不是終端直營,而是社區(qū)渠道專營

1、逼上梁山的渠道變革在H市場，隨著雪花啤酒進入，競爭變得異常激烈，從一波波促銷，一幕幕終端拉鋸，進而上升到經(jīng)銷商專營化大戰(zhàn)。大品牌們試圖通過從渠道到消費者的整體封鎖，徹底擊敗競爭對手。但H市的啤酒經(jīng)銷商群體中，品牌專營的很少。一個經(jīng)銷商，不但賣雪花，也賣青島，甚至燕京、百威，照賣不誤。掌握著一定網(wǎng)絡(luò)資源的經(jīng)銷商，自然不愿意輕易地臣服于某一個品牌，他們更愿意在各品牌之間左右搖擺，利用其競爭關(guān)系加以牽制，并從中漁利。但無論是品牌專營渠道模式，還是多品牌渠道模式，對中小型啤酒企業(yè)Q啤來說，都不是好事。專營模式似乎沒戲了，只有大品牌、大資金才能玩得轉(zhuǎn)；而多品牌的經(jīng)銷商，則往往把Q啤當成魚肉對象。Q啤進入

2、H城中低檔市場一段時間后，鋪市和銷量都不見大的起色。身處各大品牌夾縫之中，似乎已經(jīng)進退無路。在營銷高層深刻討論之后，Q啤果斷決定，突破傳統(tǒng)的經(jīng)銷商運營模式，建立自己的專營渠道組織，謀求長遠穩(wěn)定的發(fā)展。渠道專營化兩大問題1 專營合作對象在哪里？要回答這個問題，首先要回答Q啤的目標市場在哪里。從銷量來看，中低檔啤酒在整個Q啤中占絕對比重。中低檔啤酒銷量一般集中在D類小餐飲、便利雜貨店、小超市等終端。小終端數(shù)量眾多，分布雜亂，單店產(chǎn)出低，配送成本高。因此，杭城上萬家小終端基本上是由二批去覆蓋的，經(jīng)銷商能直控到小終端的非常少。因此，可以預(yù)見的是，進入小終端的壁壘相對很小。茫茫人海中，選擇誰來覆蓋這些小

3、終端呢？啤酒行業(yè)的經(jīng)營門檻并不高，你只要具備一定資金、時間、人員和倉儲條件，有一定生意頭腦，加上勤奮和努力，你就能成功。但經(jīng)營啤酒是個苦力活，有條件的人多數(shù)不愿意干；愿意干的人，又不一定干得了。如經(jīng)銷商的送貨工，有意愿但沒能力；水站、米店老板有能力但沒時間，便利夫妻店有時間但又缺乏資金。綜合各方條件，擇其優(yōu)者。在上述資金、時間、人員、倉儲、能力、勤奮條件中，便利夫妻店老板總體份數(shù)最高。便利夫妻店一般是妻子賣貨，丈夫進貨，但丈夫的閑暇時間比較多，有時間、有人力；他們一般有個小倉庫放貨，倉儲條件基本達到；既然開店，就有一定的經(jīng)商頭腦。不足之處是資金缺乏，同時能否完成從坐商到行商的轉(zhuǎn)變，也非常重要。

4、首先解決資金問題。經(jīng)銷商單次進貨，一般至少一整車（1000箱以上），直接進貨成本加上庫存，以及空瓶押金和部分終端賒賬，再加上倉儲租金，沒有10萬元以上是很難啟動的。因此，Q啤決定改大批量進貨為小批量進貨，如每次以200箱為一個單位進貨，這樣占用的流動資金就比較少。要實現(xiàn)小批量進貨，需要Q啤在H城建立一個周轉(zhuǎn)倉庫，并配備相應(yīng)的車輛用于配送，但這勢必增加配送成本。對整個流通的費用結(jié)構(gòu)分析后發(fā)現(xiàn)，經(jīng)銷商和二批的差價一般在元/箱，剛好用在自建倉儲物流上。換言之，便利店老板收入剛好等于二批收入，而渠道的總成本并沒有上升。思路轉(zhuǎn)變問題，則需要Q啤在選擇合作對象時要慎重考察，并加強對便利店老板的培訓(xùn)，促使他

5、們從坐商轉(zhuǎn)變?yōu)樾猩獭? 老渠道怎么辦？雖然Q啤前期運作不順利，但要建立專營渠道組織，必然要涉及老渠道的取舍問題。老渠道都是兼營Q啤，放棄意味著短期銷量受挫；繼續(xù)合作必然造成新舊渠道之間的沖突。深思熟慮之后，Q啤決定放棄兼營渠道，明確經(jīng)銷商要么專營Q啤，要么放棄。實際上，正是因為傳統(tǒng)的兼營渠道運作不理想，Q啤才能下決心做專營渠道，而且放棄老渠道也不是很心疼。鑒于便利夫妻店老板基本在社區(qū)內(nèi)，所服務(wù)的終端也基本在社區(qū)內(nèi)，Q啤將新渠道模式定義為“社區(qū)分銷站”，以區(qū)別于傳統(tǒng)的經(jīng)銷商組織。社區(qū)渠道專營五階段1多布點，由大到小。對整個H城市區(qū)劃分區(qū)塊，以100家左右有效小終端為一個分銷站，將一個城市的大區(qū)塊

6、切割成一個個小區(qū)塊。同時，需要一段時間來考察新合作伙伴的經(jīng)營能力和主動性。因此，對Q啤而言，需要布置更多的點，尋找更多的人，建更多的分銷站。在競爭中實行高淘汰率，以確保留存下來的都是精英。2建立全新的結(jié)算模式。分銷站結(jié)算，Q啤完全放棄傳統(tǒng)的層級價差模式，而是采取統(tǒng)一的終端價結(jié)算。至于社區(qū)分銷站的報酬，則以“工資+基本配送費+銷量提成+階段性獎勵”的形式體現(xiàn)。出于淡旺季考慮，將每箱的銷量提成比例降低，提取部分用于工資發(fā)放。工資發(fā)放要考核，旺季考核基礎(chǔ)工作：產(chǎn)品堆箱、陳列、冷柜冰凍等，淡季考核固定頻率拜訪終端、目標任務(wù)完成率。淡季工資要比旺季高很多，以縮小季節(jié)性收入差異化，同時確保分銷站在淡季時也

7、有穩(wěn)定的收入，保證正常的維護客情。銷量提成是為了促進分銷站多跑市場，實現(xiàn)達標。階段性獎勵，則根據(jù)工作的重要性實施，比如3、4月份重點工作是鋪貨，對鋪貨率進行專項考核獎勵，5、6月份產(chǎn)品生動化專項考核獎勵，7、8月份做動銷，目標任務(wù)完成率專項競賽考核，以階段性的獎勵刺激分銷站順利完成各階段重點工作。3建立系統(tǒng)的管理模式。分銷站，不同于經(jīng)銷商，也不是松散的個體戶，而是一個組織。除了日常執(zhí)行總部統(tǒng)一下的各區(qū)塊作業(yè)外，還要舉行定期會議、定期培訓(xùn)，以統(tǒng)一思路、研討業(yè)務(wù)。Q啤每個月在營銷總部舉行一次銷售會議，對目標完成率、增長率排名，塑造相互競爭氛圍，同時現(xiàn)場頒獎，充分激發(fā)分銷站工作熱情。此外還有業(yè)務(wù)研討

8、會，以分享各自經(jīng)驗，培訓(xùn)提升銷售技能。Q啤的目標很明確，要把分銷站組織要建立成一支虎狼之師，在總部指導(dǎo)下，以正規(guī)集團軍的作戰(zhàn)方式橫掃小終端。4 二次整合，由小到大。建立分銷站的根本目的，是為了實現(xiàn)行業(yè)內(nèi)專營，因此提高運營效率則是分銷站運行一年后必須重新審視的問題。初期分銷站數(shù)量很多，這是為了有更多的篩選，但一定階段后，多數(shù)量就沒有規(guī)模效應(yīng)。同時，很多分銷站覺得自己地盤太小，沒有發(fā)展空間，積極性受影響。因此，二次整合勢在必行。做得好的分銷站兼并附近做得不好的，區(qū)域范圍既不是很小也不是很大。同時，城郊和城區(qū)區(qū)別對待，城郊因為倉儲租金低，同時能使用電瓶雙輪車送貨，單次送貨量大，分銷站可以自己租賃倉庫

9、，由工廠直接整車發(fā)貨，將原先由倉庫到分銷站的配送費補貼給分銷站，這不僅提高了運營效率，也增加了分銷站的收入。至于整車發(fā)貨的資金解決，改變經(jīng)銷商先打款后發(fā)貨，空瓶押金退回工廠再上賬，過程占用資金太多的方式，而是以到貨的實際數(shù)量，減去該階段的促銷贈酒，同時扣除退回工廠的空瓶押金直接打到駐地倉庫賬戶。這樣，過程占用資金就少了很多，減輕了分銷站的資金壓力。對于城中，分銷站整合后保留了原先的配送方式，但是每次送貨批量增加，降低單位配送成本，同時駐地倉庫面積減小，減少倉儲費用。5 渠道控制，保持組織純潔性。分銷站發(fā)展到一定階段后，會不會變成為他人做嫁衣？擔憂并非多余，但總有辦法。首先，在合作協(xié)議簽訂時，就

10、有排他性限制，絕對不允許經(jīng)營競品，將風險遏制在萌芽階段。其次，分銷站是從空白開始的，在企業(yè)的教育和市場投入下發(fā)展起來的，和企業(yè)一起經(jīng)過創(chuàng)業(yè)階段的風風雨雨，共同品嘗艱辛、分享豐收，有感情基礎(chǔ)。而且，在經(jīng)過幾年的市場拼搏，建立了自己的根據(jù)地，現(xiàn)有品牌帶來了可觀的現(xiàn)成利益，權(quán)衡之下，分銷站一般來說是不愿意放棄的。此外，Q啤雖限制經(jīng)營競品等替代產(chǎn)品，但對于經(jīng)營飲料、黃酒、白酒、休閑食品等互補產(chǎn)品并沒有排他性，分銷站可以同時經(jīng)營互補的流通產(chǎn)品，以攤薄成本、提高收入。以上措施，都使得分銷站“改嫁”的概率大大減小。分銷站的衍生業(yè)務(wù)Q啤分銷站，在以啤酒為主的基礎(chǔ)上，還可經(jīng)營一些衍生業(yè)務(wù)。1 聯(lián)合采購。分銷站由

11、于是便利店產(chǎn)生的，在做批發(fā)業(yè)務(wù)的同時，也做零售業(yè)務(wù)。把上百家分銷站聯(lián)合在一起，就相當于一個大型的連鎖超市，這就為聯(lián)合采購創(chuàng)造了條件。通過聯(lián)合采購，可以將渠道流通的費用節(jié)省為利潤，同時，大批量采購有了更強的議價能力。此外，聯(lián)合采購可以將平衡淡旺季的物流差異化，提高物流效率。2 單位團購。Q啤有了分銷站，就可以充分利用分銷站資源做團購業(yè)務(wù)?，F(xiàn)在，市場上聯(lián)合促銷活動很多，如2007年H城移動和聯(lián)通，就做過沖話費送啤酒，搞得紅紅火火。另外，各企事業(yè)單位發(fā)福利，如夏季發(fā)冷飲，年底發(fā)年貨等團購業(yè)務(wù)很多，但大量的貨物在短期內(nèi)送到企事業(yè)單位，給他們倉儲、保管方面造成很大壓力。而分銷站的建立，徹底改善了這一瓶頸

12、，單位只要發(fā)放票券就可，員工憑券到附近最近的分銷站兌換，很便利，這很受企事業(yè)單位歡迎。因此，通過分銷站，拓展團購業(yè)務(wù)是很有潛力的。3 接新品牌。分銷站網(wǎng)絡(luò)一旦建立并完善，很多品牌就會找上門來，此時，Q啤可以將啤酒業(yè)務(wù)剝離出來，成立一家貿(mào)易公司，同時兼做其他品牌，如酒水飲料，香腸、瓜子等休閑食品。很多品牌，對市場的投入不小，但始終沒有達到預(yù)想的效果，究其原因是沒有找到很好的渠道。對這樣的品牌而言，分銷站網(wǎng)絡(luò)的吸引力巨大。分銷站不同于終端直營也許有人會把分銷站等同于直營終端模式。直營模式中國企業(yè)嘗試了很多，但失敗者居多，為什么？直營終端，往往是派大量的業(yè)務(wù)員“精耕細作”，將經(jīng)銷商架空為配送商。實際

13、上，業(yè)企業(yè)規(guī)范務(wù)員是打工者，在沒有足夠的激勵下，他們能發(fā)揮的能力和效率是有限的；化經(jīng)營也導(dǎo)致效率不如經(jīng)銷商（經(jīng)銷商可以半夜送貨，企業(yè)業(yè)務(wù)員可以么？）；而且，大量人力在做單一的事情，邊際效益太低。銷量增長無法消化大量人員帶來的高昂人力成本和管理成本，最終企業(yè)不得不宣告直營終端的失敗。筆者認為，分銷站模式既不同于終端直營，也不同于傳統(tǒng)的經(jīng)銷模式。它強調(diào)的核心要點是“社區(qū)”，將服務(wù)的半徑限定在一個合理的范疇，以服務(wù)的便利性作為一個競爭的籌碼。同時，在整個操作模式有許多大膽的創(chuàng)新：提出前期小批量送貨的創(chuàng)新，解決了分銷站的資金瓶頸，將行業(yè)門檻降低，使Q啤能找到更多的合作者，選擇空間更大；一開始就嚴格要求行業(yè)內(nèi)專營，將“改嫁”意愿扼殺在萌芽中，保持了分銷站組織的“純潔性”；排他性限制僅限于行業(yè)內(nèi)，但可以經(jīng)營互補的產(chǎn)品，同時衍生業(yè)務(wù)的拓展帶來的收入，足以支撐分銷站的正常運轉(zhuǎn)；多樣化考核標準，將簡