工資總額核定參考

1、核定各部門 2018 年度工資總額預(yù)算的參考工資總額是指企業(yè)在一定時(shí)期內(nèi)直接支付給本企業(yè)全部員工的勞動(dòng)報(bào)酬總額。工資總額在企業(yè)運(yùn)營(yíng)成本中占有重 要的比例。建立薪酬體系的目的之一便是理性地控制人力成 本，合理規(guī)劃工資總額。對(duì)于智能裝備來說，如何確定和調(diào) 整工資總額成為人力資源部年底或年初都需面臨的難題。根 據(jù)近幾年的實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)和相關(guān)工具書，匯總了工資總額預(yù)算和 控制以及工效掛鉤的原則和實(shí)施辦法。一、工資總額預(yù)算方法工資總額預(yù)算的目的在于實(shí)現(xiàn)工資總額的控制，而工資 總額控制的關(guān)鍵在于根據(jù)智能裝備公司的實(shí)際情況確定一 個(gè)合理的工資總額，然后以工資總額為標(biāo)準(zhǔn)， 實(shí)施薪酬控制 通常來說，工資總額預(yù)算方法主

2、要有：人力成本比率法、勞 動(dòng)分配率法和盈虧平衡點(diǎn)基準(zhǔn)法（圖1）。圖 1 工資總額預(yù)算方法（一）人力成本比率法人力成本比率=人力成本/銷售收入*100%由上面的公式可以看出，如果銷售收入較大，則人力成 本也可以相對(duì)地增加，因?yàn)楣镜闹Ц赌芰Ρ容^強(qiáng)，同樣， 如果銷售業(yè)績(jī)不好，則應(yīng)相應(yīng)地減少人力成本的支出。在實(shí) 際中我們可以根據(jù)過去幾年的經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)計(jì)算出人力成本比 率，再根據(jù)這個(gè)比率，求出合理的工資總額。通常情況下，人力成本比率根據(jù)行業(yè)的不同有所不同。 該方法在公司經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)穩(wěn)定且適當(dāng)，人力成本比率合理的前 提下適用性較強(qiáng)。例如，某部門預(yù)計(jì) 2018 年的銷售收入達(dá)到 1.6 億元， 根據(jù)過去數(shù)據(jù)，得出

3、的合部門理人力成本比率為5%。那么，2018 年工資總額=1.6 億*5 %= 800 萬元（二） 勞動(dòng)分配率法勞動(dòng)分配率法是指企業(yè)獲得的增加值中用于員工薪酬 分配的份額。勞動(dòng)分配率=人力成本/增加值*100%例如，某部門 2018 年銷售收入目標(biāo)為 5000 萬元，其增 加值率為 25%。根據(jù)以往的數(shù)據(jù)顯示， 其勞動(dòng)分配率為 50%。那么，2018 年工資總額=5000 萬元*25%*50 % =625 萬元（三） 盈虧平衡點(diǎn)基準(zhǔn)法 盈虧平衡點(diǎn)，也稱為損益分歧點(diǎn)，是指在單價(jià)產(chǎn)品價(jià)格一定的情況下， 與產(chǎn)品制造、 銷售及管理費(fèi)用相等的收益額，或者說達(dá)到一定銷售收入的產(chǎn)品數(shù)量。因此盈虧平衡點(diǎn)可以

4、概括為公司利潤(rùn)為零時(shí)的銷售額或銷售量。損益平衡點(diǎn)的計(jì) 算公式為：損益平衡點(diǎn) =固定費(fèi)用 / 附加價(jià)值或邊際利益率固定費(fèi)用 =銷售費(fèi)用及一般管理費(fèi)用 +折舊費(fèi)用 +營(yíng)業(yè)外 支出。工資總額的支付限額率 =人力成本 / 損益平衡點(diǎn)的銷售 收入*100%舉例說明，某部門的固定費(fèi)用為 2500 萬元，人力成本 為 1300萬元， 邊際利益率為 40%，則其人力成本支付限額的 計(jì)算方法為：損益平衡點(diǎn) =2500/40%=6250（萬元）人力成本的支付限額率 =1300/6250*100%=21%二、工資總額控制方法工資總額的控制要通過工資總額指標(biāo)的分析，建立公司 工資總額分析的控制體系，即對(duì)工資總額的增長(zhǎng)

5、狀態(tài)進(jìn)行彈 性控制，從工資總額的水平狀態(tài)進(jìn)行比率控制，以保證公司 利潤(rùn)和員工收入實(shí)現(xiàn)“雙贏” 。（一）工資總額彈性控制公司工資總額的彈性控制體系是考察工資總額的增長(zhǎng) 狀態(tài)，即從動(dòng)態(tài)的角度通過對(duì)人均工資總額變動(dòng)幅度分別與 人均增加值、人均銷售收入、人均總成本變動(dòng)幅度的比值即彈性的控制，把工資總額水平的提高控制在經(jīng)濟(jì)效益 和投入產(chǎn)出水平所能允許的范圍之內(nèi)。（二）工資總額水平狀態(tài)控制 公司工資總額的水平控制體系是從水平狀態(tài)考察工資 總額，即從分配水平的角度控制工資總額，旨在使公司在分 配方面更好地兼顧個(gè)人、 企業(yè)的利益關(guān)系， 保證公司的持續(xù)、 穩(wěn)定發(fā)展。工資總額的水平狀態(tài)主要是從工資總額的比率指 標(biāo)

6、來考察的，以行業(yè)平均的勞動(dòng)分配率、人事費(fèi)用率、工資 總額占總成本比重這三個(gè)比率指標(biāo)為參照，衡量公司與行業(yè) 對(duì)應(yīng)比率指標(biāo)的偏差程度。顯然，公司的這三項(xiàng)比率指標(biāo)應(yīng) 當(dāng)?shù)陀谛袠I(yè)平均水平，且這三項(xiàng)比率指標(biāo)都不能為負(fù)值，所 以，計(jì)算出的綜合偏差率應(yīng)大于 0 且小于等于 1，符合這一 條件的公司是工資總額比率控制較好的企業(yè)。反之則表明公 司人力成本比率方面失控。三、工資總額管理 工資總額同經(jīng)濟(jì)效益掛鉤辦法是國(guó)家對(duì)國(guó)有企業(yè)工資 分配進(jìn)行調(diào)控的重要方式，是處理國(guó)家、企業(yè)和職工三者間 利益關(guān)系的重要杠桿。（一）實(shí)施工效掛鉤應(yīng)堅(jiān)持的原則1、堅(jiān)持兩個(gè)低于原則，即企業(yè)工資總額的增長(zhǎng)幅度低 于經(jīng)濟(jì)效益的增長(zhǎng)幅度；職工平

7、均工資的增長(zhǎng)幅度低于本企 業(yè)勞動(dòng)生產(chǎn)率增長(zhǎng)幅度。2、在公司總掛總提的范圍內(nèi)，通過對(duì)各部門分提數(shù)的 調(diào)整變化，實(shí)現(xiàn)當(dāng)年工資總額提取數(shù)與各部門工資總額分提 數(shù)總和平衡。3、各部門列入財(cái)務(wù)決算的工資總額不得超過應(yīng)提數(shù)， 當(dāng)年工資總額實(shí)際提取數(shù)小于應(yīng)提數(shù)的，少提的部分以后年 度不能補(bǔ)提。實(shí)行掛鉤辦法的部門，根據(jù)智能裝備公司制定 的考核獎(jiǎng)懲辦法提取工資總額。（二）后續(xù)工資總額管理規(guī)定設(shè)想1、公司工資總額由工資總額基數(shù)和新增效益工資總額 兩部分組成。2、公司實(shí)行本辦法第一年的工資總額基數(shù)以上年實(shí)際 發(fā)放總額為基礎(chǔ)（各部門工資總額基數(shù)同比參照） ，參照以 下因素確定：（ 1）上海市同等勞動(dòng)力價(jià)格水平；（2）

8、公司（分解各部門）近三年經(jīng)營(yíng)情況及年度實(shí)際 發(fā)放薪酬總額情況；（3）公司（分解各部門）近三年平均勞動(dòng)生產(chǎn)率及人 均實(shí)際薪酬水平；（ 4）人員增減變動(dòng)情況。公司實(shí)行本辦法第二年后的工資總額基數(shù)以上年實(shí)際 發(fā)放的總額為基礎(chǔ)，參照上海市同等勞動(dòng)力價(jià)格水平、人員 增減變動(dòng)等因素確定。3、公司新增效益工資總額按工資總額基數(shù)的一定比例確定，與企業(yè)凈利潤(rùn)額掛鉤。新增效益工資總額=工資總額基數(shù)X（凈利潤(rùn)額增長(zhǎng)幅 度X薪酬浮動(dòng)系數(shù)）非充分競(jìng)爭(zhēng)性部門及主要承擔(dān)職能性業(yè)務(wù)的部門，掛鉤 指標(biāo)另行確定。4、 薪酬浮動(dòng)系數(shù)根據(jù)公司現(xiàn)有薪酬水平、勞動(dòng)生產(chǎn)率、 人均工資利稅率、同行業(yè)人均薪酬水平、業(yè)務(wù)規(guī)模和行業(yè)特 點(diǎn)等情況確定，一般控制在 0.7 以內(nèi)。5、 凈利潤(rùn)額增長(zhǎng)幅度較大的部門，新增效益工資總額 不得高于凈利潤(rùn)增加額的 50%，人均薪酬水