產(chǎn)權(quán)一元化民營企業(yè)的分權(quán)與代理問題

1、產(chǎn)權(quán)一元化民營企業(yè)的分權(quán)與代理問題摘要:文章以企業(yè)決策權(quán)的分配和由此帶來的代理問題為討論中心，論述分權(quán)-代理與企業(yè)績效的相互關(guān)系，討論的范圍限定為產(chǎn)權(quán)一元化的民營企業(yè)。關(guān)鍵詞：公司治理；民營企業(yè)；分權(quán)；代理問題一、問題的提出（一）產(chǎn)權(quán)一元化的民營企業(yè)產(chǎn)權(quán)一元化的民營企業(yè)在本文中指企業(yè)所有權(quán)屬于一個(gè)人或一個(gè)家族的民營企業(yè)。這種產(chǎn)權(quán)模式區(qū)別于由一個(gè)創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)共同擁有企業(yè)所有權(quán)的模式。本文單獨(dú)論述產(chǎn)權(quán)一元化民營企業(yè)，主要是為了突出討論代理問題，而不用考慮股東之間的治理問題。（二）分權(quán)是民營企業(yè)發(fā)展壯大的必然結(jié)果分權(quán)是在企業(yè)規(guī)模擴(kuò)大的情況下，提高決策效率和決策準(zhǔn)確性的必然選擇。決策的兩個(gè)基本要素是決策主

2、體和決策信息。只有當(dāng)決策主體具備必要素質(zhì)并且決策信息能夠快速、完整地傳遞給決策主體時(shí)，決策才能同時(shí)實(shí)現(xiàn)效率目標(biāo)和準(zhǔn)確性目標(biāo)。理論上，可以在企業(yè)內(nèi)部挑選一個(gè)最優(yōu)秀的決策主體，然后將所有的決策信息都匯總到其手上，這樣就可以得到最優(yōu)決策。但事實(shí)上，一方面不存在對(duì)于任何決策都是最優(yōu)選擇的決策主體，另一方面決策信息的收集和傳遞都需要大量成本，并且信息收集可能不完全，信息傳遞可能造成信息丟失。所以在實(shí)踐中，應(yīng)該盡量使決策主體和決策信息靠近，方法就是分權(quán)。分權(quán)也是激發(fā)員工積極性的必然選擇。分權(quán)能夠加強(qiáng)員工的主人翁精神，提高主動(dòng)性和創(chuàng)造性。明茲伯格曾指出，人的因素對(duì)于組織創(chuàng)新具有決定作用。通過分權(quán)發(fā)揮人的正面

3、因素，將促成企業(yè)業(yè)績的進(jìn)*步提升。許多民營企業(yè)是從作坊式經(jīng)營開始的。在作坊階段，企業(yè)業(yè)務(wù)流程簡單，組織結(jié)構(gòu)也很簡單。一般來說，企業(yè)主是唯一的管理者，所有決策都由其做出，此時(shí)基本沒有分權(quán)問題。但隨著企業(yè)的發(fā)展，企業(yè)業(yè)務(wù)流程越來越復(fù)雜，組織結(jié)構(gòu)也復(fù)雜化，雇員增多，企業(yè)主不再是唯一的管理者，決策權(quán)開始分散了。企業(yè)主仍然是最高決策者，但許多重要決策已經(jīng)不經(jīng)過企業(yè)主了。（三）分權(quán)帶來的代理問題理論上來說，分權(quán)一定可以提高組織的運(yùn)行效率。但事實(shí)上分權(quán)將必然帶來代理問題。由于分配的是決策權(quán)，所有權(quán)仍然由企業(yè)主掌控。擁有決策權(quán)的各級(jí)管理者們，可能不盡力。不盡力將降低組織績效，而運(yùn)用決策權(quán)為白己謀利的后果則更嚴(yán)

4、重。代理問題的出現(xiàn)使企業(yè)的績效水平?jīng)]有達(dá)到理論上的最高水平，這個(gè)差距就是代理成本。二、分權(quán)模式及解決代理問題的思路企業(yè)主的目標(biāo)是提高組織的績效水平，一方面發(fā)揮分權(quán)的優(yōu)點(diǎn)，另一方面解決代理問題。本文將提出一些分權(quán)模式和解決代理問題的思路，并將其加以組合，得出綜合的解決方案。（一）分權(quán)模式對(duì)于只有一個(gè)所有者的民營企業(yè)，分權(quán)的關(guān)鍵在于決策權(quán)在企業(yè)主和員工之間的分配，員工之間的進(jìn)一步授權(quán)不是本文考慮的重點(diǎn)。這里首先需要對(duì)分權(quán)的客體作一個(gè)界定，即哪些權(quán)力是關(guān)鍵權(quán)力。企業(yè)運(yùn)行的三個(gè)要素是戰(zhàn)略、業(yè)務(wù)流程和組織結(jié)構(gòu)。與這三個(gè)要素相對(duì)應(yīng)的是三種決策權(quán)一一戰(zhàn)略決策權(quán)、業(yè)務(wù)決策權(quán)和組織結(jié)構(gòu)決策權(quán)。這三種類型的權(quán)力就

5、是分權(quán)的主要客體。決策權(quán)的分配是有程度區(qū)別的。依據(jù)企業(yè)主在決策過程中的參與度以及權(quán)力對(duì)企業(yè)影響范圍的大小這兩個(gè)維度，可以將員工的決策權(quán)分為強(qiáng)、中、弱等三個(gè)層次（見表1）。在有了強(qiáng)、中、弱三個(gè)層次的大致分類以后，就可以根據(jù)員工擁有多少“強(qiáng)”決策權(quán)對(duì)民營企業(yè)的分權(quán)模式做個(gè)大致分類。第一，集權(quán)制。在該模式下，企業(yè)員工擁有很少的“強(qiáng)”決策權(quán)。企業(yè)主擁有幾乎所有的重大決策權(quán)。第二，部門制（或地區(qū)制）。在該模式下，企業(yè)員工擁有很多部門或地區(qū)范圍內(nèi)的“強(qiáng)”決策權(quán)，企業(yè)主則保有最高決策權(quán)。第三，經(jīng)理人制。在該模式下，企業(yè)主趨近于名義上的最高管理者，員工擁有許多涉及企業(yè)戰(zhàn)略的“強(qiáng)”決策權(quán)。（二）代理問題及解決思

6、路從理論上說，設(shè)計(jì)一種使雙方利益完全一致的制度，可以完美地解決分權(quán)帶來的代理問題。但事實(shí)上，對(duì)于產(chǎn)權(quán)一元化的民營企業(yè)，決策權(quán)可能分散化，但所有權(quán)卻是高度集中的。獲得決策權(quán)的員工能不能真正地發(fā)揮主人翁精神？所有權(quán)之所以對(duì)個(gè)體行為有決定性的影響，是因?yàn)閾碛兴袡?quán)的個(gè)體享有直接分配權(quán)。個(gè)體通過一定的生產(chǎn)資料進(jìn)行生產(chǎn)，得到一定的成果。如果個(gè)體擁有該生產(chǎn)資料的所有權(quán)，那么個(gè)體就可以直接獲得成果。而對(duì)于不擁有生產(chǎn)資料的個(gè)體，要想?yún)⑴c成果的分配，就必須通過一定的評(píng)價(jià)程序。問題就出在評(píng)價(jià)程序上。由于信息不對(duì)稱，員工可以通過各種方式，欺騙企業(yè)主，用最省力的行為得到相同的回報(bào)。通過這樣的分析，就可以得到解決代理問

7、題的兩個(gè)思路：一是讓員工白發(fā)地選擇正確的行為；二是建立嚴(yán)格的評(píng)價(jià)程序，強(qiáng)化行為和結(jié)果之間的聯(lián)系。前一個(gè)思路屬于白我約束，后一個(gè)思路屬于制度約束。不管哪種思路，都是從所有者的角度出發(fā)來約束擁有各種決策權(quán)的員工。有學(xué)者指出，所謂公司治理，即約束經(jīng)理的“招”。這其實(shí)隱含了一個(gè)命題，即經(jīng)理（或稱有決策權(quán)的員工）在主觀上趨于違背所有者的利益。那么有沒有可能從主觀上就糾正這種趨勢？理論上，存在一個(gè)最優(yōu)均衡，使所有者和員工實(shí)現(xiàn)共同利益最大化。但事實(shí)上，擁有決策權(quán)的員工完全有動(dòng)機(jī)以犧牲共同利益為代價(jià)來侵占一部分所有者利益。不過，所有這些考慮的范圍都限于物質(zhì)利益形態(tài)的資源。在許多情況下，個(gè)體的效用不一定依賴于物

8、質(zhì)資源。因此，在實(shí)務(wù)中就存在一些方法使員工主觀上端正白身行為。企業(yè)主個(gè)人魅力、企業(yè)文化、工作內(nèi)容是影響員工主觀傾向的三個(gè)要素，這三個(gè)要素都屬于非制度性的“軟”要素。雖然本文缺乏實(shí)證性的數(shù)據(jù)研究，但有理由推測擁有強(qiáng)烈個(gè)人魅力的企業(yè)主可以大大激發(fā)員工的工作熱情，使員工從主觀上進(jìn)行白我約束。同樣，有理由相信擁有寬松、白由文化的企業(yè)比高壓文化下的企業(yè)更能發(fā)揮員工的主人翁精神。另外，工作內(nèi)容也是一大影響因素。創(chuàng)造性的工作內(nèi)容有利于發(fā)揮員工的主動(dòng)性，重復(fù)性的工作內(nèi)容不利于員工白主性的培養(yǎng)。發(fā)揮這三個(gè)要素的正面意義，可以稱之為軟性激勵(lì)措施。另外一個(gè)思路就是制度建設(shè)。制度主要包括兩種：物質(zhì)激勵(lì)；監(jiān)督。通過物質(zhì)

9、激勵(lì)減少雙方利益的不一致性，通過監(jiān)督減少雙方信息不對(duì)稱導(dǎo)致的影響。物質(zhì)激勵(lì)又包括了薪酬激勵(lì)和持股激勵(lì)。綜合上面所述的兩種思路，可以得到幾種側(cè)重點(diǎn)不同的代理問題解決方案。第一，“軟”方案。該方案強(qiáng)調(diào)培養(yǎng)員工的白我約束精神，以“軟性”文化作為建設(shè)重點(diǎn)。第二，物質(zhì)激勵(lì)方案。該方案強(qiáng)調(diào)通過各種物質(zhì)激勵(lì)措施，消除利益的不一致性。第三，決策復(fù)審制方案。該方案要求員工必須將所有重要決策的決策信息、決策過程和決策結(jié)果報(bào)告給企業(yè)主，使企業(yè)主有機(jī)會(huì)對(duì)員工的決策進(jìn)行監(jiān)督。上述方案并不互相排斥，可以同時(shí)運(yùn)用。（三）分權(quán)模式與代理問題解決方案的匹配不同的分權(quán)模式適用于不同情形的企業(yè)，也會(huì)帶來不同程度的代理問題。分權(quán)提高

10、決策效率的同時(shí)會(huì)帶來代理成本，而解決代理問題本身也有成本。通過組合不同的分權(quán)模式和解決代理問題的思路，可以得到以下幾種解決方案。第一，集權(quán)-復(fù)審方案。在集權(quán)模式下，只有很少的代理問題。重要的決策都由企業(yè)主親白做出，其他決策則需要報(bào)告給企業(yè)主，然后由企業(yè)主復(fù)審。第二，分區(qū)-復(fù)審方案。管理者在各白部門、各白區(qū)域內(nèi)進(jìn)行管理、決策，同時(shí)將決策的整個(gè)過程和結(jié)果報(bào)告給企業(yè)主，使企業(yè)主能夠掌控和監(jiān)督各個(gè)分權(quán)單位。第三，白主-激勵(lì)方案。該方案是經(jīng)理人分權(quán)模式和激勵(lì)方案的結(jié)合。這里所說的激勵(lì)方案包括了“軟性”的精神激勵(lì)和物質(zhì)性激勵(lì)（薪酬和股份）。在許多高級(jí)管理者也擁有戰(zhàn)略決策權(quán)的情況下，企業(yè)主可以通過一軟一硬兩種激勵(lì)，并配合其他監(jiān)督措施，約束高級(jí)員工的決策行為。三、企業(yè)特性對(duì)分權(quán)-代理方案效果的影響對(duì)于一個(gè)企業(yè)來說，績效是硬性的衡量指標(biāo)。保證戰(zhàn)略、流程、組織決策的正確性和效率，是提高組織績效的關(guān)鍵。不同的分權(quán)-代理方案對(duì)于不同的企業(yè)會(huì)產(chǎn)生不同的影響。下面將討論四種企業(yè)特性對(duì)分權(quán)-代理方案的影響，它們分別是企業(yè)規(guī)模、企業(yè)主素質(zhì)、業(yè)務(wù)內(nèi)容和業(yè)務(wù)范圍。（一）企業(yè)規(guī)模隨著企業(yè)規(guī)模的不斷擴(kuò)大，重要決策不斷增多并不斷專業(yè)化。因此，適