PMP-房地產(chǎn)項目全過程管理

1、Good is good, but better carries it.精益求精，善益求善。PMP-房地產(chǎn)項目全過程管理PMP-房地產(chǎn)項目全過程管理PMP-房地產(chǎn)項目全過程管理1Project Management項目管理知識體系(PMP)- 在房地產(chǎn)領(lǐng)域中的應(yīng)用項目管理知識體系(PMP)- 在房地產(chǎn)領(lǐng)域中的應(yīng)用Project Management引 言2Project Managementl世界500強(qiáng)企業(yè)的平均壽命是 _ 歲?l我國企業(yè)的平均壽命是 _ 歲?l我國房地產(chǎn)企業(yè)的平均壽命是 _ 歲?原因？統(tǒng)計數(shù)據(jù)：Project Managementn 企業(yè)的競爭優(yōu)勢:n 項目管理：通俗地講，

2、項目管理就是在一定 _ _ 下（如時間、資金、人力等），做一件事情，并有效地把這件事情達(dá)到預(yù)期目標(biāo)的 _ _ 。這種方法和手段就是對各種資源的一種_ _ ，但由于資源在客觀上都是各自_ _的，因此就需要對各種資源施加有效的_ _，使他們建立_ _的聯(lián)系，并各自充分發(fā)揮最大的效能。3Project Managementl 項目管理：是一種真正的 _ !是一種能夠創(chuàng)造巨大價值的 _ _ _ ！是一種真正的 _ !n 我國項目管理的第一個成功案例：-云南魯布革水電站Project Management?項目管理知識體系大綱:PMBOK（Project Management Body of Knowl

3、edge )?美國項目管理協(xié)會:PMI（Project Management Institute )?全球項目管理專業(yè)人員資質(zhì)：PMP（Project Management Professional )l 目前 PMP 正成為繼 #99ff99'>MBA 之后全國最熱門的中高級管理人員的培訓(xùn)科目項目管理知識體系及資質(zhì)簡介4Project Management學(xué)習(xí)項目管理的目的：掌握一種“科學(xué)”的管理思路。l 成功的管理：復(fù)雜的事情_化量化的事情_化簡化的事情_化專業(yè)的事情_化有序的事情_化Project Management項目基本特征_ _ 性_ _ 性_ 性_ 性_ _ 性_

4、 _ 性項目的特征_ _ 目標(biāo)_ _ 目標(biāo)5Project Management項目管理的約束邊界及目標(biāo)時間目標(biāo)質(zhì)量成本l 項目管理就是在一定約束條件下的“_管理”Project Management大項目（Program) 住宅小區(qū)的開發(fā)子項目（Sub-project) 一棟住宅任務(wù)（Task)土建工程子任務(wù)1（Activity1) 混凝土防水鋼筋子任務(wù)2（Activity2)子任務(wù)3（Activity3)項目（Project) 一期住宅6Project ManagementPMP 項目管理的九大知識體系（工程書P4圖1-1）項 目 綜 合 管 理人力資源管理 溝通管理 風(fēng)險管理 采購管理范

5、圍管理 時間管理 質(zhì)量管理 成本管理九大知識體系的四個輔助功能九大知識體系的四個核心功能項目管理框架項目管理目標(biāo)Project Management1. 房地產(chǎn)項目的綜合管理理論及過程2. 成本管理的內(nèi)涵3. 成本控制的管理思路及方法4. 結(jié)構(gòu)成本控制的技術(shù)關(guān)鍵點(diǎn)5. 成本優(yōu)化的各種案例分析6. 總結(jié)與互動交流目錄7Project Management項目綜合管理Project Management項目管理過程啟動收尾實(shí)施控制計劃8Project ManagementPDCA循環(huán)計劃 Plan? 明確目的和目標(biāo)? 確定成功指標(biāo)? 制定計劃和工作細(xì)節(jié)（內(nèi)容、順序、時間、資源、責(zé)任等）行動 Act

6、ion? 采取措施糾正問題包括調(diào)整計劃? 總結(jié)經(jīng)驗和教訓(xùn)并在以后應(yīng)用實(shí)施 Do? 執(zhí)行計劃完成工作? 應(yīng)用最佳知識追求所確定的目的和目標(biāo)檢查 Check? 收集數(shù)據(jù)對比實(shí)施結(jié)果與計劃差異? 找出差異原因和經(jīng)驗教訓(xùn)，以代進(jìn)一步解決問題Project Management項目管理過程圖開始階段 結(jié)束階段時間啟動計劃執(zhí)行控制 收尾投入大小項目管理過程的交迭和投入的大小9Project Management啟動階段：項目決策三件事項目決策確立及優(yōu)化目標(biāo)權(quán)衡利弊及優(yōu)劣協(xié)調(diào)干系人利益項目干系人：指積極參與項目的組織與個體，以及由于項目的實(shí)施或項目的成功，其利益會受到正面或負(fù)面影響的組織和個體。Projec

7、t Management權(quán)衡利弊和優(yōu)劣（項目決策第一件事）-方法1：“SWOT”優(yōu)劣分析內(nèi)因消極積極外因Strength OpportunityWeakness Threat行業(yè)均值10Project Management-方法2：雙指標(biāo)評估模型行業(yè)均值 _高低_高低權(quán)衡利弊和優(yōu)劣（項目決策第一件事）Project Management項目藍(lán)黃白綠紅黑跳躍_思維樂觀_思維感性_思維中立_思維謹(jǐn)慎_思維冷靜_思維權(quán)衡利弊和優(yōu)劣（項目決策第一件事）-方法3：六帽分析法11Project Management?列出干系人?按排列各主要干系人?對主要干系人關(guān)注點(diǎn)全面分析?對主要干系人進(jìn)行的分析?綜合平

8、衡，確定協(xié)調(diào)干系人利益（項目決策第二件事）Project Management確立優(yōu)化的項目目標(biāo)（項目決策第三件事）l應(yīng)滿足“雙向互動”原則l應(yīng)滿足 “SMART” 原則12Project Managementn 計劃的本質(zhì)是將帶到，并對 的事情進(jìn)行思考及預(yù)先安排，這樣你就可以通過的行為對產(chǎn)生控制。計劃階段p 計劃的過程也就是管理的過程。l 項目的決定了項目計劃的必要性。l 項目計劃為項目的測量和控制提供。l 促進(jìn)項目干系人之間的溝通，以達(dá)成。Project Management計劃階段：項目的計劃框架項目總計劃計劃計劃計劃計劃計劃計劃計劃計劃13Project Management實(shí)施階段：

9、流程管理流程象人體的神經(jīng)系統(tǒng),它確保了組織功能的正常運(yùn)轉(zhuǎn)與協(xié)調(diào)一致性流程是組織的基本運(yùn)作環(huán)境,直接影響到人的行為進(jìn)而影響組織的文化已經(jīng)習(xí)慣了!流程管理定義： 管理一個或者幾個流程的一種體制，把責(zé)任和義務(wù)_ _ _地分配給流程所有者，通過對流程的每個節(jié)點(diǎn)和要素進(jìn)行管理,以達(dá)成流程的績效目標(biāo)的過程。Project Management流程管理的好處保證目標(biāo)的持續(xù)實(shí)現(xiàn)保證目標(biāo)的持續(xù)實(shí)現(xiàn)提升組織的運(yùn)作效率實(shí)現(xiàn)管理一致性提升組織的運(yùn)作效率實(shí)現(xiàn)管理一致性實(shí)現(xiàn)管理模式的轉(zhuǎn)變實(shí)現(xiàn)管理模式的轉(zhuǎn)變構(gòu)建有競爭力的管理平臺構(gòu)建有競爭力的管理平臺通過流程管理實(shí)現(xiàn)流程的_ _ _ _，最終保證組織目標(biāo)的持續(xù)實(shí)現(xiàn)。理順內(nèi)部

10、運(yùn)作流程及流程之間的接口，減少 _ _ _，實(shí)現(xiàn)組織內(nèi)部運(yùn)營及管理的一致性。通過流程管理的實(shí)施將以職能為中心的傳統(tǒng)管理模式轉(zhuǎn)變?yōu)橐粤鞒虨橹行牡墓芾砟Ｊ剑?_ _ _通過流程結(jié)構(gòu)和流程網(wǎng)絡(luò)的建立，明確流程關(guān)系和流程運(yùn)行標(biāo)準(zhǔn)和要求，將最優(yōu)經(jīng)驗_ _ _。實(shí)現(xiàn)顧客的高度滿意實(shí)現(xiàn)顧客的高度滿意建立以_ _為關(guān)注焦點(diǎn)的流程管理體系，實(shí)現(xiàn)顧客的高度滿意，并提高顧客的信任度和忠誠度。組織內(nèi)部文化逐漸轉(zhuǎn)變組織內(nèi)部文化逐漸轉(zhuǎn)變以有形的流程影響組織的內(nèi)部文化并帶動組織文化的轉(zhuǎn)變 ,建立_的內(nèi)部文化。14Project Management流程管理是實(shí)現(xiàn)精益化生產(chǎn)的必然途徑創(chuàng)業(yè)期 成長期 成熟期規(guī)模/市場影響力發(fā)展

11、階段衰退期手工作坊粗放式規(guī)范化精細(xì)化精益化Project Management設(shè)計管理階段流程圖優(yōu)化案例設(shè)計階段流程優(yōu)化案例15Project Management控制階段：項目控制的基本原理時間績效（成本、工期）Project Management? 過程控制包括_ _ _ _ _ _整個過程的控制。事中控制的過程很重要，但_ _主動控制才是最有效的控制。有了_ _控制，有了_ _工序，執(zhí)行過程才能有備無患，才能游刃有余。控制階段：是對項目過程的控制- “過程控制” 不等于 “控制過程”? 控制過程就是控制執(zhí)行的過程，是_ _控制。16Project Management? 核實(shí)項目的范圍、

12、質(zhì)量，項目正式驗收? 清理項目合同，結(jié)清所有款項? 對項目過程及成果進(jìn)行_ _ _，總結(jié)_ _ _ ? 整理項目記錄，建立項目檔案? 進(jìn)行項目移交，轉(zhuǎn)移項目責(zé)任? 有計劃地_ _項目資源，迎接新的工作收尾階段：項目收尾的幾件事Project Management項目范圍管理17Project Management項目范圍的形成過程1：加法思維：在確保底線的基礎(chǔ)上_ _ _ _。抽水馬桶空調(diào)裝飾性吊燈復(fù)合木地板窗 簾墻內(nèi)網(wǎng)絡(luò)線隱式防盜門 抽油煙機(jī)隱式儲藏壁柜吊扇密封窗質(zhì)量約束成本約束時間約束Project Management項目范圍的形成過程2：減法思維：在追求理想的過程中_ _ _ _。項目

13、范圍總時間約束資源總量約束質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)約束18Project Management項目范圍管理的內(nèi)容：1.明確并理解客戶的_ _ _ _，綜合確定項目范圍的_ _ ；2.對可交付成果及工作內(nèi)容進(jìn)行分解和細(xì)化，界定項目范圍的_ _ ；3. _ _ _控制可交付成果的內(nèi)容及工作范圍。Project Management如何確定項目范圍的基準(zhǔn)l明確需求、除外和基準(zhǔn)業(yè)務(wù)請求基 準(zhǔn)除 外需求分析交付物? 提出不同范圍目標(biāo)的_ _ _ _? 對各備選方案的_ _ _ _進(jìn)行分析? _ _ _ _，確定項目范圍基準(zhǔn)19Project Management如何界定項目范圍的邊界WBS- Work Breakdow

14、n Structure (工作分解結(jié)構(gòu)）? 所謂 WBS ，就是一種面向項目可交付成果的項目工作元素的結(jié)構(gòu)化分組，它是項目團(tuán)隊為實(shí)現(xiàn)項目目標(biāo)而創(chuàng)造的必要的可交付成果，并按可交付成果做_ _ _ _，它組合和定義了項目的整個范疇。l WBS用_ _ _ 和_ _ _ 的方法明確規(guī)定了項目應(yīng)該包括的工作范圍及可交付成果。Project Management大樓裝修項目的WBS大樓裝修項目設(shè)計 采購 施工 驗收客戶需求分析門框裝修設(shè)計成本核算木材及膠板水電器材磁磚泥砂木制品制作水電安裝泥工施工自檢修正清場客戶終驗結(jié)算吊頂 家具 油漆20Project ManagementWBS的作用：? 建立_ _

15、 _的項目可交付成果，防止可交付成果的_ _，明確項目責(zé)任；? 幫助項目經(jīng)理建立合適的項目團(tuán)隊，明確團(tuán)隊成員的項目_ _及工作_ _ ；? 為項目的_ _投入、 _ _計劃、 _ _計劃的確定奠定基礎(chǔ)；? 為績效測量和項目控制定義一個_ _ _基準(zhǔn)；? 有助于項目_ _的初步分析。Project ManagementWBS- 是最基本的!- 也是最重要的！21Project ManagementWBS工作分解的原則：? 分解到可以明確地進(jìn)行_ _ _操作，使該工作成為一個相對_ _的勞動。? 分解到一個工作可以授權(quán)_ _ _負(fù)責(zé)，盡管它可能需要許多人共同完成。? 分解到一個工作可以制定精確的

16、_ _指標(biāo)，使 _ _ _ _沒有扯皮的余地。Project Management編寫項目范圍說明書：ü項目成果闡述ü工作范圍界定ü前提約束條件ü范圍免責(zé)條款22Project Managementl 范圍變更，有人歡喜有人愁- 對待變更的兩種心態(tài)l 范圍變更的控制思路設(shè)計變更原因分析?房地產(chǎn)項目的設(shè)計變更率控制在多少？l 房地產(chǎn)項目設(shè)計變更的原因分析項目范圍的變更控制思路Project Management國際通用的FIDIC條款對可變更范圍的規(guī)定ü _ _ _ _情況的出現(xiàn)；ü _ _環(huán)境的變化；ü 由業(yè)主或第三方提出的

17、設(shè)計改變；ü 承包人提出的 _ _的施工方法和工藝要求的改變；ü 監(jiān)理工程師_ _ _工程進(jìn)展的協(xié)調(diào)和變更的指示。項目經(jīng)理對待變更的兩條戒律? 只有正式提出的 _ _變更請求才能受理；? 只有經(jīng)過_ _的變更請求才能付諸實(shí)施。23Project ManagementFIDIC條款對工程變更處理的四大原則1. 容許變更的事宜，一般應(yīng)在_ _中寫明；2. 變更只能在原合同規(guī)定的工程范圍內(nèi)變動，不能對工程性質(zhì)大加改變，否則應(yīng)重新訂立合同；3. 工程量清單的內(nèi)容變更，幅度在合同總價的_ 之內(nèi)不考慮調(diào)整間接費(fèi)用，超過則要考慮；4. 只有監(jiān)理工程師才有權(quán)指令工程變更。Project M

18、anagement項目管理的哲學(xué)思想變 是 絕 對 的，不 變 是 相 對 的！不 平 衡 是 永 恒 的，平 衡 是 暫 時 的！變 是 絕 對 的，不 變 是 相 對 的！不 平 衡 是 永 恒 的，平 衡 是 暫 時 的！24Project Management項目時間管理Project Management說明及圖例：一、房地產(chǎn)開發(fā)業(yè)務(wù)劃分為六個階段：項目論證、項目策劃、設(shè)計管理、工程施工管理、銷售管理和入伙管理。二、工程施工管理階段和設(shè)計及銷售管理階段的時間存在重疊。三、本示意圖中僅列舉四個專業(yè)的工作內(nèi)容.：代表關(guān)鍵里程碑 ：代表某個階段的主導(dǎo)的專業(yè)任務(wù)，即其輸出會成為本階段其他專業(yè)

19、開展活動的輸入條件。：配合專業(yè)的任務(wù)。項目立項 主體結(jié)構(gòu)開工 開盤銷售 入伙項目論證階段 項目策劃階段 設(shè)計管理階段 工程施工階段竣工銷售管理階段入伙管理階段拓展?fàn)I銷設(shè)計工程組織項目論證初步產(chǎn)品定位規(guī)劃要點(diǎn)/規(guī)劃草案組織項目策劃/產(chǎn)品、市場及客戶定位研究概念規(guī)劃設(shè)計營銷策劃、項目推廣方案策劃、項目前期推廣及銷售前準(zhǔn)備方案設(shè)計 擴(kuò)初設(shè)計 施工圖設(shè)計設(shè)計配合、供應(yīng)商考察及招標(biāo)、施工準(zhǔn)備及樁基等工程施工主體結(jié)構(gòu)施工至具備預(yù)售條件工程施工至竣工驗收銷售及入伙配合工程施工配合、銷售配合及入伙配合銷售事務(wù)管理 入伙事務(wù)管理成本 估算 測算預(yù)算、標(biāo)底、合同價 進(jìn)度款、工程變更、招標(biāo)采購結(jié)算房地產(chǎn)項目的生命周

20、期及階段劃分25Project Management三級計劃管理體系計劃名稱 形式 編制時間 內(nèi)容 用途控制性節(jié)點(diǎn)計劃橫道圖 項目策劃階段表示各工作階段的進(jìn)度：開發(fā)、各設(shè)計階段、采購、施工、驗收、營銷、入伙規(guī)劃性的項目總體開發(fā)進(jìn)度計劃橫道圖網(wǎng)絡(luò)圖設(shè)計前期階段將進(jìn)度規(guī)劃中各階段劃分為較詳細(xì)的工作分項粗控制性的橫道圖網(wǎng)絡(luò)圖設(shè)計后期施工階段將總進(jìn)度計劃中各工作分項進(jìn)一步分解至工序控制進(jìn)度的執(zhí)行實(shí)施性進(jìn)度計劃計劃的編制是一個逐步_ _ _ _的過程。計劃的編制是一個逐步_ _ _ _的過程。Project Management項目計劃的幾個重要觀點(diǎn)：項目計劃的幾個重要觀點(diǎn)：l計劃是為了實(shí)現(xiàn) _ 。l

21、計劃根源于_，并應(yīng)考慮各種可能的_。l 計劃要盡早確定并及時滾動細(xì)化和更新有計劃才能有控制和管理的基礎(chǔ)26Project Management項目計劃的幾個重要觀點(diǎn)：項目計劃的幾個重要觀點(diǎn)：l 計劃制定：有 _ _ _的人參與有_ _ _ _的人參與能分解成每_ _ _ _人的工作計劃l 項目計劃是為了實(shí)現(xiàn)總目標(biāo)，也是為了預(yù)測和演練項目，通過計劃過程更好的理解項目，對各種可能出現(xiàn)的變化提前做好準(zhǔn)備，因此：計劃的_ _比計劃更重要。Project Management項目時間管理的幾個概念n縮短工期的方法有哪些？各有哪些優(yōu)缺點(diǎn)？?工序的自由時差：不影響工序的自由浮動時間；?工序的總時差：不影響的

22、自由浮動時間；?項目的關(guān)鍵路徑： 時差為零的線路；27Project Management單代號網(wǎng)絡(luò)圖示例施工總進(jìn)度計劃PROJECT進(jìn)度計劃及控制圖PROJECT工程進(jìn)度甘特圖示例Project Management時間儲備的原則：q每一項工作計劃應(yīng)盡量_ _（帕金森魔鬼法則）q總工期中應(yīng)有_ _ _ _的應(yīng)急儲備q節(jié)約時間與節(jié)約資金的獎勵應(yīng)_ _ _ _q好鋼用在刀刃上28Project Management時間成本曲線：H最低時間界限G最小成本點(diǎn) 工期資源成本曲線策劃設(shè)計施工的周期基準(zhǔn)案例Project Management個人時間管理：重要且緊迫不重要且不緊迫 不重要但緊迫重要但不緊迫

23、重要性緊迫性?計劃?放權(quán)?優(yōu)化29Project Management項目質(zhì)量管理Project Management質(zhì)量觀點(diǎn)的發(fā)展歷程符合性：規(guī)定標(biāo)準(zhǔn)（賣方市場）適用性：市場需求（買方市場）社會性：公共效益經(jīng)濟(jì)性：物美價廉滿意度：顧客至上30Project Management質(zhì)量管理的發(fā)展階段1920 1940 1960 1980 2000 QA：要素保證體系，供應(yīng)鏈保障1959可靠性：從設(shè)計著手改造產(chǎn)品的可靠性符合性：以統(tǒng)一標(biāo)準(zhǔn)檢驗質(zhì)量的符合性SQC：以統(tǒng)計分析法控制質(zhì)量的穩(wěn)定性19241942TQC：質(zhì)量持續(xù)改進(jìn)的循環(huán)過程1956ISO-9000 ：保證體系通用性1979TQM：全面保

24、證客戶滿意1983質(zhì)量管理水平年代Project Management質(zhì)量管理的七項原則1.客戶導(dǎo)向2.領(lǐng)導(dǎo)掛帥3.全員參與4.過程管理5.事實(shí)依據(jù)6.供方互利7.持續(xù)改進(jìn)31Project Management質(zhì)量管理的過程1.質(zhì)量計劃過程： 立法2.質(zhì)量保證過程： 執(zhí)法3.質(zhì)量控制過程： 司法Project Management項目質(zhì)量計劃1：客戶滿意度分析? 識別顧客的期望值? 研究客戶體驗值明確的需求客戶提出的需求合同標(biāo)明的需求隱含的需求?不言而喻的需求?調(diào)查發(fā)掘的需求?變革引導(dǎo)的需求客戶滿意度=客戶的 值客戶的 值 1?與顧客交換角色?與顧客溝通交流?研究顧客的行為32Project

25、 Management項目質(zhì)量計劃2：成本收益分析模型0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 費(fèi)用100%99%98%97%96%95%收益成本收益非線性函數(shù)曲線Project Management項目質(zhì)量計劃3：質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)的換位思考? 我們項目的質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)是什么？? 合作伙伴的質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)是什么？? 有什么差別？房地產(chǎn)公司與設(shè)計院的質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)對比33Project Management公司質(zhì)量計劃：標(biāo)桿經(jīng)驗對比分析標(biāo)桿高度自我高度質(zhì)量趕超計劃：第一步趕超計劃：第二步計劃：第三步第五步：第四步OK！Project Management質(zhì)量保證過程：相當(dāng)于事前控制、事中控制? 對設(shè)計過程

26、：各專業(yè)的統(tǒng)一技術(shù)措施、中間階段的圖紙檢查；? 對施工過程：施工組織設(shè)計、施工技術(shù)方案、旁站監(jiān)理、抽樣檢查、中間的檢查驗收、作業(yè)指導(dǎo)書、實(shí)施細(xì)則、戰(zhàn)前培訓(xùn)制度、樣板先行制度；34Project Management質(zhì)量控制：相當(dāng)于事中控制、事后控制? 對設(shè)計：圖紙交底會審、設(shè)計變更；? 對施工：分階段的檢查驗收、原因分析、整改；Project Managementp 建筑設(shè)計管理程序p 設(shè)計變更管理程序p 戰(zhàn)略采購管理程序p 施工承包商選擇控制程序p 現(xiàn)場簽證管理程序p 成本控制程序p 施工管理程序p 計劃管理程序p 入伙管理程序p 客戶投訴管理程序。n 設(shè)計任務(wù)書編制細(xì)則n 工程重點(diǎn)部位質(zhì)量

27、管理規(guī)定細(xì)則n 華南區(qū)域防水設(shè)計標(biāo)準(zhǔn)n 施工承包商考察工作細(xì)則n 華南區(qū)域防水工程管理作業(yè)指導(dǎo)書n 工程驗收工作細(xì)則n 材料成品半成品保護(hù)工作細(xì)則n 工程管理策劃制度n 鋁合金門窗防滲漏管理作業(yè)指導(dǎo)書n 外墻涂料施工控制細(xì)則。質(zhì)量控制的方法和依據(jù)：程序、標(biāo)準(zhǔn)、指導(dǎo)書、細(xì)則35Project Management質(zhì)量控制：質(zhì)量失控原因分析（魚刺圖的應(yīng)用）產(chǎn)生樓板裂縫材料因素方法因素人的因素環(huán)境因素材料配合比振搗設(shè)備攪拌設(shè)備情緒低落精神不集中管理不到位經(jīng)驗不足設(shè)計配筋振搗方式養(yǎng)護(hù)方式管線太密現(xiàn)場雜亂攪拌站太遠(yuǎn)期限太緊成本太低Project Management質(zhì)量問題分類統(tǒng)計圖0510152025

28、30金地翠園海景花園金地花園質(zhì)量控制：客戶滿意度調(diào)查及投訴案例分析36Project Management質(zhì)量控制：質(zhì)量問題解決方案（帕累托定律的應(yīng)用）原因問題l 客戶投訴的工程質(zhì)量問題： 80%是由造成的, 其中80%的滲漏有都是部位的滲漏。那么我們就集中精力找出這兩項問題的原因，并解決之。Project Managementp 建筑設(shè)計管理程序p 設(shè)計變更管理程序p 戰(zhàn)略采購管理程序p 施工承包商選擇控制程序p 現(xiàn)場簽證管理程序p 成本控制程序p 施工管理程序p 計劃管理程序p 入伙管理程序p 客戶投訴管理程序。n 設(shè)計任務(wù)書編制細(xì)則n 工程重點(diǎn)部位質(zhì)量管理規(guī)定細(xì)則n 華南區(qū)域防水設(shè)計標(biāo)準(zhǔn)

29、n 施工承包商考察工作細(xì)則n 華南區(qū)域防水工程管理作業(yè)指導(dǎo)書n 工程驗收工作細(xì)則n 材料成品半成品保護(hù)工作細(xì)則n 工程管理策劃制度n 鋁合金門窗防滲漏管理作業(yè)指導(dǎo)書n 外墻涂料施工控制細(xì)則。 鋁合金門窗防滲漏作業(yè)指導(dǎo)書質(zhì)量控制的方法和依據(jù)：程序、標(biāo)準(zhǔn)、指導(dǎo)書、細(xì)則37Project Management一個概念：與質(zhì)量相關(guān)的成本基本要求：不一致成本一致成本Project Management工程質(zhì)量案例工程質(zhì)量案例38Project Management保證了質(zhì)量，就是保證了進(jìn)度保證了質(zhì)量，就是控制了成本Project Management項目采購管理39Project Management房

30、地產(chǎn)項目采購的定義項目采購不同于一般概念上的商品購買，它包含著以不同方式通過努力從企業(yè)外部獲得貨物、土建工程和服務(wù)的整個采辦過程。因此，采購不僅包括采購建筑材料設(shè)備，而且還包括雇用承包商來實(shí)施土建工程和聘用咨詢專家來從事咨詢服務(wù)。材料設(shè)備采購 工程采購 咨詢服務(wù)采購Project Management項目采購管理的全過程供應(yīng)管理決策 制定采購計劃 實(shí)施采購計劃 合同跟進(jìn)收尾?自制決定?外購決定?外租決定?外包決定?品種價格?批量供期?供方條件?標(biāo)準(zhǔn)流程?交易實(shí)施?管理實(shí)施?詢價談判?簽署合同?簽約分權(quán)?合同跟蹤?合同收尾?文件歸檔40Project Management項目采購管理的根本決策：

31、自制外購?質(zhì)量因素?成本因素?工期因素n 相對交易風(fēng)險n 相對分工優(yōu)勢-自己最適合做什么？-做什么可以使自己的價值最大化？Project Management采購的談判技巧1.合作誠意2.主場做東3.少說多聽4.黑白換臉5.步步為營6.影子權(quán)威7.圍魏救趙8.最后通牒41Project Management合同質(zhì)量：措施、規(guī)范、圖紙、獎罰成本：合同價格、支付、結(jié)算工期：工期要求、進(jìn)度計劃、延誤賠償合同管理：工程項目管理的核心范圍：工作內(nèi)容邊界、變更管理工程的一切均在范圍、成本、工期和質(zhì)量這四要素的指導(dǎo)下，通過，來完成合同規(guī)定的義務(wù)。合同管理作為工程項目管理的核心，是法律、工程管理、成本控制、工

32、期控制、質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)的綜合體現(xiàn)。Project Management項目采購的合同計價方式及利弊風(fēng)險 風(fēng)險風(fēng)險 風(fēng)險賣方買方成本補(bǔ)償浮動價格固定單價固定總價42Project Management成本補(bǔ)償?shù)娜N計價方式?核定成本+比例利潤：總價=核定成本*（1+利潤比例）?核定成本+固定利潤：總價=核定成本+定額利潤?實(shí)際成本+獎勵提成：總價=實(shí)際成本+固定勞務(wù)費(fèi)+（估算成本-實(shí)際成本）*獎勵提成率Project Management限額設(shè)計合同案例? 限額的意義? 限額的內(nèi)容? 限額的數(shù)值? 限額的彈性? 雙贏的結(jié)局限額設(shè)計合同的效果案例43Project Management合同管理中的幾點(diǎn)心

33、得n 合同編制的內(nèi)容一定要n 合同的起草、擬定由多個部門共同完成n 運(yùn)用合同中的獎罰條款n 管理人員對合同要爛熟于胸，使合同成為指導(dǎo)管理的一種Project Management合同管理中的幾點(diǎn)心得n 如果將采用各種技巧來實(shí)施工程項目管理和控制成本比作“”，那么提高企業(yè)的整體合同管理意識和管理水平，就是“”。n 有效的工程項目管理是通過有效的管理實(shí)現(xiàn)的。44Project Management采購的批量與成本、風(fēng)險的矛盾？v 解決的最佳辦法？? 批量、庫存、成本；? 靈活度、風(fēng)險；? 節(jié)省了項目工作，提高了集團(tuán)；? 質(zhì)量保證性；? 建立企業(yè)之間的強(qiáng)強(qiáng)聯(lián)合，提高雙方的市場影響力和品牌知名度，實(shí)現(xiàn)

34、。- 適用于可通用的、標(biāo)準(zhǔn)化的部品Project Management項目風(fēng)險管理45Project Management項目管理中最大的問題是什么？Project Management風(fēng)險的認(rèn)知狀態(tài)：完全沒有風(fēng)險信息風(fēng)險信息本身不足風(fēng)險信息掌握不足完全掌握風(fēng)險信息不可能預(yù)見的風(fēng)險可準(zhǔn)確預(yù)測的風(fēng)險難以準(zhǔn)確預(yù)測的風(fēng)險46Project Management項目風(fēng)險的定義：項目風(fēng)險是指由于項目受所處的環(huán)境和條件的和，以及團(tuán)隊不能準(zhǔn)確或的因素影響，使項目的最終實(shí)施結(jié)果與干系人的期望值產(chǎn)生偏離，并造成損失的可能性。l 風(fēng)險管理的目標(biāo)是什么？Project Management項目風(fēng)險的變化趨勢47Pr

35、oject Management項目風(fēng)險管理的三階段：潛伏階段 發(fā)生階段 后果階段管理內(nèi)容：?并風(fēng)險?或風(fēng)險?開發(fā)風(fēng)險?開發(fā)危機(jī)管理內(nèi)容：?選擇風(fēng)險應(yīng)對預(yù)案?實(shí)施風(fēng)險應(yīng)對預(yù)案?緩解風(fēng)險?抵消損失管理內(nèi)容：?選擇危機(jī)處理方案?實(shí)施危機(jī)處理方案?實(shí)施災(zāi)難救助措施?資料存檔l 風(fēng)險管理哪個階段最重要？Project Management風(fēng)險預(yù)期值計算EMV（風(fēng)險預(yù)期值）=P（風(fēng)險概率）X I（風(fēng)險影響值)P：風(fēng)險概率，事件發(fā)生的可能性、頻率。I：風(fēng)險影響值，風(fēng)險發(fā)生后的收益或損失。EMV：風(fēng)險預(yù)期值，考慮風(fēng)險后的預(yù)期收益或損失。風(fēng)險與收益的量化：酒店開發(fā) EMV= ？成功率P=80%, 收益 I =

36、 +3 億失敗率P=20%, 損失 I = -5 億48Project Management項目的概率樹決策法：居住地產(chǎn)EMV=？高級公寓EMV=？成功率P=80%, 收益I = 6.0普通住宅EMV=？融資合作開發(fā)EMV=？貸款獨(dú)立開發(fā)EMV=？貸款獨(dú)立開發(fā)EMV=？融資合作開發(fā)EMV=？失敗率P=20%, 損失I= -2.0 成功率50%, 收益 10成功率90%, 收益 4.0成功率60%, 收益 6.0失敗10%, 損失 -1.5 失敗50%, 損失 -4.0失敗40%, 損失 -2.5-風(fēng)險預(yù)期值的應(yīng)用Project Management風(fēng)險的應(yīng)對策略u 規(guī)避u 轉(zhuǎn)移u 減輕u 接受

37、49Project Management風(fēng)險分擔(dān)和管理的原則1. 各方所承擔(dān)風(fēng)險程度與所得要相適應(yīng)；2. 由的那方承擔(dān)該風(fēng)險；3. 由管理和控制某風(fēng)險的那方承擔(dān)該風(fēng)險。1. 各方所承擔(dān)風(fēng)險程度與所得要相適應(yīng)；2. 由的那方承擔(dān)該風(fēng)險；3. 由管理和控制某風(fēng)險的那方承擔(dān)該風(fēng)險。Project Management溝通管理50Project Management溝通技能 VS 技術(shù)技能Project Management溝通的意義p一個優(yōu)秀的項目經(jīng)理在溝通上所花的時間應(yīng)該占 p一個人溝通的品質(zhì)決定了他的品質(zhì)p一個人溝通的能力是他一生中的能力51Project Management項目經(jīng)理的角色：溝

38、通的焦點(diǎn)項目經(jīng)理政府部門客戶老板弱勢職能經(jīng)理供應(yīng)商團(tuán)隊成員強(qiáng)勢職能經(jīng)理合作單位ü項目經(jīng)理最重要的的能力就是的能力Project Management溝通計劃右左后前下上WAYWHERE WHENWHATWHO? 溝通計劃首先要明確項目的溝通干系人，及各自的；? 完成溝通計劃表?？蚣苁剿季S：填滿這張表，就構(gòu)成一個完整的溝通計劃.52Project Management溝通的幾個注意事項p積極的“情緒”影響結(jié)果的統(tǒng)計:? 表情、目光、手勢、姿態(tài)等非語言占 %；? 音量、語速、語調(diào)、停頓等副語言占 %；? 語言內(nèi)容占 %。p兩個詞：多說“我們”，少說“你”、“你們”多說“我認(rèn)為”，少說“我

39、以為”Project Management溝通的幾個注意事項p溝通的過程1.聆聽2.發(fā)問3.區(qū)分4.反饋溝通過程應(yīng)是的，具有性53Project Management溝通的幾個注意事項p溝通的五要素? 比過程重要? 比內(nèi)容重要? 比表達(dá)重要? 比對錯重要? 比結(jié)論重要Project Management溝通中的沖突處理?進(jìn)度安排的沖突?項目工作順序的沖突?人力資源的沖突?技術(shù)觀點(diǎn)的沖突?項目程序的沖突?成本、費(fèi)用的沖突?個性的沖突?進(jìn)度安排的沖突?項目工作順序的沖突?人力資源的沖突?技術(shù)觀點(diǎn)的沖突?項目程序的沖突?成本、費(fèi)用的沖突?個性的沖突策劃設(shè)計施工成本營銷p 沖突來源54Project Management溝通中的沖突處理?強(qiáng)迫(強(qiáng)制)?撤退(回避)?接受(安撫、容納)?妥協(xié)（討價還價)?面對（解決問題):尋找共同，解決 ,達(dá)到?強(qiáng)迫(強(qiáng)制)?撤退(回避)?接受(安撫、容納)?妥協(xié)（討價還價)?面對（解決問題):尋找共同，解決 ,達(dá)到