PMC模式在國(guó)內(nèi)外的發(fā)展現(xiàn)狀及分析

1、工程項(xiàng)目管理課 程 論 文學(xué) 號(hào)： 姓 名： 專業(yè)班級(jí)： 任課老師： PMC模式在國(guó)內(nèi)外的發(fā)展現(xiàn)狀及分析一、PMC模式的概念 PMC模式即項(xiàng)目承包（Project Management Contractor）模式，就是業(yè)主聘請(qǐng)專業(yè)的項(xiàng)目管理公司，代表業(yè)主對(duì)工程項(xiàng)目的組織實(shí)施進(jìn)行全過程或若干階段的管理和服務(wù)。由于PMC承包商在項(xiàng)目的設(shè)計(jì)、采購(gòu)、施工、調(diào)試等階段的參與程度和職責(zé)范圍不同，因此PMC模式具有較大的靈活性?？傮w而言，PMC有三種基本應(yīng)用模式：1、業(yè)主選擇設(shè)計(jì)單位、施工承包商、供貨商，并與之簽訂設(shè)計(jì)合同、施工合同和供貨合同，委托PMC承包商進(jìn)行工程項(xiàng)目管理。2、業(yè)主與PMC承包商簽訂項(xiàng)目

2、管理合同，業(yè)主通過指定或招標(biāo)方式選擇設(shè)計(jì)單位、施工承包商、供貨商（或其中的部分），但不簽合同，由PMC承包商與之分別簽訂設(shè)計(jì)合同、施工合同和供貨合同。3、業(yè)主與PMC承包商簽訂項(xiàng)目管理合同，由PMC承包商自主選擇施工承包商和供貨商并簽訂施工合同和供貨合同，但不負(fù)責(zé)設(shè)計(jì)工作。其優(yōu)點(diǎn)主要在于：1、有利于幫助業(yè)主節(jié)約項(xiàng)目投資；2、有利于精簡(jiǎn)業(yè)主建設(shè)期管理機(jī)構(gòu)；3、有利于業(yè)主取得融資；4、擔(dān)任PMC任務(wù)的國(guó)際工程管理公司一般都擁有十分先進(jìn)的全球電子數(shù)據(jù)管理系統(tǒng)，可以做到現(xiàn)場(chǎng)安裝物資的最短周期的倉(cāng)儲(chǔ)，以此實(shí)現(xiàn)最合理的現(xiàn)金流量。二、PMC管理模式在國(guó)際項(xiàng)目管理中的運(yùn)用國(guó)際上，從上世紀(jì)90年長(zhǎng)中期開始，對(duì)大

3、型復(fù)雜項(xiàng)目的管理上，PMC管理模式逐漸取代EPC管理模式并迅速流行，PMC項(xiàng)目管理已經(jīng)形成較完成的管理模式，成為到目前為止主流的項(xiàng)目管理模式。無論是采用PMI項(xiàng)目管理知識(shí)體系、PRINCE2項(xiàng)目管理知識(shí)體系、還是IPMA項(xiàng)目管理知識(shí)體系，PMC管理模式都有較強(qiáng)的適應(yīng)性。目前，無論是發(fā)達(dá)國(guó)家，還是發(fā)展中國(guó)家，在大型復(fù)雜項(xiàng)目特別是大型復(fù)雜的工程建設(shè)項(xiàng)目的管理上，大多采用PMC管理模式，目前PMC管理模式流行于投資活躍的歐美、亞太和南美地區(qū)。同時(shí)，由于掌握的人力資源、技術(shù)資源、管理資源和經(jīng)驗(yàn)知識(shí)資源的缺憾，PMC管理模式的應(yīng)用還主要集中在歐美發(fā)達(dá)國(guó)家的大型資深的管理咨詢公司手中。我國(guó)也還處在引進(jìn)、學(xué)

4、習(xí)階段。三、PMC管理模式在國(guó)內(nèi)工程建設(shè)項(xiàng)目管理中的運(yùn)用從嚴(yán)格意義上說，我國(guó)真正采用PMC管理模式的項(xiàng)目為廣東中海殼牌南海石化項(xiàng)目，其他的大多是招標(biāo)PMC承包商來進(jìn)行一體化管理的項(xiàng)目(即讓PMC資質(zhì)的承包商參與業(yè)主的管理)。同濟(jì)大學(xué)樂云教授主導(dǎo)的上海世博會(huì)工程建設(shè)總體項(xiàng)目的管理，因其基本上全部承擔(dān)了項(xiàng)目的運(yùn)作、實(shí)施的管理，具有了PMC項(xiàng)目管理模式的特征，但因項(xiàng)目實(shí)施和招標(biāo)的主體不是他們，因而還不是純粹意義的PMC管理模式。但因其具有本土化的PMC管理特征，享有國(guó)內(nèi)自主知識(shí)產(chǎn)權(quán)，可供國(guó)內(nèi)意欲發(fā)展為PMC管理模式、且在國(guó)內(nèi)組織大型復(fù)雜項(xiàng)目的管理公司或工程建設(shè)公司參考與借鑒。PMC項(xiàng)目管理模式對(duì)工程

5、建設(shè)項(xiàng)目的管理，具體地說，作為管理方的PMC承包商一般負(fù)責(zé)項(xiàng)目的基礎(chǔ)設(shè)計(jì)、項(xiàng)目的總體優(yōu)化、項(xiàng)目融資、HSE管理、項(xiàng)目程序等方面工作；在項(xiàng)目實(shí)施階段，工藝設(shè)計(jì)、基礎(chǔ)設(shè)計(jì)一般由PMC承包商承擔(dān)，業(yè)主承擔(dān)政府審批等工作。項(xiàng)目的初步設(shè)計(jì)、詳細(xì)設(shè)計(jì)、國(guó)內(nèi)采購(gòu)、現(xiàn)場(chǎng)施工管理等項(xiàng)工作，PMC通過招標(biāo)，由EPC承包商負(fù)責(zé)，但由PMC承包商協(xié)同整合。管理方面，工作界面及工作程序由PMC承包商形成手冊(cè)共同執(zhí)行；對(duì)于質(zhì)量、控制、安全等職能部門工作，PMC承包商提供一些國(guó)際通行的程序，并根據(jù)國(guó)內(nèi)的實(shí)際情況加以補(bǔ)充修改后供項(xiàng)目使用。對(duì)于工程建設(shè)項(xiàng)目的變更，PMC承包商成立變更控制委員會(huì)(或小組)來管理。對(duì)于項(xiàng)目實(shí)施過程

6、中的變更控制，若為PMC承包商原因或不可預(yù)見原因，則PMC承包商安排已成立的變更控制組織(CCO)來應(yīng)對(duì)涉及進(jìn)度延緩的變更和項(xiàng)目收尾過程中的突發(fā)情況進(jìn)行搶險(xiǎn)突擊。PMC承包商的這種搶險(xiǎn)突擊是免費(fèi)的(PMC承包商主動(dòng)承擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)和損失)，分承包商可對(duì)自己參與的部分繼續(xù)索賠。這一點(diǎn)與我國(guó)國(guó)內(nèi)以業(yè)主為主導(dǎo)的項(xiàng)目管理應(yīng)對(duì)變更的情況有本質(zhì)的不同，國(guó)內(nèi)業(yè)主一般犧牲工期、費(fèi)用，讓承包商進(jìn)行變更的實(shí)施并做好現(xiàn)場(chǎng)簽證，最后進(jìn)行在索賠、結(jié)算上做文章，把風(fēng)險(xiǎn)不公平地硬轉(zhuǎn)移給承包商。四、我國(guó)PMC模式存在問題 （1） 法規(guī)不健全。 從目前的關(guān)于PMC模式的法規(guī)和資質(zhì)體系上來看，我國(guó)工程項(xiàng)目管理方面的法律法規(guī)不健全，有待提

7、高和完善。雖然有些建筑法規(guī)方面都有提到PMC項(xiàng)目管理模式，但是對(duì)如何開展總承包沒有配套法規(guī)文件，可實(shí)施性不強(qiáng)，很難操作。我國(guó)建設(shè)部等部分頒布的法律法規(guī)存在法律效力和實(shí)際推進(jìn)不夠完善，對(duì)PMC管理模式影響不大。工程監(jiān)理、咨詢、設(shè)計(jì)、施工等沒有形成完善的體系，存較嚴(yán)格的政策性問題，承包企業(yè)按照工程專業(yè)隸屬于不同的行政主管部門，PMC模式還處于初級(jí)層面，沒有明確資質(zhì)序列，并未進(jìn)入公測(cè)項(xiàng)目承包市場(chǎng)。在招標(biāo)投標(biāo)法和工程招標(biāo)投標(biāo)管理辦法中，對(duì)好多的階段如設(shè)計(jì)、施工、監(jiān)理等作了詳細(xì)規(guī)定，卻沒有對(duì)對(duì)PMC模式招標(biāo)投標(biāo)給出明確的規(guī)定，此外，沒有總承包的招標(biāo)文件范本和合同范本。 （2） 業(yè)主不成熟。 目前，我國(guó)部

8、分工程建設(shè)業(yè)主不喜歡總承包，因?yàn)閲?guó)內(nèi)很少有PMC管理模式的例子，很少利用項(xiàng)目管理承包商模式，大多數(shù)項(xiàng)目業(yè)主仍然習(xí)慣于傳統(tǒng)的設(shè)計(jì)、施工分別招標(biāo)，這為PMC模式的開展增設(shè)了障礙。由于傳統(tǒng)觀念的影響，我國(guó)業(yè)主在工程項(xiàng)目管理中都希望能掌握較多的權(quán)利，希望管的多并且管的具體；由于投資主體和管理體制問題，國(guó)內(nèi)業(yè)主基本都不選擇PMC管理模式；由于我國(guó)缺乏PMC管理經(jīng)驗(yàn)，業(yè)主不信任PMC；PMC模式項(xiàng)目市場(chǎng)相關(guān)的標(biāo)準(zhǔn)和手續(xù)不完善使PMC模式很難發(fā)展，并且很難進(jìn)入PMC模式項(xiàng)目市場(chǎng)。 （3） 企業(yè)實(shí)力較弱。 我國(guó)工程企業(yè)的實(shí)力與國(guó)外的企業(yè)經(jīng)濟(jì)體制、項(xiàng)目管理等方面相比，都存在很大的差距，其中，我國(guó)工程企業(yè)開展PM

9、C模式存在很多的障礙如融資能力、經(jīng)營(yíng)機(jī)制、高端人才等方面。隨著國(guó)家投資體制改革的深化、建設(shè)創(chuàng)新型國(guó)家戰(zhàn)略提出結(jié)束后，我國(guó)PMC模式出現(xiàn)了新的發(fā)展趨勢(shì)，使得PMC模式在我國(guó)發(fā)展步履維艱。 （4） 機(jī)遇與挑戰(zhàn)并存。 國(guó)際領(lǐng)先的企業(yè)都憑借自己的管理、技術(shù)融資能力很快的進(jìn)入了我國(guó)工程項(xiàng)目的市場(chǎng)，使得中外企業(yè)都面臨競(jìng)爭(zhēng)。隨著新項(xiàng)目新技術(shù)的增多，復(fù)雜話程度的增高，我國(guó)業(yè)主管理的能力很難適應(yīng)現(xiàn)在項(xiàng)目的需求，對(duì)PMC模式等項(xiàng)目市場(chǎng)的需求逐步的增大。為了提高經(jīng)濟(jì)效益，加快經(jīng)濟(jì)增長(zhǎng)，多利用資源，我國(guó)開始在工程項(xiàng)目領(lǐng)域推行PMC管理模式。我國(guó)在加入WTO的時(shí)候承諾，建筑工程承包領(lǐng)域的過渡期已結(jié)束，我國(guó)的建筑工程市場(chǎng)

10、將對(duì)外開放，我國(guó)企業(yè)面臨與國(guó)際跨國(guó)公司在國(guó)際、國(guó)內(nèi)兩個(gè)市場(chǎng)上同臺(tái)競(jìng)爭(zhēng)的嚴(yán)峻挑戰(zhàn)。PMC模式是建筑工程的高端市場(chǎng)，我國(guó)PMC管理模式企業(yè)將會(huì)與國(guó)外企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)的越來越激烈。 五、PMC在國(guó)內(nèi)與國(guó)外應(yīng)用存在的差異 PMC具有其它模式所不具備的一些優(yōu)點(diǎn)，在國(guó)際上也有了一定的經(jīng)驗(yàn)。但是。過于生搬硬套地引進(jìn)也會(huì)產(chǎn)生一系列問題，從根本上來說，這是由于我國(guó)自身的歷史文化因素決定的，因?yàn)槲覈?guó)與那些實(shí)施應(yīng)用PMC模式較好的國(guó)家或地區(qū)在以下幾個(gè)方面存在著顯著差異： （1） 法律體制上的差異。 現(xiàn)行建筑法等都只是一些具體法律規(guī)定，我國(guó)還沒有一個(gè)在工程項(xiàng)目管理專業(yè)和行業(yè)范圍的指導(dǎo)性實(shí)施準(zhǔn)則，法律法規(guī)對(duì)PMC模式引進(jìn)支持不

11、夠?！坝蟹ú灰?執(zhí)法不嚴(yán)”的現(xiàn)象隨處可見，好多的地方都沒能正確的實(shí)施。 （2） 社會(huì)文化上的差異。 PMC的部分要害在于協(xié)調(diào)各方之間的關(guān)系，關(guān)系特征又體現(xiàn)為社會(huì)文化差異。中國(guó)內(nèi)地與美國(guó)、英國(guó)、澳大利亞等國(guó)在地理地域、人種膚色、種族文化等方面具有明顯的社會(huì)文化差異；與日本、新加坡、中國(guó)香港之間的社會(huì)文化差異也不容忽視。社會(huì)文化上的差異可以影響項(xiàng)目管理上的差異。 （3） 管理理念上的差異。 由于法律法規(guī)的滯后性和法制意識(shí)薄弱，中國(guó)內(nèi)地工程建設(shè)管理理念側(cè)重于經(jīng)驗(yàn)管理，對(duì)于合同、協(xié)議等的管理認(rèn)識(shí)不足，國(guó)外工程建設(shè)管理理念與我們國(guó)家的管理理念存在很大的差異。 （4） 行業(yè)前期積累上的差異。 我國(guó)對(duì)項(xiàng)目管

12、理的系統(tǒng)研究和實(shí)踐起步較晚。而國(guó)外在這個(gè)領(lǐng)域已經(jīng)進(jìn)行了相當(dāng)長(zhǎng)時(shí)間的探索，并伴隨著理論的更新和實(shí)踐的應(yīng)用。比較而言。我國(guó)項(xiàng)目管理領(lǐng)域模式比較單一并且落后，項(xiàng)目管理人員素質(zhì)普遍都比較低，多方面仍不規(guī)范，前期實(shí)際經(jīng)驗(yàn)積累嚴(yán)重不足，整個(gè)項(xiàng)目的經(jīng)驗(yàn)也很不足。 （5） 承包商結(jié)構(gòu)組成上的差異。 國(guó)際上各國(guó)通行的承包商結(jié)構(gòu)組成為金字塔狀結(jié)構(gòu)。從上到下依次為國(guó)際型承包商（總承包商）、管理承包商（包括咨詢承包商）和施工承包商、勞務(wù)承包商。而國(guó)內(nèi)承包商結(jié)構(gòu)為不完整金字塔形：位于金字塔上端的總承包商沒有或極少。位于中間的管理承包商（或咨詢承包商）很少（大部分是設(shè)計(jì)院代替），施工承包商和勞務(wù)承包商則較多。要想勝任PMC項(xiàng)目的工作，承包商必須具備對(duì)工程項(xiàng)目全面管理的能力，但是國(guó)內(nèi)目前很少領(lǐng)域出現(xiàn)了此類承包商。因此目前應(yīng)該積極培育工程市場(chǎng)以促進(jìn)相關(guān)機(jī)構(gòu)的出現(xiàn)并且培養(yǎng)相關(guān)的人才。 六、國(guó)內(nèi)外研究現(xiàn)狀分析 國(guó)外的PMC管理模式是由從工程建設(shè)項(xiàng)目管理模式發(fā)展起來的發(fā)展的比較早。國(guó)外大多數(shù)大型工程公司都進(jìn)行項(xiàng)目管理承包服務(wù)，他們與研究機(jī)構(gòu)合作，建立了良好的項(xiàng)目管理體系和機(jī)制，是國(guó)際上領(lǐng)的水平，如項(xiàng)目管理手冊(cè)；項(xiàng)目管理程序文件；工程規(guī)定；項(xiàng)目管理數(shù)據(jù)庫(kù)；先進(jìn)的計(jì)算機(jī)系統(tǒng)和網(wǎng)絡(luò)體系；集成化的項(xiàng)目管理軟件。 我國(guó)屬于發(fā)展中國(guó)家，我國(guó)近年來在工程建設(shè)項(xiàng)目管理理論方面也在不斷地進(jìn)行研究和實(shí)踐，并在不