家族企業(yè)代際傳承：主要障礙與解決機制

1、家族企業(yè)代際傳承：主要障礙與解決機制摘要大量事實表明，權(quán)力傳承已成為家族企業(yè)發(fā)展過程中的生死結(jié)”。如何實現(xiàn)權(quán)力平穩(wěn)過渡，引導(dǎo)家族企業(yè)持續(xù)健康發(fā)展是一個亟待解決的問題。本文在分析家族企業(yè)代際傳承中存在主要障礙的基礎(chǔ)上，提出了構(gòu)建家族企業(yè)傳承機制的構(gòu)想。關(guān)鍵詞家族企業(yè)；代際傳承機制；障礙家族企業(yè)是全球范圍內(nèi)一種最普遍的企業(yè)類型。目前，我國內(nèi)地的民營企業(yè)中家族企業(yè)占70%以上。研究表明，無論在中國還是在其他國家，僅有33%的家族企業(yè)能傳到第二代以上，其中2/3的企業(yè)能走完第二代，13%的企業(yè)能走完第三代。大量事實表明，權(quán)力傳承已成為家族企業(yè)發(fā)展過程中的生死結(jié)”。如何實現(xiàn)權(quán)力平穩(wěn)過渡，引導(dǎo)家族企業(yè)持續(xù)

2、健康發(fā)展，是一個亟待解決的問題。本文就如何構(gòu)建行之有效的家族企業(yè)傳承機制進行討論。一、家族企業(yè)代際傳承的主要障礙1. 缺乏權(quán)力傳承規(guī)劃。缺乏權(quán)力傳承規(guī)劃是很多家族企業(yè)權(quán)力傳承失敗的主要原因。許多家族企業(yè)的創(chuàng)業(yè)者陷入了權(quán)力陷阱，他們認(rèn)為只有在他的統(tǒng)領(lǐng)下，企業(yè)才能發(fā)展，沒有人能夠替代他在企業(yè)中的地位和作用，直至在因年齡、健康等原因無力支撐時，才考慮權(quán)力傳承問題。另外，企業(yè)的象征作用也會妨礙傳承計劃的制定。對家族企業(yè)主特別是創(chuàng)業(yè)者來說，參與企業(yè)經(jīng)營，不僅是工作，而且是一種生活方式。企業(yè)早已成為他們核心認(rèn)同的一部分，是個人身份的象征。他們把失去對企業(yè)控制權(quán)和退休視為在家族中特權(quán)地位的改變和權(quán)力基礎(chǔ)的嚴(yán)

3、重削弱。接班候選人之間的沖突。家族中子女間在接班問題上的勾心斗角難以避免，這種爭斗包括所有權(quán)之爭和經(jīng)營權(quán)之爭。人們普遍認(rèn)為家族企業(yè)的產(chǎn)權(quán)十分清晰，其實不然。相對于國有企業(yè)、集體制企業(yè)而言，家族企業(yè)的產(chǎn)權(quán)是明確的（產(chǎn)權(quán)屬家族所有），但在很多家族企業(yè)內(nèi)部，產(chǎn)權(quán)并沒有明確到每一個白然人。例如，兄弟姐妹、夫凄或者父子共同創(chuàng)業(yè)的家族企業(yè)，其內(nèi)部產(chǎn)權(quán)往往是不明晰的。在創(chuàng)業(yè)初期，這一問題不會受到特別的關(guān)注。但當(dāng)企業(yè)的繼承問題出現(xiàn)時，產(chǎn)權(quán)問題就會顯現(xiàn)出來。即使企業(yè)內(nèi)部產(chǎn)權(quán)是明晰的，在所有權(quán)的繼承上，沖突也難以避免。當(dāng)企業(yè)掌門人有多個子女時，所有權(quán)和經(jīng)營（控制）權(quán)的分配等問題都會引發(fā)候選人之間的矛盾。接班人與企

4、業(yè)員工的沖突。在家族企業(yè)的權(quán)力傳承過程中，無論最終的接班人是家族成員還是外來職業(yè)經(jīng)理人，接班人與企業(yè)員工,尤其是企業(yè)元老之間都會產(chǎn)生一定程度的沖突。創(chuàng)業(yè)者將企業(yè)的控制權(quán)交給下一代，這時對企業(yè)內(nèi)部應(yīng)得利益的分配權(quán)就由創(chuàng)業(yè)者轉(zhuǎn)移到家族下一代接班人手中，接班人能否給予創(chuàng)業(yè)元老更多的應(yīng)得利益，會影響到創(chuàng)業(yè)元老對于接班人的滿意程度；同時創(chuàng)業(yè)者的經(jīng)營魅力下一代能否繼承、繼承多少，也關(guān)系到創(chuàng)業(yè)元老對于家族企業(yè)發(fā)展的信心。另外，家族企業(yè)的接班人能否認(rèn)可企業(yè)元老的工作作風(fēng)、工作能力、價值觀念也至關(guān)重要?？梢?，家族企業(yè)接班人和創(chuàng)業(yè)元老的沖突中主要源于創(chuàng)業(yè)元老對家族接班人能力的認(rèn)可和對白身的利益考慮，以及接班人對非

5、家族元老的信任等方面。家族企業(yè)的發(fā)展，實際上是指家族企業(yè)在企業(yè)創(chuàng)業(yè)者后代成員中的不斷延續(xù)和發(fā)展，在于后代人能夠保持和發(fā)展家族所有的企業(yè)，并為家族創(chuàng)造出更多的財富。因此，制定系統(tǒng)化的繼承機制對中國家族企業(yè)來說十分必要。盡早制定家族企業(yè)的繼承計劃是避免發(fā)生繼承矛盾的有效措施。因為，第一，未來繼承人培養(yǎng)需要一個過程，必須為掌握企業(yè)的權(quán)力和建立永續(xù)經(jīng)營而做好準(zhǔn)備，需要獲得家族成員、員工、供應(yīng)商、顧客等利益相關(guān)者的肯定、依賴和支持，需要在周詳計劃的引導(dǎo)下接受嚴(yán)格的訓(xùn)練。第二，為增強企業(yè)的安全性，防止不可抗拒因素的發(fā)生，如企業(yè)主去世、失能或突發(fā)事件的出現(xiàn)等，做到未雨綢繆。家族企業(yè)制定繼承機制的關(guān)鍵就是要制

6、定與家族企業(yè)戰(zhàn)略所匹配的繼承計劃。繼承計劃是中國家族企業(yè)的一項長期戰(zhàn)略，其實施的第一步是確定繼承候選人。如果家族企業(yè)能順利解決繼承人的選擇問題并搞好權(quán)力交接，則家族企業(yè)可以實現(xiàn)持續(xù)發(fā)展，并不斷走向繁榮，否則極有可能分崩離析，最終衰亡。二、家族企業(yè)代際傳承機制的構(gòu)建1.注重繼承人的選擇與培養(yǎng)。接班人選拔制度應(yīng)包括兩部分：家族內(nèi)繼承者的選拔和職業(yè)經(jīng)理人的選拔。初步選定家族內(nèi)繼承者是家族企業(yè)權(quán)力傳承計劃實施的第一步。初步選定的候選人可以是一人，也可以是多人。業(yè)主選擇候選人時應(yīng)綜合考慮年齡、學(xué)歷、能力、發(fā)展?jié)摿Φ纫蛩?。其中，能力是重要因素，發(fā)展?jié)摿κ顷P(guān)鍵因素。作為企業(yè)未來的掌門人，能力的內(nèi)涵十分豐富，

7、如組織能力、溝通能力、預(yù)測能力、創(chuàng)新能力等等。為了保證選擇的客觀性和公正性，可以聘請權(quán)威的人力資源測評機構(gòu)，對候選人進行專業(yè)測評。如業(yè)主有多個子女，應(yīng)將有繼承意愿的子女都列為候選人，營造競爭氛圍，激發(fā)他們的積極性和創(chuàng)造性，實現(xiàn)優(yōu)勝劣汰”，也可以在一定程度上減少確定最終繼承者時的矛盾沖突。如果對家族內(nèi)接班人的評價結(jié)果是否定，現(xiàn)任領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)果斷地放棄將企業(yè)傳承給家族成員的想法，開始廣泛地、有針對性地尋找成功執(zhí)掌過同類企業(yè)（如家族企業(yè)或產(chǎn)品類似的企業(yè)等）的職業(yè)經(jīng)理。實施繼承計劃的第二步就是對繼承人進行培養(yǎng)。家族企業(yè)要實現(xiàn)可持續(xù)發(fā)展，一定要高度重視家族成員的培訓(xùn)和教育，增加家族企業(yè)的人力資本。在繼承人的

8、培養(yǎng)過程中，還需要不斷對繼承候選人進行篩選和淘汰。繼承候選人有可能在若干年后接掌企業(yè)，成為企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)人，因此，他不但應(yīng)熟悉和掌握本行業(yè)的生產(chǎn)、經(jīng)營、技術(shù)等專業(yè)知識和技能，更應(yīng)具備一個成功領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)具備的領(lǐng)導(dǎo)能力。企業(yè)接班人應(yīng)具備的知能大體可分為：管理理論；技術(shù)知識；人文知識；實踐經(jīng)歷。在候選人實踐能力的培養(yǎng)上，國內(nèi)企業(yè)通常的做法有以下三種：一是通過讓候選人在家族企業(yè)內(nèi)從事某些具體工作進行培養(yǎng)。這有利于候選人充分了解企業(yè)的現(xiàn)狀和問題，有利于候選人與企業(yè)人員建立良好合作關(guān)系，但候選人天然的身份（企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者的子女），會使其在企業(yè)工作中，辦起事來，一帆風(fēng)順，少有挫折，不利于候選人能力的全面培養(yǎng)。二是讓子女在其他企業(yè)里實踐，然后接任企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者。這一方式有利于候選人吸收其他企業(yè)的管理經(jīng)驗和教訓(xùn)，并客觀評價白身能力，但由于對本企業(yè)的現(xiàn)狀缺乏了解，事前和員工溝通較少，因此，接任者適應(yīng)工作慢，遇到的困難較多。第三種方式是先讓候選人先在其他企業(yè)實踐幾年，再在本企業(yè)工作非最高領(lǐng)導(dǎo)者職位上鍛煉幾年，然后接任。這一方式吸收了方式一、二的優(yōu)點，克服了缺點，是較為理想的方案，但也有著明顯的不足：耗時較長。因此，為了增強這一方式的有效性，應(yīng)讓候選人盡早（如大學(xué)畢業(yè)）進入與本企業(yè)具有相似性（如同