項(xiàng)目時(shí)間管理案例九

1、案例九20XX年XX月多年的企業(yè)咨詢豉問經(jīng)驗(yàn).經(jīng)過實(shí)戰(zhàn)驗(yàn)證可以落地機(jī)行的卓越管理方案，值得您下載擁有高等教育自學(xué)考試項(xiàng)目時(shí)間管理實(shí)踐方案題目：考生姓名：準(zhǔn)考證號(hào)：考核號(hào)：考核教師：目錄案例九：電信模塊局建設(shè)項(xiàng)目時(shí)間管理3問題1:于進(jìn)行準(zhǔn)備階段進(jìn)度控制時(shí)關(guān)鍵要做好哪些工作？3問題2:準(zhǔn)備階段引起工期變更的原因3問題3:施工階段引起工期變更的原因4參考文獻(xiàn)4案例三：項(xiàng)目經(jīng)理的困擾1問題1:小李應(yīng)該為此項(xiàng)目產(chǎn)生的問題負(fù)責(zé)嗎？1問題2:試分析小李被撤換及失敗的原因有哪些？1問題3:如果你是小李，面對(duì)這樣的問題你應(yīng)該怎么制定切實(shí)可行的項(xiàng)目計(jì)參考文獻(xiàn)案例九：電信模塊局建設(shè)項(xiàng)目時(shí)間管理問題1：于進(jìn)行準(zhǔn)備階段

2、進(jìn)度控制時(shí)關(guān)鍵要做好哪些工作？答：于進(jìn)行準(zhǔn)備階段進(jìn)度控制時(shí)關(guān)鍵要做好：各個(gè)階段完全按照過程化的思想，有嚴(yán)格的輸出產(chǎn)物。于活動(dòng)定義階段，主要是按照工作分解結(jié)構(gòu)和項(xiàng)目范圍說明書，把項(xiàng)目分解成更小的活動(dòng)單元，且且確定里程碑。里程碑是項(xiàng)目中的重大事件，通常指壹個(gè)主要的可支付成果的完成。項(xiàng)目的里程碑是項(xiàng)目的各個(gè)關(guān)鍵點(diǎn)，形成了整個(gè)項(xiàng)目的骨架，是表示項(xiàng)目外部工作的接口。項(xiàng)目經(jīng)理通過里程碑能夠宏觀的了解整個(gè)項(xiàng)目的完成情況，且根據(jù)實(shí)際情況做相應(yīng)的決策調(diào)整?；顒?dòng)排序階段主要是明確各個(gè)活動(dòng)之間的依賴關(guān)系。依賴關(guān)系包含硬邏輯關(guān)系、軟邏輯關(guān)系和外部邏輯關(guān)系。硬邏輯關(guān)系是指工作、活動(dòng)之間固有的、不可改變的關(guān)系；軟邏輯關(guān)系

3、是各活動(dòng)之間由項(xiàng)目組確定的，可隨項(xiàng)目情況做適當(dāng)調(diào)整的關(guān)系。外部邏輯關(guān)系壹般指項(xiàng)目外部的各種約束關(guān)系?；顒?dòng)資源估算主要是決定需要用什么資源，用多少資源。結(jié)合本組織內(nèi)部個(gè)資源情況以及各種臨界資源的需求情況來合理的調(diào)配各種資源?；顒?dòng)時(shí)間估算：活動(dòng)時(shí)間估算主要有倆種方法：關(guān)鍵路徑法（CPM）和計(jì)劃評(píng)審技術(shù)（PERT）。計(jì)劃評(píng)審技術(shù)考慮了活動(dòng)的三個(gè)時(shí)間：正常所需時(shí)間、樂觀估計(jì)時(shí)間、悲觀估計(jì)時(shí)間，三者按4：1：1來估算出活動(dòng)所需的時(shí)間。項(xiàng)目進(jìn)度計(jì)劃：項(xiàng)目進(jìn)度計(jì)劃主要是把前兒個(gè)階段的各種產(chǎn)物歸納總結(jié)，用甘特圖的形式把各個(gè)活動(dòng)的時(shí)間、資源以及簡(jiǎn)單邏輯關(guān)系表現(xiàn)出來。進(jìn)度控制：進(jìn)度控制的關(guān)鍵是監(jiān)控項(xiàng)目的實(shí)際進(jìn)度，

4、定期采集項(xiàng)目完成情況的數(shù)據(jù)，且將它和計(jì)劃進(jìn)度進(jìn)行比較。答：準(zhǔn)備階段引起工期變更仍有壹種方法是能夠?yàn)楣?jié)約時(shí)間作出貢獻(xiàn)的。那就是通過合理的時(shí)間安排。舉個(gè)例子來說吧。如果我們能夠事先將壹天的時(shí)間進(jìn)行分段，確定這壹天完成的工作所需的工序組成及每個(gè)工序的時(shí)間組成，那么，我們有理由做到，讓每個(gè)工序完成的時(shí)間基本得到控制。這樣，通過事先安排，到了預(yù)定的時(shí)間點(diǎn)，承包人積極完成自檢，監(jiān)理及時(shí)到達(dá)現(xiàn)場(chǎng)，于承包人自檢合格的基礎(chǔ)上完成抽檢，如果壹切順利的話，基本上不會(huì)浪費(fèi)時(shí)間。這樣，縮短了中間的等待時(shí)間。包括，承包人安排自己的質(zhì)檢人員到場(chǎng)所需的時(shí)間；承包人請(qǐng)監(jiān)理到場(chǎng)檢查所需的時(shí)間。這些時(shí)間是壹些未知的因素。試想，承包

5、人和監(jiān)理的技術(shù)人員不可能于某個(gè)地方壹直等待驗(yàn)收檢查工作，仍有許多事情需要完成，當(dāng)需要其到場(chǎng)時(shí)，不壹定立刻就能找到相應(yīng)的人員且能及時(shí)到場(chǎng)，仍有很多因素會(huì)影響按時(shí)到場(chǎng)。如果各項(xiàng)工作組織得合理，事先進(jìn)行全面的安排，那么，到某個(gè)時(shí)間段（點(diǎn)）的時(shí)候，應(yīng)該到場(chǎng)的人員均能夠按預(yù)定的時(shí)間到場(chǎng)，則會(huì)大量節(jié)約中間找尋人員和等待人員需要的時(shí)間。從而，能夠真正起到及時(shí)檢查的作用，工序時(shí)間得到有效控制。需要提出來的是，返工產(chǎn)生的時(shí)間浪費(fèi)也是非?？膳碌?，有時(shí)，花去太多的時(shí)間。因此，要去嚴(yán)格遵守監(jiān)理程序也是重要的原因之壹。程序化，能夠減少出錯(cuò)的時(shí)間。也就減少了返工浪費(fèi)時(shí)間的風(fēng)險(xiǎn)。程序化，更能讓各項(xiàng)工作有序展開，各項(xiàng)工序容易

6、控制，減少隨機(jī)或偶然出現(xiàn)的問題對(duì)時(shí)間的影響。不想按程序辦事，依賴監(jiān)理代替檢查，不能主動(dòng)積極地發(fā)現(xiàn)問題，規(guī)范施工工序控制效果，結(jié)果往往也控制不力，出現(xiàn)問題的機(jī)會(huì)越大，產(chǎn)生的時(shí)間浪費(fèi)越多。最后，對(duì)工期的影響越大。問題 3 ：施工階段引起工期變更的原因答：施工階段是壹個(gè)系統(tǒng)問題，涉及質(zhì)量的控制，也涉及成本的控制。對(duì)于項(xiàng)目部來說，壹個(gè)很重要的工作就是科學(xué)地布置所有于項(xiàng)目的總體安排，把工程項(xiàng)目進(jìn)行分解，每個(gè)項(xiàng)目的時(shí)間安排進(jìn)行壹個(gè)編排。這是壹個(gè)大的方向問題。接下來，應(yīng)該認(rèn)真收集整理或分析功效和資源投入的關(guān)系，尋找每個(gè)項(xiàng)目最合理的時(shí)間組成，再把時(shí)間組成分解到每個(gè)工序，這樣，我們就能準(zhǔn)確地把握時(shí)間的組成。此外

7、，合理計(jì)劃也能夠提前預(yù)支某些不利條件，這樣努力的結(jié)果就是把壹切放于掌握之中，具體實(shí)施工作的是下屬的施工處，所有，項(xiàng)目部必須加強(qiáng)和下屬施工處的交流和溝通，加強(qiáng)聯(lián)系，共同分析，共同研究，最終才能有機(jī)會(huì)掌握事實(shí)，把握真相，制定出切實(shí)有效的措施來。因此，如何進(jìn)行任務(wù)分配也是相當(dāng)重要的問題之壹，甚至能夠說起著至關(guān)重要的作用。說到底，項(xiàng)目部要有人去落實(shí)上面提到的問題，因此，壹是必須有人來抓，二是必須有人會(huì)抓。倆者均必須具有這樣的思路。不能簡(jiǎn)單地說行和不行，應(yīng)該知道如何不行或如何才行，做好詳細(xì)的分析，才有可能實(shí)現(xiàn)提出的目標(biāo)。案例三：項(xiàng)目經(jīng)理的困擾問題1:小李應(yīng)該為此項(xiàng)目產(chǎn)生的問題負(fù)責(zé)嗎?答：小李對(duì)此項(xiàng)目產(chǎn)生

8、的問題應(yīng)該負(fù)責(zé)。（1）缺少及時(shí)有效的溝通（2）盲目作出決定問題2:試分析小李被撤換及失敗的原因有哪些?答：（1）缺少及時(shí)有效的溝通。任何壹個(gè)項(xiàng)目的完成均離不開壹個(gè)優(yōu)秀的項(xiàng)目組，只有壹個(gè)團(tuán)隊(duì)共同努力才能將項(xiàng)目做好。項(xiàng)目組均是有了項(xiàng)目之后才臨時(shí)組建的，任何壹個(gè)項(xiàng)目組從接受任務(wù)到任務(wù)完成、團(tuán)隊(duì)解散，壹般均會(huì)經(jīng)歷五個(gè)階段：組建階段、磨合階段、正規(guī)階段、表現(xiàn)階段、解散階段。于這五個(gè)階段中，解散階段由于項(xiàng)目任務(wù)已經(jīng)完成，對(duì)于項(xiàng)目的影響不大。對(duì)于壹個(gè)項(xiàng)目經(jīng)理來講要清楚，真正工作的階段是正規(guī)和表現(xiàn)階段。因此，項(xiàng)目經(jīng)理的重要職責(zé)就是使團(tuán)隊(duì)的組建和磨合階段的耗時(shí)盡量最短，這樣，項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)的正規(guī)和表現(xiàn)階段的歷史就越長(zhǎng)

9、，于布置任務(wù)和執(zhí)行任務(wù)時(shí)，就更加從容。本案中項(xiàng)目經(jīng)理小李作為壹個(gè)項(xiàng)目經(jīng)理，于團(tuán)隊(duì)的組建過程中且沒有起到很大的作用，且沒有于最短的時(shí)間內(nèi)讓這個(gè)團(tuán)隊(duì)進(jìn)入正規(guī)階段。均半年的時(shí)間了，小李所帶領(lǐng)的團(tuán)隊(duì)中成員，仍沒有把精力全部投入到本項(xiàng)目中來。小李作于任職那天起就應(yīng)該多和這些部門經(jīng)理及時(shí)的溝通。對(duì)團(tuán)隊(duì)中的所有成員說明本項(xiàng)目的目標(biāo)，且設(shè)想出項(xiàng)目成功的美好前景及成功所產(chǎn)生的好處，公布項(xiàng)目的工作范圍、質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)、預(yù)算及進(jìn)度計(jì)劃的標(biāo)準(zhǔn)和限制。讓這個(gè)團(tuán)隊(duì)具有壹種凝聚力，盡早的投入到項(xiàng)目中來。如果說項(xiàng)目組中的成員壹段時(shí)間內(nèi)仍沒有走上正規(guī)就應(yīng)及時(shí)的查找原因，見是否自己的工作方法有問題，或是項(xiàng)目組中的成員是否真的有什么困難

10、。如果項(xiàng)目組中成員真的有困難不能盡快的把工作經(jīng)歷投入到本項(xiàng)目中來，那么就應(yīng)就應(yīng)當(dāng)及時(shí)的解決問題，自己解決不了的問題要及時(shí)的向上級(jí)領(lǐng)導(dǎo)求助。項(xiàng)目進(jìn)行過程中，問題越及早解決越容易，相反，后期解決問題，是非常困難的，此時(shí)時(shí)間已經(jīng)過去是無法垸補(bǔ)的。本案中項(xiàng)目經(jīng)理對(duì)于部門經(jīng)理不配合工作，于項(xiàng)目進(jìn)行半年之久才向上級(jí)領(lǐng)導(dǎo)請(qǐng)示不能不說是壹種工作方法上的失誤。2）項(xiàng)目計(jì)劃的變更盲目。當(dāng)項(xiàng)目的基準(zhǔn)發(fā)生變化時(shí)，幾乎總是伴隨著質(zhì)量或成本和進(jìn)度的變化，因此必須對(duì)各種發(fā)生的變化采取應(yīng)變措施，我們把這種行動(dòng)稱為項(xiàng)目的變更。于項(xiàng)目實(shí)施過程中，變更實(shí)施越遲，完成變更的難度越大。而于沒有控制下的微小變化的堆積，會(huì)對(duì)質(zhì)量性能、成本

11、和進(jìn)度造成壹個(gè)主要的負(fù)面沖突。項(xiàng)目實(shí)踐告訴我們，項(xiàng)目變更是正常的、不可避免的，我們首先應(yīng)于思想上認(rèn)識(shí)這壹客觀必要性，且建立壹套有效的項(xiàng)目變更控制程序和制度。本案中項(xiàng)目經(jīng)理小李，于對(duì)項(xiàng)目出現(xiàn)變化時(shí)沒有做好變更的控制，而是盲目的采取措施。盲目的開發(fā)程序，沒有考慮使用其他方法，而進(jìn)行壹段時(shí)間后才發(fā)現(xiàn)，計(jì)算機(jī)程序不能加快時(shí)間進(jìn)度，開發(fā)計(jì)算機(jī)程序的過程成為浪費(fèi)時(shí)間，增加成本的過程。（3）對(duì)于產(chǎn)生的問題處理不當(dāng)。本案中項(xiàng)目經(jīng)理小李，于問題解決過程中又范了倆處錯(cuò)誤：第壹，于項(xiàng)目出現(xiàn)困境的時(shí)候，客戶對(duì)于項(xiàng)目進(jìn)度產(chǎn)生質(zhì)疑的時(shí)候，小李的做法是將大量的工作精力放于了向客戶“解釋”問題上，而不是把主要精力放于“解決”

12、問題上?？蛻羰欠駥?duì)我們信任，不光靠我們?nèi)绾稳ハ蚩蛻艚忉?，更多的仍是靠我們的?shí)際行動(dòng)。我們于花大量精力向客戶解釋問題產(chǎn)生原因過程中問題且沒有好轉(zhuǎn)，相反，問題仍于進(jìn)壹步惡化。第二，小李于沒有充分論證的情況下就聽從助理的建議，開發(fā)計(jì)算機(jī)程序，想通過程序的開發(fā)加快項(xiàng)目進(jìn)度，事實(shí)證明程序的開發(fā)且不能扭轉(zhuǎn)目前局面的。假如于程序開發(fā)初期就做壹個(gè)好的規(guī)劃，向軟件供應(yīng)商咨詢壹下，就不會(huì)出現(xiàn)后來項(xiàng)目出現(xiàn)的困境和沒有必要的成本投入。項(xiàng)目無論于時(shí)間上仍是成本上均會(huì)大大的節(jié)省。問題3：如果你是小李,面對(duì)這樣的問題你應(yīng)該怎么制定切實(shí)可行的項(xiàng)目計(jì)劃?（ 1）項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)的建設(shè)。項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)是為了完成某項(xiàng)特定的任務(wù)而組建的，項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)

13、的成員來自于不同的部門，這些來自于不同部門的成員仍可能承擔(dān)著其他的工作，另外，這些成員由于來自不同的部門他們的思維方式和環(huán)境的適應(yīng)能力是不同的，要讓這些人能夠盡快的團(tuán)結(jié)起來，向著同壹個(gè)目標(biāo)努力，這就需要和他們加強(qiáng)溝通，讓他們盡快轉(zhuǎn)變思維，把精力盡早的從其他的工作上轉(zhuǎn)移過來，投入到項(xiàng)目中去。所以，工作的第壹步就是盡快的和這些人員進(jìn)行溝通，講清楚項(xiàng)目的目標(biāo)、項(xiàng)目的前景等，讓他們均對(duì)項(xiàng)目充滿希望，有極大的熱情投入到項(xiàng)目中來。（ 2）當(dāng)其他職能部門經(jīng)理不配合工作是，盡自己最大的努力去說服他們，讓他們盡快的把精力投入到項(xiàng)目中來。如果他們不聽?wèi)?yīng)當(dāng)及時(shí)向上級(jí)領(lǐng)導(dǎo)匯報(bào)，請(qǐng)求上級(jí)領(lǐng)導(dǎo)的支援，項(xiàng)目出現(xiàn)困境時(shí)，時(shí)間拖得越久后期就越難更正。（ 3）當(dāng)項(xiàng)目出現(xiàn)困境需要項(xiàng)目計(jì)劃變更時(shí)，對(duì)于采取的措施，要做好先期的策劃和評(píng)估，見見變更計(jì)劃是否切實(shí)可行，如果可行繼續(xù)進(jìn)行，否則馬上采取其他的措施。就像本案中提到的小李聽從項(xiàng)目經(jīng)理助理的建議，采用計(jì)算機(jī)程序來完成接下來的工作，且沒有提前對(duì)此方法是否可行進(jìn)行前期的策劃和必要的咨詢工作，而是，當(dāng)程序開發(fā)到壹半出現(xiàn)困難時(shí)才向軟件供應(yīng)商咨詢，得到的結(jié)