不可忽視的采購管理的5大誤區(qū)

1、不可忽視的采購管理的5大誤區(qū) 誤區(qū)1：降低成本靠壓價 選購部門和人員掉進這個誤區(qū)，往往是源于公司高層的直接壓力。許多企業(yè)管理層對選購部工作目標的約束是直觀的量化指標，比如選購成本每年都要降低5%。巨大的指標壓力會限定選購部門的觀念和行為。 選購成本降低5%，一般就自然的落到可衡量的財務指標上，主要是選購價格成本。實際上，選購總成本的降低，包括選購價格成本、交易成本、處理退貨成本、物流成本、供貨中斷成本、客戶不滿足成本等多方面。交易成本、退貨成本、中斷成本等很難反映在財務指標中。出于完成指標的考慮，選購部門會本能的強調(diào)選購價格成本，而弱化甚至隱蔽其他潛在成本。 這也是為什么許多企業(yè)，甚至是行業(yè)領

2、先的企業(yè)，會埋怨現(xiàn)在的價格是越來越低，優(yōu)質的供應商卻越來越少了。 誤區(qū)2：選購就是貨比三家 許多企業(yè)認為，管選購只要保證“貨比三家”就行了，通常要求選購人員申報選購方案時供應至少3家報價，管理者選擇一家價格合適的就行，通常都是價格最低的。 這種樸實形式的詢價選購，是企業(yè)管理者對選購方法的直觀理解。他們很快就發(fā)覺，這種方法問題多多。這3家是怎樣選出來的？中間的代理商算不算數(shù)？為何同類別的選購會選出完全不同的3家報價？選購人員會不會通過操縱報價和評價來操縱決策？ 于是，企業(yè)管理者就要求選購人員只供應客觀報價，不能帶有主觀評價。結果，問題沒有解決，反而放大了決策風險，還免除了選購人員應有的決策職責。

3、 誤區(qū)不在于“貨比三家”方法本身，而是在于怎樣確保選出三家最合適的供應商進入比價環(huán)節(jié)。隨便選出三家，或者按選購人員的便利或個人意愿選擇三家，自然問題多多。 一種規(guī)避誤區(qū)的方法是“合格供方評審”。企業(yè)管理者組織成立特地的委員會，根據(jù)質量、成本等方面的要求，為各種類的選購劃定供應商范圍和標準。選購人員不能單獨打算這個范圍，也不能跳出這個范圍活動，并要對每次選購活動的決策支持信息負責。 誤區(qū)3：選供應商就招標 有些企業(yè)非常青睞招標，一到選購就招標。招標的確具有客觀、公正、透明的好處，但是并非全部選購都適合招標。哪種選購適用哪類方式，企業(yè)應依據(jù)企業(yè)自身狀況、選購品種的市場狀況以及供貨風險等來制定。 常

4、用的選購方式有招標選購、競爭性談判、詢價選購、單一來源選購等。 招標：對選購內(nèi)容的成本信息、技術信息把握程度不夠時，適合采用招標。招標的一個好處是可以把握真實的信息和市場狀況。 競爭性談判：招標難以組織或結果不抱負時，可以采用競爭性談判。競爭性談判與招標比較接近，但是允許報價人多次報價，雙方進行多輪談判。 詢價選購：對于已經(jīng)把握了成本、技術信息的選購項目，且有多家供應商，可以事先選定合格供方范圍，在此范圍內(nèi)使用“貨比三家”的詢價選購方式。 單一來源選購：對于只有少數(shù)合格供應商的選購項目，可以設法建立長期合作關系，爭取穩(wěn)定的合作、長期價格優(yōu)待和質量保證。 合理運用多種選購方式，可以實現(xiàn)對供應商隊

5、伍的動態(tài)管理和優(yōu)化。比如，一開頭，對選購內(nèi)容的成本、技術信息不夠了解，可通過招標來把握信息、擴大供應商備選范圍。當把握足夠信息后，可采用詢價選購。條件再成熟一些，我方能擁有較大話語權時，可固定一兩家長期合作廠家。在這動態(tài)過程中，假如對長期合作廠家不滿足，可以通過擴大詢價范圍或招標來施加壓力，以調(diào)整、優(yōu)化供應商。 誤區(qū)4：選購就是選購部門的事 選購總體成本的降低，乃至供應鏈的優(yōu)化，不是選購部門獨自就能實現(xiàn)的，這需要整個公司的參與。比如，要解決延遲交貨造成的供應中斷成本，需要產(chǎn)品研發(fā)、生產(chǎn)部門、計劃、甚至銷售部門之間的激勵制度統(tǒng)籌協(xié)作；而新供應商的發(fā)展，或者要突破單一供應商供貨的瓶頸，往往也需要選購、研發(fā)和生產(chǎn)部門的通力合作。 誤區(qū)5：選購信息靠檔案 太多企業(yè)和選購人員都很重視檔案的保存，而輕視信息的整理。檔案不等于信息。只有整理過的，根據(jù)一定思路來結構化的，才能叫做信息。有些企業(yè)和選購人員也意識到了選購信息管理有問題，但苦于沒有時間或沒有人員精力改進，于是打算把選購文件和記錄統(tǒng)統(tǒng)存檔，以待他日之用。 然而，真到需要分析時，需要系統(tǒng)整理以信息化時，卻發(fā)覺工程浩繁，且往往有重要信息丟失。比如，為了爭取最優(yōu)價格，選購人員經(jīng)常把不同規(guī)格型號的設備、甚至把不同類型的設備都打包詢價，而且每次打包的方法和數(shù)量都不一樣。這樣一來，歷次詢價信息無法落實到詳細產(chǎn)