜驊?zhàn)略部署。擴大分店規(guī)模進軍北美市場 ，家樂福受國內(nèi)市場及政府的種種限制，其分店營業(yè)面積及營業(yè)額與沃爾瑪相比，存在很大的差距，為了彌補這一差距，家樂福推出"特級市場"計劃，其規(guī)模直逼沃爾瑪?shù)?quot;超級中心"級分店。 北美，這個世界上購買力最旺盛的市場，無論是從自身發(fā)展目標，還是從趕超

18、沃爾瑪?shù)哪繕藖碚f，對家樂福都極具誘惑力。家樂福此次計劃中就有一項以收購為中心的北美擴張計劃。 （六）、全球連鎖降低企業(yè)運營成本，提高運營效率  連鎖企業(yè)最大的特點是標準化，可以在成功的樣本上可以快速復制，降低企業(yè)的管理成本，提高運營效率，增加采購談判的砝碼，為持續(xù)低價提供保證。  （七）、后臺毛利加前臺毛利為持續(xù)高盈利和開店提供保證 大家都知道，家樂福的收費是業(yè)內(nèi)最高的，出了合同扣點之外，還有條碼費，堆頭費，促銷費，海報費，節(jié)慶費，進場費，促銷管理費等五花八門的費用雖然收費高但很多廠家和供應商還是在合作，這就形成了產(chǎn)品加價（前臺毛利）

19、和合同扣點，各種收費（后臺毛利）組合的收費形式，加強了盈利能力，為持續(xù)開店提供充足的現(xiàn)金流四、核心競爭力（一）選址布局1、搶占一線城市市中心在進入中國市場以后的10年發(fā)展過程中,家樂福一直注重搶占一線城市市中心的繁華商圈,在華北、華東經(jīng)濟發(fā)達地區(qū)店鋪最為集中;而沃爾瑪則由于多方面的原因，在相當長時間里,僅將店址局限在深圳、東莞、廈門等華南城市,直至2001年起才逐步走向貴陽、長春、南寧等城市。但是,在經(jīng)濟相當發(fā)達的華東地區(qū)開店極少。         2、繁華商業(yè)旺地 家樂福的開店選址就更適應當前

20、中國城市居民的購物活動規(guī)律，進入中國十年多，一直選擇落腳于繁華商業(yè)旺地，如在重慶，家樂福落戶在人氣很旺的解放碑和觀音橋，所以客流量非常大，這無不說明家樂福在中國的選址布局方面較之沃爾瑪更勝一疇。 （二）物流配送策略雖然在物流配送系統(tǒng)和信息系統(tǒng)的建設(shè)方面沒有太大優(yōu)勢，但是在中國市場采取了相對靈活的物流配送策略，給予了單店相當大的采購自主權(quán)，充分依托供應商物流系統(tǒng)及第三方物流來實現(xiàn)配送,這樣既降低了營運成本，又可配合在不同地區(qū)的開店，適時地組織商品供應和配送，從而贏得了發(fā)展速度。 家樂福在中國設(shè)立了4個區(qū)域采購中心，單店擁有相當大的自主權(quán)，充分依托供應商物流系統(tǒng)。選擇集中于上海

21、、北京及內(nèi)陸各省會城市，便于逆向物流商品的退換貨，降低了營運成本。但近年來家樂福的門店配送模式卻阻礙了其開店的速度。（三）供應鏈策略供應商關(guān)系：是自己的競爭對手，供應企業(yè)為了擠進這兩家大型超市的供應商表單，不得不接受低價的訂貨。 家樂福進場費高達25，進場費等費用占到家樂福整體收入的13以上。家樂福壓榨供應商利潤，把進貨成本壓到最低，與供應商簽訂的貨款結(jié)算時間為60天左右。家樂福在(2009年供應商 滿意度調(diào)查中被供應商評為收費最多的連鎖超市。 供應模式：由于選址絕大部分都集中于上海、北京、天津及內(nèi)陸各省會城市，且強調(diào)的是“充分授權(quán)，以店長為核心”的運營模式，因此

22、商品的配送基本都以供應商直送為主的直供模式。家樂福只需要供應商接上它的訂單生成系統(tǒng)，再給其一個最后期限，就完成它的貨物訂購。家樂福為了節(jié)約成本，打破單調(diào)的物流配送模式，還積極發(fā)展第三方物流。以北京地區(qū)為例，主要有上海成協(xié)，朝百批發(fā)，大榮物流等幾家公司給家樂福做產(chǎn)品配送。這樣做的好處主要有以下幾方面： a送貨快速、方便。由于供應商資源多集中于同一個城市，上午下訂單下午商品就有可能到達，將商品缺貨造成的失銷成本大幅降低。  b便于逆向物流商品的退換貨，處理過時、過期等滯銷商品。采用供應商直送商品的模式，零售商與供應商的聯(lián)系和接觸比較頻繁，因此商品退換貨處理也非常迅速。

23、 c節(jié)省了物流費用，降低了產(chǎn)品成本。（四）定價策略1、低價滲透 努力營造價格低廉的第一印象，它對于人們認識事物有非常重要的影響。家樂福和沃爾瑪都深知這一道理。他們在開業(yè)之初實行低價滲透的戰(zhàn)略，即超市的商品實行普遍低價，給消費者傳達超市商品普遍低價的信號，吸引大量的顧客前來光顧。 2、尾數(shù)定價策略 數(shù)定價策略是指在確定零售價格時保留價格尾數(shù)。這可以對消費者產(chǎn)生如下的心理效果：首先可以使消費者產(chǎn)生便宜的心理錯覺。其次可使消費者相信企業(yè)是在科學、認真的定價，制定的價格是合理、精確、有根據(jù)的。再次給消費者一種數(shù)字寓意吉祥的感覺。 3、錯覺定價策略

24、60;錯覺定價就是讓消費者對價格產(chǎn)生心理錯覺，家樂福、沃爾瑪主要將這一策略應用于促銷之中。消費者一方面希望商品低價出售，另一方面又有“便宜沒好貨”的心理。這一心理在特價促銷中表現(xiàn)尤為明顯。面對這一情況，家樂福、沃爾瑪采取 “貨幣錯覺策略”。4、整數(shù)定價策略 對于一些質(zhì)量較好的高檔商品，耐用消費品以及貴重的禮品和剛上市的新產(chǎn)品兩家超市采用整數(shù)定價策略。對于這類商品。要準確的判斷其質(zhì)量極不容易。因此人們在購買時，見到價格較高且為整數(shù)就會認為質(zhì)量好。 5、招徠定價策略 招徠定價策略是指家樂福和沃爾瑪利用部分顧客求廉價的心理。商家特意將某幾種商品的價格定的非常低

25、，有時甚至低于成本價以吸引顧客，這些商品為賣場招攬了大批顧客。顧客除了購買降價品外，通常還會順便購買一些其他商品。雖然作為誘餌的降價商品會給家樂福和沃爾瑪帶來一定的利益損失。但門店中的商品總體銷售額會上升。因此賣場減價損失的利潤早已從增加的銷售額中得到了補償。（五）市場擴展策略1）管理體制靈活，重視構(gòu)建店鋪網(wǎng) 從1995年第一家店落戶上海后，家樂福就將快速發(fā)展店鋪作為在中國內(nèi)地擴張的第一選擇。為實施該戰(zhàn)略，家樂福充分發(fā)揮管理體制靈活的優(yōu)勢，在中央和地方政府間打“擦邊球”，雖在政府公關(guān)方面差強人意，但卻有效地避開一些政策障礙。迄今家樂福已在中國沿海和經(jīng)濟中心城市完成基本戰(zhàn)略布局，故其全球業(yè)務雖一直下滑，中國區(qū)業(yè)務卻一枝獨秀，以60家超市和超過16億美元的年銷售額成為中國內(nèi)地最大外資零售商。 2）終端為王，以通道利潤為核心 家樂福與供應商關(guān)系歷來較為緊張，產(chǎn)生矛盾的原因主要還是家樂福憑借終端強勢地位向供應商收取進店費、活動費、管理費、新品費及促銷費等高額進場費，以及名目繁多的附加費，如條碼費、節(jié)日贊助、店慶贊助、堆頭費、海報費、老店翻新費、新店開業(yè)贊助等。有些家樂福門店還將降價損失、